大野语录--丰田巨额利润的秘密 科学的现场管理.docx

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1、图书简介介: 大野野曾任丰丰田副社社长，被被誉为“日日本企业业复苏的的救世主主”。丰丰田神话话的源泉泉在哪里里？如何何在现场场实践中中降低成成本，提提高效益益？本书书详细地地介绍了了丰田巨巨额利润润的秘密密。特别别是本书书增加了了丰田生生产方式式的新的的发展状状况。第一章 利益的的源泉来来自制作作方法前言（11） 初初版序言言在在最近数数年经济济增长低低迷的情情况下，产产业界的的关注点点集中在在了“丰丰田的现现场管理理”。日日本能率率协会自自昭和四四十七年年（19972）前前后起，就就在东京京和大阪阪进行了了几十次次相关的的研讨和和演讲会会，不论论何时，听听众都爆爆满。当当然这或或许与讲讲师的

2、阵阵容有关关，他们们是以丰丰田的大大野耐一一副社长长为首的的、开发发“丰田田的现场场管理”并并进行普普及指导导工作的的生产管管理部的的管理人人士。为为什么产产业界非非常需要要这个研研讨会呢呢？ 很荣荣幸，我我几次都都作为组组织人员员参加了了研讨会会，和大大野副社社长以及及各个讲讲师们有有过接触触，从他他们那里里学来了了不少东东西，同同时，通通过他们们和会场场中的参参加者热热情的交交流、回回答质疑疑，我感感到原因因可能来来自以下下情况：各各个企业业对今后后社会的的经济状状况都有有顾虑，他他们想摆摆脱现在在严峻的的经济态态势，在在竞争中中获胜，更更想从这这个“丰丰田现场场管理”的的思想和和实践中中

3、，探求求一些真真正的现现场管理理经验，并并且通过过其组织织和运营营，找到到自信。基于于这样的的认识，本本书以日日本能率率协会举举办的研研讨会为为基础，参参考丰田田提供的的相关资资料编辑辑而成。我我们的出出版意图图是，希希望这本本书能作作为各个个阶层的的管理者者和工作作人员实实践时可可供参考考的课本本，也希希望各位位产业内内的人士士把大野野语录作作为座右右铭去加加以运用用。我最初初接触“丰丰田现场场管理”是是二十年年前，这这期间，日日本能率率协会和和丰田的的密切关关系已经经相当久久远了。特特别是关关于“丰丰田现场场管理”，我我自身作作为咨询询顾问也也受到强强烈的吸吸引。去去年，我我们举办办了一个

4、个丰田现现场视察察研讨会会，有三三十多人人参加，为为期两天天。我们们得出这这样一个个结论：在“丰丰田现场场管理”严严格发展展的实践践历史中中，形成成了真正正的“实实在”或或者说是是“纯粹粹”的思思考方式式。让我我们来看看一看：经经营过程程是常有有变动的的，正是是应对那那种变化化才是经经营或管管理。为此此，就需需要在实实践中形形成企业业的这种种能力，要要抓住变变动中什什么是异异常情况况，什么么是重点点，并在在现场中中进行实实际看得得到的管管理。不不要隐藏藏问题和和无益的的东西，把把它挖掘掘出来放放到表面面，特别别是，要要排除由由于生产产过剩而而产生的的一些隐隐患，越越过这些些隐患去去发展企企业是

5、经经营的罪罪恶。正是是这严峻峻的挑战战，才锻锻炼了企企业的现现场应变变能力，才才有可能能不去追追求表面面的效率率而真正正地降低低成本。所以，只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”，才是对人的尊重。可是，这些想法说起来简单，做起来难。今天的丰田，也经历了昭和二十四年（1949）的几近倒闭的状态，经过了二十余年长久历史才壮大起来的，期间经过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。因此，如果您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解，是没有什么意义的。因为，即使一部分东西可以模仿，但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力，却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。可是，形成现场能力的时间应该是能够缩

6、短的，在这个意义上，如果本书能够对产业界的“真正管理”发挥作用，我们将感到不胜荣幸。在本书编写过程中，以丰田公司大野社长为首的生产管理部的诸位工作人员，给予了我们热情的指导，在此向他们表示真诚的感谢。最后，我还要提到的是，小会出版事业部的中园雄司主编，他也为本书付出了宝贵的时间和精力，在此一并致谢。日本能率协会常务理事 中岛誉富 写在新版版发行之之际前言（22） 写在新版版发行之之际以汽车车贸易摩摩擦为代代表，现现在日美美之间产产生了严严重的贸贸易摩擦擦，正因因为如此此，日元元不断升升值。日元元急速升升值，导导致人们们都要核核算利益益。大家家强烈地地认识到到降低成成本的重重要性。由由此，“丰丰

7、田生产产方式”的的真正价价值一直直在提高高，所以以我们必必须来重重新认识识一下丰丰田。针对对这种背背景，我我们决定定对昭和和五十三三年（119788）出版版以来就就广受欢欢迎的本本书进行行全面的的改版修修订，更更新其内内容。我我们确信信，它能能够为产产业界提提供些许许帮助。在当今这样经营状况不佳的时期，企业很有必要降低成本，形成有竞争优势的体制。同时我特别想强调的一点是，在经济高涨的时期，也需要进行准备、积累，并为企业体制的改善做出努力。在这本新书中，我们在很多章节都增加了丰田生产方式的新的发展状况，特别是新增加了以下两章：第五章 连接丰田和经销商、零件制造商的生产计划这一章描述了丰田最近利用

8、计算机生成的计划系统，这是对顾客多样化需求的一种应对措施，是一种灵活的生产计划，同时，我们还详细叙述了集团整体的网络化对策。第十章 海外的丰田现场管理为了克服日元升值和贸易摩擦，在最近的产业界，非常盛行海外生产，本章的内容应该能够适时满足世界需求。还有，本书将在以下几个地方进行详细论述：1、丰田生产方式的体系2、生产时间缩短法3、生产平衡的程度4、布告牌方式的运用5、定购销售的顺序6、根据作业顺序的变更而精简职员除了以上这些增补之外，我们删除了初版中那些已经老旧的内容、今天不再使用的技法和体系。可是，由于丰田生产方式的理念基本没变，因此初版中的内容实际还保留不少。产业界当前的课题是降低成本，我

9、们衷心希望，新版的本书能够为解决这一课题助一臂之力。另外，本书改订之际，不少内容引用于拙著Toyota Praduction system（译 丰田生产系统，讲谈社），特此注明！商业利益益与工业业利益 丰田田汽车在在昭和五五十九年年（19984）和和六十年年（19985）分分别获得得了21151亿亿和30083亿亿日元的的收益，这这已经成成为人们们谈论的的话题。对所有的企业来说，获得利益是经营成立的前提条件，或者说就是目标。那么到底这个收益是怎样获得的呢？在商业经营当中，一般要给购入的物品加上一定的差价，形成销售价，从而实现“低价购入高价售出”。一般说到赚钱，大家都会有这种强烈的印象，在报纸上

10、甚至可以看到认为“赚得太多的企业不好”的报道，那是因为“便宜买入高价售出形成的企业收益，实际来源于消费者，他们把负担加在消费者身上”。这是一种反社会的现象。那么，生产物品后再销售的工业也和商业一样，靠便宜地购买材料、部件等东西，然后高价售出产品来获利吗？或许还有人问：只有丰田可以极为便宜地购买到钢铁，也比其他的汽车商更低价地购买部件吗？其实并不是那样。就算是高价出售，难道只要在车上贴上丰田的标签，就能比其他公司的同种车高出5万或10万日元吗？那样绝对不行。也就是说，丰田买入的原料、材料、部件，还有支付的电费、水费等等都是和大家一样的，他们在同一个市场上购入，商品的价格也得绝对服从市场。即使丰田

11、自己要高价销售，实际上也实行不了，因为价钱一高，就难以出售。不只丰田如此，对于所有的企业都是同理。那么工业收益从哪里来呢？其实它就是在制作商品的过程中必须提高的商品附加价值。商业和工业的获利方法有所不同。不采取原原价主义义 如果一种种商品低低价购入入、低成成本制作作、高价价售出，那那么利益益公式就就表示为为：收益销售价价原价价另另外一方方面，采采购原料料的花销销，或者者是生产产产品所所需费用用，加上上收益，也也可以表表示为：销销售价原价收益这两两个公式式，或许许在数学学上是一一样的，但但是在丰丰田公司司，不采采取“销销售价原价收益”这这个公式式。在工业业中有原原价主义义这样一一个词。它它的理念

12、念是，生生产产品品，就要要消耗原原价，在在此基础础上加上上适当的的利润，就就是卖价价，其公公式表示示为：销售售价原原价利利益。如果果贯彻这这个原价价主义，那那么消耗耗东西是是没有办办法改变变的事情情，更何何况，在在追求利利润的这这个公式式当中，这这一消耗耗需要消消费者来来承担。在在这个竞竞争激烈烈的时代代，这样样的做法法不一定定能发展展下去。哪哪怕你想想采用这这个公式式也千万万不要实实施。另另外，所所谓收益益就是销销售价减减去原价价（收益益销售售价原原价），这这个公式式如何呢呢？如前前所述，汽汽车的销销售价大大体上取取决于市市场，因因此，为为了能获获得收益益，就要要尽量压压低原价价，正是是这一

13、点点产生了了利益的的源泉。 不要混同价值（value）和价格（price） 对顾客来说，正因为有了价值，产品才会按照某一价格出售。不能简单地认为，如果制造原价上涨，价格自然上涨。如果价格上涨，价值却没有发生变化，顾客大概也就不再买那个东西了。真正的原原价是梅梅干的原原料 原价价会因理理解方法法和观念念的不同同而有不不同的解解释。人事事费、材材料费、油油费、电电费，还还有土地地、建筑筑、设备备费用等等很多的的因素构构成了原原价。那那么，按按照实际际消耗把把上述费费用都合合计起来来，就是是原价吗吗？恐怕怕这是荒荒唐的错错误。“真真正的原原价”这这种说法法可能有有点奇怪怪。但是是，生产产一台汽汽车必

14、要要的人事事费实际际就是这这么多，材材料费也也是一定定量就够够了，这这些应该该才是原原价。例如如，我们们可以来来看一看看人事费费。今天天为了生生产某种种产品，只只是对那那些必要要的东西西进行了了加工，因因此而消消耗的工工数，接接近我们们这里所所说的“真真正的原原价”，但但是如果果加工了了明天或或后天需需要的东东西，将将会怎么么样呢？制制作出来来多余的的东西，放放在那儿儿不动的的话就会会影响工工作现场场，因此此需要把把它运到到别的地地方。这这样就增增加了搬搬运的工工数，同同时，存存放东西西还需要要相应的的空间、适适当的管管理，还还有数件件、囤积积等都会会增加，渐渐渐的，就就需要配配备产品品出入库

15、库房的发发票，为为此还需需成立事事务科、工工程进行行科。所所以，一一旦制作作出多余余的东西西，由此此而增加加的工作作量和人人员是没没办法计计算的。从事这些工作的人当然也得发给工资，如果作为人事费计算的话，最终这些都将成为原价的一部分。材料费也一样。如果只拿出今天使用的材料，那么应付今天的工作是没什么问题，但是，如果我们调查一下，就会发现，一般的材料商店都会尽可能的存放十天用的东西，很多情况下，仓库中也有存储一个月或两个月的东西。更有甚者，还存放着半年的用度，这些情况都并不罕见。购买材料要支付金钱，在材料费之外还有利息；保管物品会有破损、生锈等细节性的情况，结果可能造成材料没办法使用；或者设计有

16、了大的变动，不再需求库存的材料；销售额变动也不再需要材料等，都会造成浪费。这种情况下，那些没用的或因不能使用而丢掉的材料费也得作为总的材料费之一，进行计算。那些都成为商品原价的内容。大体上来看，原价就是这样，“制作物品真正必要的原价”以外的人事费、材料费等浪费的东西也要被计算在内的。丰田就是从这样的情况当中总结出来一个经验：“真正的原价是晒干的梅子的原料”。梅干由原料制成，但是却要让它膨胀成酸橙的大小，还要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然还应付说降低原价，那是不行的。原价因制作方法而改变我曾经说过丰田不采用原价主义。但是，如果我们深入思考一下原价主义，就会发现，它的深层包含这样的的思考方式：“不论用

17、什么样的制作方法都不改变原价”。如果真的不论用什么方法都不会改变原价，那么不实行原价主义企业也就难以存活了。不过，不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费，会因为改变了制作方法而消失。因制作方法的不同，原价也会有相当大的改变。丰田总公司的旁边就有生产汽车锻压部件的公司，昭和四十八年（1973）它经营出现了困境，更换领导层后一切从头开始，经过全体职员共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打开了一个崭新的局面。现在它也是一个收益极丰的公司，但是据社长介绍，国税局的调查员来进行税务监督，问他们：“为什么在社会经济比较好的昭和四十八年（1973）你们出现了赤字，但是在昭和五十一

18、年（1976）大环境不好的情况下却有了赢利呢？”社长说，“那是我们进行改善、企业全体员工也努力工作的结果”，但是监督员还是半信半疑。这确实是一个“原价因制作方法而改变”，从而使收益也改变的好例子。生产技术术和制造造技术 现在在，丰田田月产丰丰田车近近三十万万台。可可是，在在昭和二二十七年年（19952），十十个人每每月才生生产一台台卡车。昭昭和三十十六年（119611），丰丰田月产产量达一一万台，从从业人员员一万人人，大体体上相当当于一人人制造一一台。这这二三年年，月产产达到了了二十八八万至二二十九万万台，在在丰田工工业与丰丰田销售售两公司司合并后后，包括括总部、名名古屋分分社（原原丰田汽汽车

19、销售售公司）和和其他的的间接部部门，从从业人员员共有六六万一千千人，所所以相当当于每人人每月生生产近五五台汽车车。光算工工厂里的的员工有有三万四四千人，相相当于每每人每月月生产88.5台台汽车。丰田在海外也有工厂，同样组装花冠和克罗那，但是，比起在日本，要花费五倍到十倍的工数，即使是同一个丰田，也由于时代和地域的不同有着差别。这种差别，一部分来源于设备，但很大程度上还是由于制作方法不同。因此，常年致力于改善制造方法，可以说就是今天的“丰田生产方式”。制造产品的过程中有两种技术，其一是生产技术，再一个是制造技术。简而言之，生产技术就是制作某种物品的技术，一般经常用到的“技术”，可以认为就是“生产

20、技术”。与此相对，制造技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。如果把生产技术看作固有技术，那么制造技术就是管理技术，所以丰田方式指的是制造技术。“原价因制作方法而改变”，指的就是制造技术。从生产技术方面来提高水平当然很重要，但是，今天无论怎么生产，生产技术都不会有多大差异，形成差别、大大改变原价的，是这种对设备、人员、材料的使用方法。所谓“不不能做到到”就是是智慧不不足 如果果你去工工作现场场，就会会看到一一些带着着白帽子子的工长长，他们们或者是是做了330年的的组装工工作，或或者做了了25年年的锻压压工作，在在这个地地方，他他们是神神一样的的人物。机器或者零件出了毛病，工长

21、只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他们修复。对于一般的作业员感到很吃力的毛病，他们用小锤子当当地砸几下，就都回到了正常状态。即使是那些具有相当精细度的工程，他们也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的误差。他们具有其他人无法仿效的特殊本领。但是，令人遗憾的是，他们拥有这样的能力，却完全不关心工作的流程。在这样一个流水线上，过去的最高记录是一天一万五千件，如果要做一万七千件他们就会简单地拒绝说力不能及，其中有两千得去订货。制作锻压模型的员工也是这样，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就会出现次品，日程也受到影响，至于什么时候能完成就不清楚了。这样的情形，在一般公司里都会存在，

22、因为可能一个公司制作模型的技术是优秀的，但是掌握全部工作流程的方法和对设备、人员、材料的使用方法，也就是制造技术却是难以恭维的。在制作现场，经常会有人说“那不是能力不足，而是人员不够”，但是实际上，很多情况下只要物品的生产流程、配置方式稍微变化一下，不出一个月，原来一直强调完不成的工作就能够完成了，岂止是能够完成，还会出现过剩，甚至考虑是否稍微削减一些人员。 我们可以进行工时（Man Hour）的计算，但是结果不能得出“人手不足”、“不能做”这样的判断。工时不是可以推测的，能力可以因智慧的无限而扩大。“劳动”与与“活动动” 从事事工作叫叫劳动。有有人把劳劳动看成成能让周周围的人人感到愉愉快的事

23、事情。但但是丰田田对工作作有一个个严密的的定义：推进工工序，提提高附加加价值。因此，劳动仅限在推进一项工序的动作、提高附加价值的动作上。例如， 在现场作业中，取东西、放东西、摞东西或者找东西，这样的动作，是一种单纯的活动，不可以说是劳动。一个人拿着薪水，就得来公司工作，如果在公司中总是什么都不做，就会感到不安，这倒并不是因为日本人勤奋。在这样一份工作中，当然会有为了制造产品而真正实施的必要动作、能够推进工序的动作和没有此类意义的动作。而后者就是一种浪费。其实不论在哪个工厂，我们都能看到这样的情况。作业员好不容易用滑道或传送带连接起了各个工序，可滑道或传送带之上却放置了两三层物品。如果只放置一个

24、，辊式传输机能够轻松移动，但由于放置了两三层或者传送带上堆得满满的，根本不能顺畅移动，后面的工序想取一个物品是非常麻烦的。作业员每取一个物品就要无谓地紧张一下：其他物品有没有哗啦掉下去，是否夹住了指头，同时，又花费了劳力，这样做工作，只会让人感到很辛苦。我们取东西或放东西，只是把物体的位置稍微改变一下，物品本身不过是离地球的中心远了三厘米或者是近了一米。如果用这样的思考方式来区别现场作业的话，那么我们就会明白，以前我们当作工作的事情只有一半是有用的，不论你看到一个人多么繁忙地工作，其中的一半时间都没在工作，他不过是在活动身体而已，这种浪费是很了不得的。这种浪费的工作状态必须改变！减少工数，就是

25、减少这个浪费的部分，从而增加劳动的比例，而且，这个和强化劳动完全不同，并不是使图中的圆圈增大。 不论你怎么活动也不会成为劳动，劳动要推进工序、完成工作，减少浪费，提高效率。管理监督人必须努力把部属的活动转化为劳动。提高劳动动密度 一般般说来一一提到工工数减少少，就会会自然和和强化劳劳动联系系起来，但但是在丰丰田，劳劳动密度度和劳动动强化的的内涵有有如下区区别：一点点也不改改善以前前的工作作，只是是增加工工作量，这这叫劳动动强化。例例如，原原来一个个小时做做十个产产品，现现在不改改善设备备和作业业的情况况，却要要求员工工每个小小时增加加到十五五个。如如图所示示，圆圈圈外鼓出出的包就就是指这这种情

26、况况。与此相相对，利利用工数数减少进进行的合合理化操操作，就就是通过过改善，把把活动中中浪费的的部分改改变为劳劳动。我们们还是举举一个例例子，如如果有五五个螺栓栓，应该该完全拧拧上，但但是作业业人员贪贪图省事事就只拧拧上四个个，或者者虽然拧拧了五个个，却都都没拧紧紧，这种种应该做做的事情情没有全全部做就就叫做怠怠工。丰田田的减低低工数的的活动就就是排除除浪费的的活动，使使之转变变为“劳劳动”，从从总体上上减低工工数。而而且，这这种做法法排除了了那些不不能带来来利益和和不能推推进工序序的行动动，把人人们的能能量与工工作有效效地连接接在一起起，还体体现了对对人的尊尊重。为公公司奉献献了自己己宝贵的

27、的能量和和时间的的人们，不不要把精精力倾注注在那些些不能真真正有效效的工作作上，那那样做事事没有什什么价值值。同时时，这也也与尊重重人性的的原则不不符。如如果自己己做的事事情发挥挥了作用用，人们们就会产产生价值值意识，才才会感受受到工作作的有意意义，以以后也会会越发有有干劲。如果工数减少引起无视人性的劳动强化问题，大概由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。按照这种方式来考虑，劳动密度就成了劳动/活动，分母是“活动”，分子是“劳动”，而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子，而是使分母变小（除去分母中浪费的部分），它的理想情况是劳动密度为百分之百。昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少

28、浪费，提高能率”，这也是缩小分母的一种表现。效率和能能率 在制制造业，如如果减少少浪费高高效率生生产，就就能比以以前生产产出更多多的产品品和部件件，那么么工作的的能率也也就提高高了。如此此来说，效效率、能能率就是是每天经经常用到到的一种种尺度。但但是如果果误解了了这个尺尺度的操操作方法法，就不不但不会会有正确确的评价价，还很很可能在在能率提提高的同同时，原原价也有有所上升升。不言而而喻，效效率就是是“机器器实际做做的工作作和供给给机器的的能量的的百分比比”，它它的值不不会超过过百分之之百。在在生产中中运用这这种思考考方法，生生产的效效率就是是“制作作某种产产品必须须的劳动动力和制制作产品品时付

29、出出的劳动动力的百百分比”。如果生产效率是50%，就表示作业人员付出的劳动力只有一半在制作产品上发挥了作用。同样，80%的生产效率就是作业人员在付出劳力时，有80%发挥了作用。与前面相比，生产效率提高了。所以，所谓提高生产效率的生产，就是使付出的劳力中的大部分成为制作产品的因素。与此相对，能率是比较总产量的一个概念，就是一定时间内几个人制作了几个产品。因为要比较，所以基准很必要，通常以前一个月或前一年的实际业绩为基准。有时也会说“这个月要比标准提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有时会超过百分之百。不被看到到的能率率所牵制制 在一个生生产线上上，100个人一一天生产产了1000个产产

30、品，经经过改善善后，110个人人一天可可以生产产1200个，此此时能率率提高了了20%，但是是果真是是这样吗吗？我们来来看一下下能率的的算式：能能率生生产量/人数一般般说到，提提高能率率，很容容易马上上就意识识到提高高分子的的生产量量。靠增加加机器的的台数、人人数来增增加生产产量比较较容易，但但是不增增加机器器和人员员，只是是全体员员工努力力作业，从从而使生生产量增增加，这这大概才才能说是是生产现现场的理理想状态态吧。对对处在高高速发展展和销售售额上升升阶段的的企业来来说，这这个想法法或许很很好，但但是，如如果企业业不是这这种景况况，该怎怎么办呢呢？如果社社会不景景气或者者企业销销售额减减少，

31、生生产计划划就没有有办法改改变一天天一百个个产量的的状态，有有时甚至至只能减减产，一一天生产产90个个。即使使企业能能率可以以提高，每每天生产产1200个，但但在社会会大背景景下，其其实还要要剩下二二三十个个。这其其中不止止有提前前支出材材料费和和人事费费的问题题，还有有库存管管理所需需人员和和场地的的增加，这这对公司司会造成成负面影影响。可可以说，如如果提高高了能率率却不能能有助于于实际业业绩，那那就不是是改善，只只能说是是“改恶恶”。在这这个例子子当中，即即使必要要的数量量没有变变化或者者减少，还还是要提提高与效效益直接接联系的的能率，该该怎么做做呢？在这这种情况况下，必必须把110人每每

32、天生产产1000个零件件改成88人（如如果每天天必要的的产量是是90个个，就需需要7人人）生产产，这样样一来，能能率提高高，原价价也降低低了。这样样，同样样把能率率提高220%，就就有两种种做法。当当然，增增加台数数提高能能率比较较容易做做到，而而减少人人数提高高能率的的做法要要困难很很多。可可是，不不论多么么困难，在在必须以以减低工工数来提提高能率率、特别别是现今今经济不不景气的的情况下下，企业业必须有有这种挑挑战精神神。不改变变必要的的数量、或或者在减减产的时时候以增增加生产产量来提提高能率率的做法法，在丰丰田生产产方式中中称为“表表面的能能率提高高”，这这种方法法他们不不会采用用。 在不

33、不能改变变必要数数量，或或者减产产的时候候，不要要采取增增加生产产量来提提高能率率的做法法（也就就是表面面上的能能率提高高）。不论论实施起起来有多多么困难难，都要要向降低低工数提提高能率率进行挑挑战。生产过剩剩是罪恶恶 丰田田生产方方式的目目标是彻彻底排除除浪费。他们认为“厂家的利润就在制作方法当中”，也就是说，要设法减少浪费减低原价，但是，浪费有很多种。丰田为了推进减低工数的活动，从以下几个方面来考虑浪费的问题：过多生产造成的浪费待工的浪费搬运中的浪费在原产品基础上加工过程中的浪费库存造成的浪费动作中的浪费生产次品造成的浪费一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息

34、时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的。生产过剩的浪费，同时也隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他种浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。因此，推进减低工数的第一步就是消除“生产过剩浪费”，也就是说，对整个生产线进行完善，用规则来控制过剩生产，或者进行设备上的制约。只有做到这一点，物流才

35、能回到其本来状态，在必要的时间，只制作一个必要物品，这样，待工的现象就会凸现出来。如果生产线上都能达到这种状态，就很容易进行减少浪费再分配作业减少人员这样的改良活动。所谓待工的浪费现象，就是指机器在自动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。另外，由于前工序的原因，部件没有送到，工作不能顺利进行的时候，当然也会产生待工现象。如前页图所示，作业者在1、2、3中各个机器上运作，当机器运转的时候，作业者只是无所事事地站在一边，即使想工作也做不了，自然会产生待工。为了消除这种待工式的浪费，可以由作业者A按顺序来操作三台机器的自动运输，把材料放在

36、机器1上之后，按下启动按钮，然后走向机器2，再把材料装置在机器2上，其后，再走向机器3，和1、2同样，把材料装置在3上，再回到机器1。当作业者回到机器1的时候，机器1已经完成了作业，所以作业者A可以马上着手进行下面的工作。这样一来，通过消除待工现象，削减了两个作业者。另外，工作中不需要的无效活动，也应该归入此类进行考虑。所谓搬运的浪费，就是进行不必要的搬运，或者把物品暂时放在某处，囤积到预定量再转移到别处。举例说，一般零部件都是由大平板架向小平板架转移，然后好几次暂时放置到机器上最后再进行加工。通过平板架的改良，排除这些暂时放置的程序，一个作业者就可以同时操作两台机器。另外，从仓库到工厂、从工

37、厂到机器、从机器到工作者的手中，这些不断重复的装卸和转移也属于搬运的浪费。加工产生的浪费，也可以举个例子，因为治具的导销不完备，可能必须左手夹住治具进行作业，所以加工物品的时候不会很顺手，浪费了许多无用的时间，这就叫加工浪费。除以上列举的以外，还有库存浪费，动作浪费，次品浪费等，这里我们略去不详细解说。 如果对有余力的作业者或者生产线置之不理，一定会提前推进工作的。这样做，许多浪费就会隐藏起来。也就是说，过多的生产就会产生无法计数的浪费，比如操作人员过多，材料、动力费用的副产品等都会先消耗掉，还有操作人员的工资、未完成品、产品的利息负担和整理整备、仓库的面积、产品的搬运费等等。在经济低成长期，

38、过多生产就是罪恶。彻底排除除浪费 平时时，意识识到上述述现象属属于浪费费却还让让下属去去做的管管理监督督者很少少，大多多数管理理者都认认为那是是必要的的事情，不不明白其其实是一一种浪费费。如果一一个人不不知道哪哪些现象象属于浪浪费，即即使他再再怎么努努力，也也根本无无法实现现其目的的。因此此，重要要的是，让让所有员员工清楚楚地了解解浪费的的各种表表现。这这是提高高能率的的第一步步。各种浪浪费现象象中，有有的很容容易看清清，有的的却不容容易被察察觉，其其中，最最容易识识别的就就是待工工。例如，在在一个三三分钟的的工作流流程中，每每次都产产生一分分钟的待待工，那那么不论论是监督督者还是是工作者者本

39、人或或是上级级管理者者，都会会知道这这个工作作时间上上有了空空余。但但是如果果在这11分钟内内，作业业者如同同工作般般来回地地活动，想想看出它它的浪费费就稍微微有点困困难（如如搬运、加加工）。还还有，如如果这11分钟是是用来加加工其后后程序的的产品，那那么所有有人也都都难以发发现这里里的浪费费。因此此，这三三种浪费费有必要要都还原原回待工工的状态态。只有有如此，才才比较容容易产生生对策。基于此，我认为重要的是坚持以下几点：让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情。通过提示公告的生产方式限制工作过快。在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。这些琐细的说明我们还将在其他章节进行，这里最重要的

40、是提示大家，要充分察觉到浪费并且消除浪费，要在第一时间发现它。而且要经常对现场进行整备，以便让浪费更容易被大家看到。例如，在某段时间，只是一个工作流程的库存出现了问题。可是，这些既然都与能率提高降低原价相关，还是要对这种现象提出质疑，这一点非常重要。因为这可能就是进行改良的突破口。提高能率是通过消除浪费来达到的。发现浪费的形态，还有其他的方法，但是对主要的几种浪费现象，一定要努力使其显现为待工的形态。这是能率提高的第一步。彻底消除浪费，是丰田的生产方式之一，也是它收益的源泉。第二章 丰田的的生产方方式和基基本思考考方式丰田生产产方式的的目的和和体系 丰丰田的终终极目的的是通过过降低成成本获得得

41、收益。丰田生产方式是制造产品的合理生产方式。合理这个词，在这里是指针对创造公司整体收益这一终极目的的有效方法。为了实现这个终极目的，丰田生产方式以降低成本为基本的目标。降低成本也可以说成提高生产性，为了实现这个基本目标，就要彻底排除生产上的无用要素（过剩的库存和过剩的人员）。这里所说的成本概念非常广，从本质来说，就是为了获得收益而应从销售额中减掉的过去、现在、未来的所有的现金支出。也就是俗话所说的原价。因此，丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。减少库存使诸多的问题显现提到丰田生产方式，我们很容易只想到减低库存。但是，减低库存本身直接与利息费用这种资本成本

42、的降低相连。那是营业外的费用，不意味着制造原价的降低。通过减少库存，或者使库存减少的活动，使制造现场的诸多问题得以显现，再通过解决问题的改良活动，来削减制造过程中的诸多无用的原价消耗。丰田就是利用这种波及效应，来降低制造原价。例如，消除次品的制造原价，取消加工方法和动作、待工、搬运中的浪费部分后，相应的制造人事费也就缩小了。为了减低制造原价，必须减少现场工作人员，这一点我们很有必要好好理解丰田生产方式中降低制造人事费的方式。数量管理、品质保证、人性的尊重降低成本是上述方式当中最 重要的基本目标，这个基本的目标要实现，还必须要同时实现其他三个次目标。这三个次目标是：进行数量管理。从数量和种类两个

43、方面适应每天或每月的需求变动；进行品质保证，使各个工序只供给其后工序优质的产品；要实现降低成本的目标，就要利用人力资源，同时必须提高对人性 的尊重。这里应该强调的一点是，这三个次目标不是各个独立存在的，它们共同对降低成本这个主目标实施影响，最后共同实现目的。次目标不实现，主目标就不能实现，主目标没有实现，次目标也实现不了，这就是丰田生产方式的特异之处。这些目标都是同一个生产方式的输出。也就是说，丰田生产方式把生产性（降低成本）作为终极目标和指导性的概念，同时要去实现该方式所指向的各个目标。在详细地论述丰田生产方式的主体之前，我们先按顺序概括一下这种方式。我们来参照下图。在下图中，描绘了丰田生产

44、方式的输出以及效果（原价、数量、品质、人性）与输入以及构成要素。及时与自动化对生产的持续性流动、或者说对市场上数量和种类两个方面需求变化的适应，需要实现两个中心概念才能达到，那就是及时和自动化。这两个概念可以说是丰田生产方式的支柱。所谓“及时”就是在必要的时间生产必要数量的必需品。“自动化”，大而言之，可以理解为对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装置。它能够阻止次品从前工序流向后工序、进而扰乱后工序，以此来支持及时的生产。 少人化和努力创意丰田生产方式中另两个重要的概念，一个是适应工作变化灵活变化作业者人数的“少人化”，另一个是靠作业者的提议进行改善活动，或称之为“努力创意”。丰田为了实

45、现这四个概念采用下面四个方式和手段。维持及时生产的布告栏方式（第六章）适应需求变化的生产平均化方式（第三章）为了减少生产的出品时间而缩短改变程序时间（第三章）为了达成生产线的同期化，实施作业标准化（第七章）为了灵活改变各个生产线的作业者数量，进行“机器的安排”和“多技能工人”（第七章）为削减作业者人数，提高作业者的士气，就要利用小集团进行改善活动和提案制度（第八章）为了实现自动化概念进行视觉管理方式（第四章）为了推进全公司的品质管理，进行“分机能管理方式”。丰田生产产方式的的特征（11） 通过过以上论论述，我我们已经经大体上上理解了了丰田生生产方式式的构成成，但是是这里我我们还应应该列举举其一

46、些些特征，以以便立体体地观察察丰田的的生产方方式的基基本思考考方法和和根本的的理念。与经营直接相关的全公司的IE活动没有一个适用于任何产品、任何工序的万能制作方法公式。因此，一个产品在某个公司是一个人制作，另一个公司可能由两个人制作，对制作方法一点也不上心的公司可能是三个人做。三个人生产一个产品的公司，应该有很多仓库、搬运工具、平板架，还有其他的设备，而且，与此相应的工作人员的工资也会增加，原价就会成倍增长。如果从这个角度来看，IE（经营工学）对进行企业经营实在是有着重大的影响力。不充分利用IE 的企业，就好像建造在砂土上的楼房，不堪一击。丰田生产方式当中，把“收益IE”写在标语上，企业经营也是紧紧抓住可以提高业绩的IE进行提高生产的活动。因此，他们为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考：生产计划平均化如果只是考虑最终的组装工序，那么组装同一类型的东西会显得很有效率，但是这样却造成前工序的浪费。尽量缩小生产批量批量生产物品的工序要尽量缩小规模。这不止是因为库存积累会造成搬运工数增加，还因为时常弄错优先顺序从而产生次品，这往往被断定为设备能力不够，甚至再增设生产线。为了