转型-用对策略做对事80226.docx

《转型-用对策略做对事80226.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《转型-用对策略做对事80226.docx（150页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.149目 录引言、前言言、序、书书评3各方评说33作者简介44中文版序44前言告别过过去6第一部分为为什么要要转型111第一章残酷酷现实约翰和和郭士纳纳的故事事12非常不现实实的领导导人的66个习惯惯17请别再找借借口200第二章天翻翻地覆营商商环境的的结构性性变化220全球同步的的大市场场21投资泛滥的的世界223产能严重过过剩244买方市场杀手型型中介的的兴起225结构上有缺缺陷的行行业288过度管制330腹背受敌331为什么各公公司看不不到这些些变化的

2、的来临？32新的游戏规规则333第三章重新新定义管管理企业业的方式式34十字路口上上的制药药业377回归基本原原则388第二部分转转型的利利器：商商业模式式40第四章转型型的新模模式411商业模式究究竟为何何物？441商业模式是是如何发发挥作用用的？442评估外部现现实433财务目标445战略、经营营活动、人人员和组组织结构构45第五章商业业模式的的反复449揭开一个秘秘密499事实的威力力51KLM的商商业模式式53消失的优势势53商业头脑：做好商商业模式式55第三部分有有所变，有有所不变变57第六章危机机转型EMMC和思思科之所所为，太太阳微系系统之所所不为557EMC599EMC的商商业

3、模式式解决方方案622思科公司662思科公司的的商业模模式解决决方案664太阳微系统统公司664太阳公司的的商业模模式解决决方案666第七章重整整转型家居仓仓储的故故事677家居仓储的的商业模模式解决决方案770第八章创新新转型新3M的故故事7003M公司的的商业模模式解决决方案774第九章前瞻瞻转型汤姆姆森公司司的故事事74第四部分如如何为转转型做准准备744第十章眼观观六路775变革代理人人75保持领先地地位的工工具777第十一章做做好准备备如何何让企业业文化适适应现实实79企业的准备备工作779第十二章变变革的领领导作风风81新领导作风风的标准准81识别并开发发正确的的领导类类型844引

4、言、前言言、序、书书评3年前，我我们撰写写了执执行，但但是，事事实上，我我们才刚刚刚开始始漫长的的征程。在在继续我我们上本本书中的的思路的的同时，我我们进一一步思考考了自身身成功与与失败的的原因，以以及所了了解和观观察到的的其他人人的成败败原因。最最后，我我们发现现，这种种理想与与现实的的差距源源自人们们如何认认识自己己企业的的宗旨和和方向这这一根本本性的问问题。世界范围内内的过度度投资和和生产能能力过剩剩，互联联网出现现导致的的全球采采购和贸贸易，买买方市场场主导一一切行业业，全球球产业整整合加速速，大型型零售商商如沃尔尔玛在产产业链中中的力量量越来越越强，行行业利润润被无情情地压缩缩所所有

5、这些些因素都都导致了了破坏性性的、大大规模的的经济力力量的转转移，全全球商业业已经进进入了第第5个结结构性变变化的新新时期，过过去的做做法和熟熟悉的管管理办法法已经不不再灵验验。从第二次世世界大战战结束后后直到今今天，全全球商业业出现了了4个显显著的结结构性变变化时期期，而每每个时期期都产生生了新的的管理理理论和操操作实务务。现在在，我们们正处于于第5个个时期，而而这个时时期也在在要求我我们大幅幅度调转转过去的的航向。决决定着成成败的工工具、做做法和行行为可以以总结为为一句话话：要么么转型，要要么破产产。各方评说拉里博西西迪和拉拉姆查查兰新发发表的这这部专著著清楚无无误地证证明，对对于所有有追

6、求长长远目标标的企业业来说，“转转型”都都是至关关重要的的。在愈愈演愈烈烈的全球球化和不不断加速速的变革革趋势面面前，所所有的商商业领导导者都应应该把本本书当成成必修课课。除了了基本理理论的介介绍以外外，拉里里和拉姆姆还着重重采用了了案例研研究的形形式，生生动给我我们描述述了，为为什么有有的企业业能顺势势而动取取得成功功，为什什么有的的企业却却坐等变变革来吞吞噬自己己。JP摩根大通银银行主席席兼CEEO，威威廉哈哈里森世界经济正正在经历历前所未未有的根根本变化化，并在在重新确确立企业业领袖的的品质标标准。其其中，最最关键的的一点就就是对自自己面临临的商业业环境有有准确的的把握。在在转型型中，拉

7、拉里博博西迪和和拉姆查兰传传授了一一套条理理清晰、重重点明确确的方法法，能帮帮助你准准确描述述自己的的商业模模型，并并获得深深刻的洞洞察力，化化平凡为为神奇。通用电气气公司董董事会副副主席，NBC环球球公司总总裁席兼兼CEOO，鲍伯伯怀特特拉里博西西迪和拉拉姆查查兰又一一次把基基本原理理讲解得得清澈见见底，不不过本书书的价值值却远远远超出了了对常见见问题的的回答。最最为重要要的是，转转型告告诉读者者，究竟竟应该思思考什么么问题。戴尔公司司总裁，迈迈克尔戴尔对于今天商商业生活活，拉里里博西西迪和拉拉姆查查兰的著著作提供供了许多多深刻的的洞见。假假如你不不能适应应变化中中的商务务环境，那那么再好好

8、的执行行力也不不会起作作用。本本书包含含了许多多经典案案例，介介绍了不不同企业业在面对对新现实实时的转转型成败败，情节节引人入入胜。波音公司司总裁兼兼CEOO，贺师师统凭借自身丰丰富的商商业实践践经验，拉拉里博博西迪和和拉姆查兰雄雄辩地指指出，商商业领袖袖们最重重要的资资产，在在于诚实实地面对对现实，并并且勇敢敢地尝试试改变游游戏规则则。作者者构造的的“商业业模型”概概念，给给经理人人提供了了一个动动态的、灵灵活的和和现实的的指导，帮帮助他们们认清周周围的环环境，并并引导自自己的企企业在技技术与竞竞争的洪洪流中破破浪前行行。Veriizonn公司总总裁兼CCEO，埃埃文塞塞登伯格格作者简介拉里

9、博西西迪是美美国霍尼尼韦尔公公司总裁裁。霍尼尼韦尔是是一家资资产达2250亿亿美元的的多种技技术提供供商及制制造业的的领袖型型企业。博博西迪于于19557年作作为一名名实习生生进入美美国通用用电气公公司，并并先后担担任过通通用电气气信贷公公司的首首席运营营官、通通用电气气服务和和原料部部门执行行副总裁裁及总裁裁，以及及通用电电气公司司副总裁裁和首席席执行官官等职位位。拉姆查兰兰是一位位资深咨咨询业顾顾问，曾曾为包括括通用电电气、福福特汽车车、杜邦邦公司、EEDS、好好莱坞环环球影视视城和VVerzzon等等世界5500强强企业提提供过咨咨询服务务。他的的著作包包括CCEO说说、有有效的董董事会

10、、所所有行业业都是增增长型行行业等等。查兰兰博士曾曾经在哈哈佛商业业评论和和财富富杂志志上发表表过多篇篇文章，并并获得哈哈佛商学学院MBBA和DDBA学学位，目目前任教教于哈佛佛大学和和西北大大学。中文版序两年以前，中中文版执执行正正式发行行，而今今，我们们的新作作转转型又和读读者们见见面了。执执行在在中国的的销量已已经超过过了400万册，因因此，我我们对于于转型型的出出版也抱抱有特别别的期望望。要知知道，这这已是本本书的第第10个个外文版版本了。市市场反应应之热烈烈，使转转型一一问市就就登上了了纽约约时报和和华尔尔街邮报报的畅畅销书排排行榜。回顾刚刚过过去的220022和20003年年，我们

11、们不难发发现，世世界经济济进入了了前所未未有的面面临艰巨巨挑战的的时期。展展望未来来，商务务环境正正在发生生的深刻刻变化，对对于产业业界和企企业的领领导人提提出了远远远超出出过去时时代的新新的要求求。在执执行一一书出版版后不久久，我们们就开始始与来自自不同产产业、不不同市场场和不同同地区的的企业家家们会面面。这些些商界人人士各自自从事的的生意千千差万别别，但是是他们努努力“执执行”的的商业计计划所得得到的结结果却出出奇地相相似。他他们纷纷纷遭遇挫挫折，市市场份额额被蚕食食，利润润迅速缩缩水，每每个季度度的业绩绩表现都都被竞争争对手远远远甩在在身后。我们仔细分分析了这这些企业业的商业业计划，并并

12、且把他他们的战战略目标标与周围围的市场场环境进进行了比比对，结结果发现现了同样样的糟糕糕的事实实：他们们经常是是带着全全心全意意的注意意力和火火热的激激情，但但所执行行的其实实是错误误的计划划。为了了弄清楚楚错误的的由来，我我们深入入检测了了他们在在制订计计划时所所依赖的的假设条条件，然然后发现现了共同同的原因因。那就就是，他他们要么么没有真真正理解解复杂的的、精细细的市场场环境，要要么对于于自己的的管理团团队和员员工队伍伍的意志志和能力力缺乏自自知之明明。还有有，他们们没有掌掌握导致致消费者者购买方方式发生生变化的的内在机机制，也也丧失了了敏感地地捕捉预预示市场场结构细细微变化化的本能能。简

13、单单来说，他他们没有有理解和和面对现现实，没没有做好好“转型型”的准准备。这正是我们们感觉有有必要撰撰写本书书的原因因。英国的著名名小说家家HennryMMajoorToomliinsoon说：“将军军们往往往在准备备打过去去的战争争。”在在许多商商业领袖袖身上，我我们同样样看到，他他们正在在面向过过去的市市场、而而不是未未来的市市场进行行规划。另外，中国国的企业业家们将将要面对对的未来来现实是是什么样样的呢？在今后后，你们们的市场场是否会会出现天天翻地覆覆的变化化，你们们现在又又需要做做些什么么，以赶赶在变化化和竞争争者之前前完成自自己的“转转型”呢呢？以下这些就就是中国国市场将将面临的的独

14、特现现实：在令人眩目目的GDDP增长长率最终终冷却下下来之后后，中国国市场的的竞争格格局将如如何改变变？整个个劳动力力市场上上的新工工作机会会的提供供速度是是否会减减慢，广广大农村村地区的的生活水水平提高高是否会会受到制制约？中国的银行行体系将将如何进进行改革革，利率率制度将将如何调调整？利利率调整整又会对对企业的的财务状状况造成成什么影影响？是是否会影影响国际际资本流流动？人民币是否否需要升升值？如如果升值值的话会会带来何何种程度度的经济济冲击？中国的劳动动力成本本目前还还不及墨墨西哥的的1/33。但是是，对熟熟练工人人和技术术专家的的竞争最最终必然然导致劳劳动成本本的上升升，这一一情况会会

15、在何时时发生？上升幅幅度有多多大？速速度如何何？中国的劳动动力市场场出现了了哪些新新的形势势？最近近东南沿沿海出现现的劳动动力短缺缺是否会会演变为为全国性性的现象象？未来来劳动力力成本的的上升会会对企业业造成什什么样的的影响？中国作作为世界界最优秀秀的低成成本劳动动力外包包基地的的地位还还能持续续多久？（引自自华盛盛顿邮报报）随着中国政政府逐步步加强对对知识产产权的保保护，是是否会刺刺激更多多的外资资进入中中国的高高技术产产业领域域？2003年年，中国国所吸收收的外国国直接投投资数量量第一次次压倒了了美国。这这样持续续涌入的的资本大大潮将给给本土企企业带来来什么样样的变化化？是收收入的迅迅猛增

16、长长，还是是竞争对对手的成成倍增加加？（引引自世界界银行资资料）以上这些问问题，以以及其他他成百上上千的问问题，究究竟该如如何回答答？它们们对于你你所在的的企业未未来的增增长和繁繁荣又预预示着什什么？简而言之，对对于中国国的商业业领导者者来说，未未来充满满了机会会和变数数。中国国的经济济将继续续增长，创创新活动动将更加加繁荣，竞竞争也将将日益激激烈。成成功、失失败将更更为频繁繁地发生生，这就就是市场场。敬业业、创新新，成就就与风险险同在。恭祝诸位好好运。拉里与拉姆姆2004年年12月月，于纽纽约前言告别过过去现在，到了了我们彻彻底改变变企业思思维的时时候了。企业的任何何计划都都必须回回答如下下

17、3个问问题：我我们所参参与的游游戏的性性质是什什么？它它在朝着着哪个方方向发展展？我们们在这场场游戏中中如何赚赚钱？这这些问题题是企业业存在的的核心，是是商务思思维的根根本。但但是，不不可思议议的是，在在如今的的许多企企业中，这这些问题题却很少少有人提提起，更更不用说说得到充充分的回回答了。要想获得答答案，就就必须抱抱有坚定定的实事事求是的的态度。但但是，在在确定企企业宗旨旨、规划划企业未未来方面面，人们们现在通通常采用用的方法法却着实实地偏离离了实事事求是的的态度。如如今，许许多商界界人士深深深地陷陷入了歧歧途和误误区，他他们遮蔽蔽现实，而而不是揭揭示真相相。虽然然说，很很多人过过去已经经取

18、得了了成功。不不过在未未来，取取胜的人人将会减减少，因因为我们们很快就就会发现现,商务务环境远远不如过过去那么么宽容，可可以让人人们再犯犯错误了了。3年前，在在撰写执执行一一书的时时候，我我们把重重点放在在战略规规划及其其结果之之间的差差距问题题上成成果常常常赶不上上规划者者的愿望望。我们们在书中中指出，贯贯彻执行行是个被被企业所所忽略的的因素，并并阐述了了如何将将战略、运运营和预预算以及及人员和和流程有有机地联联系起来来，以取取得有效效的成果果。这是是一种基基于现实实的方法法，而且且我们倍倍感欣慰慰地看到到，不少少人从该该书中吸吸取了经经验，并并运用这这些方法法提高了了自己的的企业业业绩。但

19、是，事实实上，我我们刚开开始漫长长的征程程。在继继续我们们上本书书中的思思路的同同时，我我们进一一步思考考了自身身成功与与失败的的原因，以以及所了了解和观观察到的的其他人人的成败败原因。最最后，我我们发现现，这种种理想与与现实的的差距源源自人们们如何认认识自己己企业的的宗旨和和方向这这一根本本性的问问题。许多企业无无论其规规模大小小，都未未能很到到位地回回答这一一问题。人人们没有有充分理理解他们们参与其其中的游游戏，因因为他们们没有对对它进行行彻底分分析。他他们没有有问过自自己，是是否能够够实事求求是地赚赚到他们们希望赚赚取的钱钱，以及及其中的的原因。具具体地说说，他们们没有综综合分析析关系到

20、到一个企企业成败败的3个个基本组组成部分分：企业业经营的的环境、企企业需要要实现的的财务目目标，以以及在给给定环境境中实现现既定的的财务目目标所需需要的内内部活动动和能力力。为什么没有有这么做做呢？因因为到目目前为止止，他们们还没有有掌握一一套具体体的方法法让他们们从这个个层次上上理解商商业游戏戏。传统统的战略略规划程程序是个个大略的的概念，但但它没有有提供一一个基础础框架，没没能让人人们把主主要事实实牢固地地串接起起来，因因此已经经不够用用了。所有人都必必须全面面理解他他们所在在的商业业世界中中的真实实情形，而而且他们们需要一一个新的的方式将将自己的的商业目目标和企企业行动动与这种种真实情情

21、形融合合在一起起。我们们将运用用一个被被普遍曲曲解的概概念商商业模式式来阐阐述如何何通过一一个具体体而独特特的方法法来实现现这一点点。“商业模式式”（bbusiinesssmoodell）是一一个古老老分析工工具的新新名称。领领导任何何层次的的企业取取得成功功的人们们从第第三世界界简陋的的村庄里里的商店店老板，到到第一次次制定商商务计划划的创业业者，直直至全球球性公司司的首席席执行官官都在在商业模模式上下下过工夫夫，其中中大部分分凭借的的是直觉觉。如今今，电子子表格能能让你构构建非常常精细的的模式，但但其中的的基础内内容没有有改变：商业模模式能够够让你全全面而实实事求是是地理解解如何赚赚钱。我

22、们开发的的商业模模式是一一种可靠靠的、基基于现实实的程序序，用于于全方位位地考虑虑你的企企业的具具体情形形。它能能向你展展示如何何将必须须实现的的财务目目标、企企业的外外部现实实和内部部活动包括战战略、经经营活动动、人员员的选择择和开发发、组织织的结构构和流程程联系系在一起起。我们的商业业模式将将实事求求是的态态度纳入入到规划划企业方方向的过过程中，其其方法是是促使你你将有关关外部环环境的具具体情形形与你的的财务目目标、组组织机构构和行动动计划联联系起来来。它能能尽早而不是是到了太太晚的时时候告告诉你，什什么时候候你的企企业的基基础即即你的最最佳机会会所在地地会受受到冲击击，以及及你是否否需要

23、改改变内部部活动或或者商业业模式本本身。它它将成为为你转型型的主要要工具。现实情形是是，大多多数公司司的战略略计划都都不奏效效。其中中的一个个关键原原因是，人人们几乎乎没有花花费任何何时间，来来考虑把把外部环环境的现现实情形形、财务务目标和和企业的的内部能能力协调调起来以便这这些独立立的活动动能够融融为一体体。比如如，假设设你的财财务目标标之一是是12%的销售售增长幅幅度，但但你所服服务的市市场的总总体增长长幅度是是5%。如如果没有有旨在实实现最高高目标的的具体方方案比比如市场场营销、销销售奖励励、在合合适的岗岗位上安安排合适适的人等等等那那么，112%的的目标就就是痴心心妄想，该该战略奏奏效

24、的可可能性几几乎为零零。除非你通过过一个我我们所说说的“反反复矫正正”（iiterratiion）过过程进行行充分讨讨论，将将你的外外部环境境和财务务目标与与企业的的内部能能力融合合起来，否否则你的的商业模模式就不不全面、没没有效果果。正如如我们将将在本书书中阐述述的那样样，反复复矫正并并不是说说将关键键人物集集中在一一起，开开一次审审查会议议就够了了，而是是指一个个将工作作调整到到位的绞绞尽脑汁汁的反复复活动。一一旦你开开始了这这一过程程，你就就面对了了现实，建建立了一一个与现现实世界界同步的的追求赢赢利、增增长和繁繁荣的平平台。反复矫正的的过程能能让你面面对现实实中的世世界，而而不是你你希

25、望看看到的情情形。它它与“商商业头脑脑”（bbusiinessssaavvyy）的概概念密切切相关。人人们常常常用这个个词来形形容真正正精明的的商务领领导者们们，也就就是在如如何赚钱钱方面拥拥有敏锐锐、本能能感觉的的那类人人。商业业头脑决决定了你你是长期期持续地地领导企企业取得得成功，还还是偶尔尔灵光一一现或赶赶上好运运。我们对商业业头脑的的分析表表明，其其核心在在于本能能地或者者明确地地运用商商业模式式来选择择赚钱的的地点和和方式。具具有商业业头脑的的人心里里想着具具体的财财务目标标。这些些目标是是他们一一切行为为的参照照点，从从寻找外外部环境境中的机机会、威威胁，到到设计都都能够促促使他们

26、们利用机机会、避避免威胁胁的战略略、经营营活动、人人员和组组织流程程的组合合。结果果如何呢呢？具有有良好商商业头脑脑意识的的人们很很少事先先制定战战略。他他们设计计战略是是作为实实现其财财务目标标的一个个手段，而而不是相相反。他他们究竟竟是怎么么做到这这一点的的，我们们将通过过分析各各行各业业的公司司来详细细分析、说说明。我们所说的的都是些些什么人人呢？山山姆沃沃尔顿（SSamWWaltton），迈迈克尔戴尔（MMichhaellDelll），杰杰克韦韦尔奇（JJackkWellch）还有有，奥克克兰运动动家队（OOakllanddA誷）的的总经理理比利比恩（BBilllyBeeanee），你

27、你听说过过他吗？在大型棒球球联队圈圈子里，所所有人都都知道，富富人越来来越富，穷穷人越来来越穷。走走红的著著名球队队总是能能够在花花钱方面面超过小小球队，因因为他们们的收入入更多。在在聘用人人才方面面，有谁谁能比扬扬基队（YYankkeess）老板板乔治斯坦布布鲁纳（GGeorrgeSSteiinbrrennner）财财大气粗粗呢？扬扬基队与与波士顿顿红袜队队（BoostoonReedSoox）和和洛杉矶矶道奇队队（LoosAnngellesDDodggerss）这样样的大都都市市场场球队一一起，已已经按照照丰厚的的电视和和电台收收入确定定了一种种商业模模式，因因而他们们拥有大大量资金金来投标

28、标购买倍倍受推崇崇的球员员。奥克兰运动动家队是是个不起起眼的球球队，按按说注定定要归于于失败者者的行列列。但是是，比利利比恩恩却凭借借棒球界界最低的的工资开开支，摈摈弃了这这个最传传统的行行业的传传统智慧慧，创下下了过去去数年中中最辉煌煌的成功功记录。正如迈克尔尔刘易易斯（MMichhaellLewwis）的的著述钱钱与球（MMoneeybaall）中中所叙述述的那样样，比恩恩发现，棒棒球行业业奉行的的长达百百年的传传统基本本原理是是错误的的。他对对评判球球员价值值的传统统条件，比比如打击击率、打打点数和和全垒打打提出了了质疑。他他认为，这这些条件件与球员员为球队队做出的的贡献之之间并没没有什

29、么么关联。比比恩开始始应用新新的标准准来衡量量球员的的技能。比比如，到到达垒的的能力是是得分的的一个关关键部分分。击球球员接深深高球的的能力和和击球数数也就就是技术术娴熟地地掌握球球棒，让让投球手手尽可能能地多投投球既既能提高高打垒的的几率，又又有利于于消耗投投球手的的体力。通过运用这这种基于于事实的的新条件件来物色色球员，比比恩以较较低的费费用组建建了一支支新球队队，以老老眼光看看，这些些球员的的价值并并不大。用商业术语语说，比比恩拥有有商业头头脑，能能够认识识到棒球球界的结结构性变变化使得得他的组组织处于于劣势。他他没有急急于去设设计不同同的成功功战略，像像其他小小球队那那样根据据过去的的

30、条件来来使用球球员，而而是重新新琢磨出出了成功功的基础础。从根根本上说说，他设设计了一一个新的的商业模模式，为为奥克兰兰运动家家队创建建了根本本价值。*跟拥有商业业头脑的的其他人人一样，比比利比比恩面对对了他所所处形势势的现实实。转型型就是要要认识到到世界的的真实面面目，而而不是你你希望看看到的情情形，并并且有勇勇气去做做必须做做的事情情，而不不是你喜喜欢做的的事情。转型从来就就不那么么容易；至于为为什么来来自各行行各业的的人们（不不仅仅是是商业界界的人们们）要躲躲避现实实，不能能成功地地转型，其其中有各各种心理理上的原原因。但但是，墨墨守成规规的商业业思维的的代价正正在迅速速上涨，因因为这场

31、场游戏正正在进入入一个我我们未知知的领域域。所有人都意意识到，商商业形势势已经不不同于数数年前，但但是，能能够掌握握这种变变化的本本质和它它覆盖各各类企业业的速度度的人，却却寥寥无无几。商商业环境境已经发发生了重重大变化化。当本书付印印的时候候，经济济似乎又又回到了了快车道道。越来来越多的的企业正正在想方方设法增增长、创创新，并并且总体体上变得得更加大大胆。当当然，经经济的复复苏可能能有反复复，但是是，我们们假设在在你阅读读本书的的时候经经济还在在向前发发展。不不会改变变的事实实是，从从现在起起，过去去的好时时光已经经一去不不复返了了。全球化如今今已经是是一股波波及所有有企业的的力量，甚甚至包

32、括括那些一一度看起起来从事事的业务务很具体体、坐落落得很偏偏僻或者者规模很很小而无无需为此此担忧的的企业。其其中的一一个理由由是互联联网它它大幅度度地提高高了决策策和思路路传播的的速度，将将世界的的所有地地区都连连接成了了一个实实时的网网络。另另一个原原因是前前些年的的大幅度度信贷扩扩张。数数额巨大大、流动动性极大大的资本本已经导导致了全全世界范范围的过过度投资资，以及及从汽车车到电子子消费品品和软件件业等诸诸多行业业的产能能过剩。这这些因素素加在一一起已经经形成了了一个全全球性的的买方市市场。它它所产生生的结果果是商业业历史上上最大的的变化之之一：商商业的力力量从资资本所有有人和经经理的手手

33、中前所所未有地地转向消消费者和和中间商商，包括括像沃尔尔玛这样样的零售售巨头。全球价格差差异正在在成为每每个人的的衡量尺尺度。意意想不到到的新竞竞争可能能会来自自任何地地方。新新产品几几乎在一一夜之间间就成了了大众商商品。定定价能力力的丧失失和对毛毛利率的的无情挤挤压将继继续让各各企业噩噩梦不断断，无论论经济处处于弱势势还是强强势。这些变化很很可能使使你的企企业被淘淘汰出局局或者者是将你你的企业业带入一一个全新新的层面面。你会会面临什什么命运运呢？这这一点在在很大程程度上取取决于你你如何转转型，能能否清醒醒地认识识到自己己在不断断变化之之中的商商业环境境中所处处的位置置，并将将这种认认识演变变

34、成你的的财务目目标和行行动计划划。无论你遭受受的是短短期还是是长期的的冲击，当当务之急急是要认认识到你你的企业业的位置置并采取取行动。有有预见性性地采取取行动可可能会带带来巨大大收益，而而反过来来说，浪浪费了太太多时间间才动作作起来，则则会丧失失许多选选择机会会。具有商业业头脑的的领导人人们是在在自然而而然之中中表现出出这一点点的。人人们常说说，这种种技能是是天生的的；它是是人的遗遗传基因因的一部部分。有有些人的的确生来来就有这这种本领领（我们们就认识识其中的的一部分分人）。但但是，我我们相信信，几乎乎任何一一个好商商人都能能够开发发出这种种本领。商业头脑是是一种艺艺术，它它让你理理解企业业运

35、转的的基本要要素及其其相互之之间的关关联，而而这正是是我们的的商业模模式能够够让你做做到的事事情。它它给予你你一种全全面认识识你的企企业现实实情形的的新的途途径，让让你在开开始策划划任何行行动方案案之初就就心里有有数，并并且能随随着形势势的变化化定期调调整。有有了这一一现实情情形的图图像，你你就能够够回答以以下问题题：在我的企业业、我的的行业里里，赚钱钱的方式式是否在在改变？在我的行业业里，谁谁是赢家家？谁不不是赢家家？为什什么？具体地说，赢赢家们是是怎么赚赚钱的？如果我的企企业是赢赢家，我我需要采采取什么么措施来来保持领领先地位位？反过来说，如如果我处处于输家家的位置置，我具具体应当当采取什

36、什么措施施？我是不是处处于一个个增长型型行业？如果不不是，而而且我希希望继续续玩这场场游戏，那那么我怎怎么改变变游戏，或或者玩得得比竞争争对手们们要好些些？在发现并利利用因为为这些变变化而产产生的增增长机会会方面，我我的企业业是否身身手敏捷捷？有些人试图图通过谴谴责变革革或者忽忽略变革革来抵御御变革的的破坏力力。但是是，在这这个新的的环境中中，转型型必须成成为领导导作风的的重中之之重这这是组织织中各个个层次的的所有人人不能讨讨价还价价的行为为。世界各地许许多精明明的商人人都乐于于尝试新新鲜事物物。因此此，我们们预计，与与以往相相比，大大多数企企业都会会被要求求在今后后的100年中越越来越频频繁

37、地进进行变革革。而如如果他们们坚持自自己过去去的做法法和行为为，那么么很多企企业将无无法应对对变化。这并不是说说所有人人都必须须随时随随地改变变一切。我我们并不不同意有有些专家家的观点点他们们坚持认认为，变变革和创创新必须须是领导导人日常常工作的的一部分分内容。在在这个动动荡不堪堪的时代代，了解解哪些必必须改变变、哪些些不应当当改变将将成为又又一个重重要任务务。而要要做到这这一点，你你必须转转型，建建立一个个坚实的的商业模模式。我们在本书书第一部部分“为为什么要要转型”中中解释了了正在永永久性改改变许多多行业的的变化。第第二部分分“转型型的利器器：商业业模式”阐阐述了我我们的商商业模式式的作用

38、用，说明明了具有有商业头头脑的领领导人是是如何应应用其原原则的。第三部分“有有所变，有有所不变变”描述述了EMMC、思思科（CCiscco）、家家居仓储储（HoomeDDepoot）、33M和汤汤姆森公公司（TThommsonnCorrporratiion）是是如何运运用我们们开发的的商业模模式的框框架来确确定哪些些需要改改变以以及哪些些应该保保持不变变。第四四部分“如如何为转转型做准准备”阐阐述的是是你应当当如何预预测未来来事件、如如何调整整你的文文化来适适应必要要的变化化，以及及最重重要的是是如何何培养在在这个频频繁变化化的环境境中能够够取得成成功的领领导人。我我们在本本书的最最后附上上了

39、写给给我们的的朋友简简的一封封信简简是一个个同时面面临威胁胁和机遇遇的业务务部门经经理其其中包含含了有关关她和她她的班子子如何能能够更好好地转型型的一些些想法。现在，请继继续往下下读、去去转型吧吧。第一部分为为什么要要转型无论你经营营的是什什么类型型的企业业，无论论是一家家在多国国经营的的公司集集团，还还是街角角的一个个便利商商店，全全球性结结构变化化都有能能力让你你措手不不及。你你也许已已经进入入了一个个结构上上有缺陷陷的行业业而浑然然不知。即即便不是是这样即便你你看起来来正处于于春风得得意之时时你都都随时可可能糊里里糊涂地地跌个大大跟头。变化，无论论是突如如其来的的，还是是循序渐渐进的，有

40、有时都会会淘汰你你认为理理所当然然的一切切。忽略略这一现现实就就像近年年来许多多领导者者那样会带来来毁灭性性的后果果。我们们就见过过一些人人没能认认识到，他他们已经经无法肯肯定销售售额保持持稳定了了，更不不敢奢望望两位数数的销售售增长，换换句话说说，他们们的产品品再也不不能拥有有曾经的的定价力力量了。我我们还见见过一些些人错失失了变革革为他们们呈现的的绝妙的的增长机机会，因因为他们们没有注注意到自自己身边边发生的的变化。虽然商业人人士喜欢欢把自己己想像成成现实主主义者，但但实际上上，痴心心妄想、否否认事实实和其他他形式的的躲避现现实等习习惯却深深深地在在大多数数企业文文化中扎扎下了根根。然而而

41、，从前前还能够够将就的的事情，在在如今的的新环境境中却行行不通了了。不转转型将付付出沉重重代价。生产能力过过剩的问问题过过多的商商品和服服务追逐逐着数量量太少的的客户困扰着着从钢铁铁到计算算机和软软件的许许多行业业。其影影响并非非仅限于于具体的的行业或或领域，也也不止是是大型公公司。它它所波及及的是所所有类型型的企业业，包括括那些曾曾经太过过专业、规规模很小小或者本本地化的的企业，都都在为全全球范围围的变革革忧心忡忡忡。全球化的想想法已经经不再新新鲜，但但我们直直到最近近才开始始发现，它它所带来来的变化化比大多多数人想想像的都都要巨大大、普遍遍。其中中一个显显而易见见的征兆兆是美国国和欧洲洲的

42、各个个企业越越来越多多地依赖赖世界各各地的低低成本供供应商，不不仅依赖赖他们的的产品，还还依赖他他们的服服务。它它反映了了全球企企业整合合的加速速，预示示着大规规模、破破坏性的的经济力力量的转转移。与与此同时时，过去去10年年中的大大幅度信信贷扩张张和风险险资本的的大幅度度流动已已经造成成了世界界范围内内的过度度投资。最最后，像像沃尔玛玛和家居居仓储这这类强大大的零售售商在需需求链中中说话的的地位越越来越高高。这些些因素综综合在一一起，已已经营造造了一个个全球性性的买方方市场，导导致力量量的控制制权从资资本家和和经理的的手中史史无前例例地转向向中间商商和消费费者。在这个变革革快如闪闪电、形形势

43、瞬息息万变、竞竞争剧烈烈、价格格下滑、利利润被压压缩的时时代，过过去的做做法和熟熟悉的管管理办法法已经不不再灵验验。从第第二次世世界大战战结束后后直到今今天，出出现了44个显著著的结构构性变化化时期，而而每一个个时期都都产生了了新的管管理理论论和操作作实务。现现在，我我们正处处于第55个时期期，而这这个时期期也在要要求我们们大幅度度调转过过去的航航向。决决定着成成败的工工具、做做法和行行为可以以总结为为一句话话：要么么转型，要要么破产产。第一章 残酷现现实约翰和和郭士纳纳的故事事在结构转型型时期，最最普遍的的不现实实行为是是违反困困境之第第一法则则陷入入困境的的时候，不不能再无无谓挣扎扎。人们

44、们往往加加倍努力力，采取取自认为为是最佳佳的行动动。他们们常常能能取得英英勇无畏畏的结果果唉，可可是这种种结果几几乎无一一例外都都徒劳无无益，因因为他们们没有面面对新的的现实、实实现转型型。比如，许多多面临来来自国外外竞争的的经理们们仍然在在进行着着昨天的的战争。那那是日本本人用他他们高效效的制造造工艺发发动的战战争。如如今，就就连日本本人也无无法取胜胜。把你你的生产产率提高高一倍固固然是个个了不起起的成就就，但这这并不是是转型，因因为当你你的竞争争对手们们拥有全全球的供供应链且且成本仅仅仅是你你在自己己的国家家里能够够实现的的最低成成本的九九牛一毛毛时，这这种成就就并不能能救你的的命。如如今

45、的服服务业也也是一样样。客户户支持、后后台运作作、产品品设计，甚甚至连研研发领域域的部分分工作也也可以像像工厂那那样外包包。我们认识一一位名为为约翰的的经理人人，他是是某个企企业的部部门领导导人。220033年中期期，约翰翰和他的的高级经经理们正正在为他他们那个个年销售售额达55亿美元元的部门门编制220044年度的的战略计计划该该部门为为专业化化程度很很高的工工业市场场制造防防护层材材料。约约翰在过过去的55年多时时间里出出色地领领导了这这个分部部，并被被认为是是母公司司高级领领导班子子的一个个候选人人。他懂懂得经营营，与客客户的关关系也非非常好。最近以来，那那些客户户一直对对他说，他他们的

46、销销售业绩绩在下滑滑。客户户们承认认，约翰翰的产品品是市场场上首屈屈一指的的，但他他们面临临着降低低成本的的巨大压压力，而而且希望望自己的的所有供供应商都都能这么么做。约约翰认真真听取了了他们的的意见，并并转告给给了自己己的下属属。约翰的团队队都同意意，可以以采取若若干措施施来降低低成本。他他们制定定了一个个计划，关关闭4家家美国工工厂中的的1家，将将3家欧欧洲的工工厂整合合成2家家，竭尽尽一切可可能紧缩缩其他费费用开支支，并加加大研发发投入，以以便进一一步拉开开他们的的产品与与竞争对对手之间间的距离离。按照照以往的的经验，以以及所有有与会者者的认识识，这个个计划看看来十分分现实。这时，公司司

47、新来的的首席财财务官开开口了。他他刚加入入公司不不久，看看待事物物的角度度却更全全面。“以以我看来来，你们们好像在在朝着错错误的方方向前进进，”他他说，“如如果问题题是来自自于传统统的国内内竞争，那那么你们们的建议议就很有有效，会会在短期期内满足足客户的的要求。但但我所知知道的一一个事实实是，这这些客户户中，有有2家已已经开始始向中国国转移。其其他客户户无疑也也会很快快这么做做。他们们难道不不希望我我们以同同样大的的幅度降降低成本本吗？关关闭美国国的一家家工厂，整整合欧洲洲的工厂厂，只能能减少几几个百分分点的成成本，好好像动作作还不够够大。”约翰环顾一一下会议议室，注注意到他他班子里里的其他他

48、人看上上去跟他他一样茫茫然。“我我不敢肯肯定该做做些什么么，”那那位首席席财务官官继续道道，“但但我请你你们考虑虑一下，将将整个业业务转移移到中国国或者将将我们的的技术以以许可证证的形式式转让给给中国的的某个供供应商，这这样做有有哪些利利弊。”约翰知道，近近来有很很多企业业正在把把业务向向中国外外包。尽尽管如此此，这个个想法还还是让他他大吃一一惊。对对于本公公司来说说，这么么做简直直毫无道道理。“迈克，”他他对那位位首席财财务官说说。“这这不是我我们需要要做的事事情甚甚至不一一定是我我们能够够做到的的。你一一定知道道，我们们的很多多领先之之处在于于应用工工艺，其其中包含含了专利利技术和和人的经经验。怎怎么可能能在其他他地方进进行复制制呢？“不过，假假设我们们要把生生产放到到中国，那那我