人力资源管理与开发30506.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源管理串讲资料-人力资源管理与开发绪论1.人力资源是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成的团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。2.人人力资源源的各种种特性：人力资资源的物物质性。人力资资源有其其内涵的的结构

2、特特性。人力资资源的功功能意义义，即它它的价值值特性。人力资资源的时时效特性性。人力资资源的整整合性。3.人力资资源管理理包括宏宏观管理理和微观观管理。宏宏观管理理指国家家在全社社会范围围内进行行的，对对人力资资源管理理的计划划、组织织和控制制，目的的在于调调整和改改善人力力资源状状况适应应生产力力发展的的要求，促促进社会会经济的的良性运运行和健健康发展展。微观观管理，即即一般意意义上所所指的组组织的人人力资源源管理，指指通过对对人和事事的管理理，促成成人际协协调、人人事匹配配，充分分发挥人人的潜能能，计划划、组织织、指挥挥和控制制人的各各种工作作活动，实实现组织织目标。4.人人力资源源管理与

3、与开发的的基本任任务是吸吸引、保保留、开开发、激激励组织织需要的的人力资资源，其其目的在在于维系系和提高高生产力力，促成成组织目目标的实实现，使使组织得得以生存存和发展展。5.人人力资源源管理与与开发要要执行的的功能：促使员员工将组组织的成成功当做做自己的的义务，进进而提高高员工个个人和组组织整体体的业绩绩。确保各各种人事事政策和和制度与与组织绩绩效密切切联系，维维护人事事政策和和制度的的适当的的连续性性。确保各各种人事事政策与与组织经经营目标标的统一一。支持合合理的组组织文化化，改善善组织文文化中不不合理的的地方。创造理理想的组组织氛围围，鼓励励创造性性，培养养员工积积极向上上的作风风，并为

4、为合作、创创新和全全面质量量管理的的完善提提供支持持。创造灵灵活的组组织体系系，确保保组织反反应的灵灵敏性和和适应性性，从而而协助组组织实现现竞争环环境下的的具体目目标。确保并并提高组组织结构构和工作作分工的的合理性性、灵活活性。提供必必要的支支持使员员工充分分发挥潜潜力。维护并并改造员员工队伍伍的素质质，维护护并完善善组织的的产品和和服务。6.现代人人力资源源管理与与传统人人事管理理的区别别？传统的人人事管理理是和大大机器生生产方式式相适应应的，它它基本上上是以管管理机器器的理念念和方法法来管理理人：按按照机器器运转的的需要配配备人员员，按照照工作的的要求选选拔人员员。现代人力力资源管管理则

5、有有根本的的不同，主主要表现现在它的的资源的的观点、以以人为本本的观点点、整体体的或系系统的观观点、权权变的观观点。资源的的观点。承承认人是是一种资资源，一一种特殊殊的和重重要的资资源，在在现代市市场经济济与竞争争中是决决定性的的资源。以人为为本的观观点。现现代人力力资源管管理一反反传统的的人物关系系，是以以人为中中心来设设计的，其其宗旨是是“以人为为本”，管理理首先是是服务于于人而不不是工作作。系统的的观点。人人力资源源是涉及及组织所所有地方方、所有有人的事事。任何何部门、任任何管理理者都肩肩负有人人力资源源管理的的使命，而而不只是是原来意意义上的的人事部部门的事事。权变的的观点。现现代人力

6、力资源管管理强调调因人而而异、因因地制宜宜的权变变思想。不不同的人人不一样样，同一一个人在在不同的的情景下下也不一一样，应应采取不不同的管管理方式式。根据据人的工工作人的的风险和和结果分分布特征征可以把把工作分分为明星星型、护护卫型、步步兵型。明明星型工工作：指指那些产产生坏的的绩效的的影响并并不太坏坏，而产产生一个个好的绩绩效却会会给组织织带来巨巨大利益益的工作作。如IT精英。护护卫型工工作：指指一个坏坏的绩效效意味着着一场灾灾难，而而好的绩绩效却只只比公司司的平均均绩效好好不太多多的那些些工作。如如民航飞飞行员、产产品检验验员。步步兵型工工作：指指绩效范范围接近近于平均均绩效的的工作。如如

7、一般办办事员、清清洁工等等。7.马马斯洛的的需要层层次理论论，生理理需求、安安全需求求、爱与与被爱的的需求，这这三个是是基本需需求，也也称“缺失性性需求”；自尊尊的需求求和自我我实现的的需求又又被称为为“成长需需求”。麦克里里兰提出出了人的的工作动动机的三三重需要要理论，从从工作中中得到三三种满足足：人际际亲和关关系的满满足，个个人成就就的实现现，权力力的获取取和运用用。8.现代人人力资源源管理的的学科基基础：心心理学、经经济学、社社会学与与人类学学、法律律。9.人力资资源与组组织战略略：特有的的竞争优优势。人人已经成成为组织织获得竞竞争优势势的关键键。优秀秀的人力力资源也也是组织织文化、组组

8、织特色色的核心心内容。战略支支持。10.人力资资源管理理与开发发的内容容框架（论论述题，要要答上定定义、内内容和意意义，具具体要看看书上的的内容，此此部分包包括整本本书介绍绍的内容容）：规划。职务分分析。薪酬管管理。招聘甄甄选。评估。考核管管理。培训开开发。激励。11.专一型型服务机机构包括括猎头公公司、测测验公司司、评价价中心、培培训中心心（公司司），以以及一些些自由咨咨询师、培培训师或或评估师师，他们们一般只只就人力力资源管管理与开开发领域域某一个个或若干干方面提提供专业业服务。猎头公公司：是是那种专专门猎取取高级管管理首脑脑的服务务机构。这这些机构构通过掌掌握业界界各类人人才库，为为客户

9、举举荐、猎猎取人才才而收取取佣金，它它们的猎猎取对象象是中高高级人才才，收取取的佣金金一般是是这些人人才被客客户组织织录用年年薪的25%-300%.测验公公司：这这类机构构专门提提供专业业的人事事评价服服务，对对各类人人才的各各种素质质、技能能或客户户所需要要诊断的的其他人人力资源源特征进进行测量量评估。评价中中心。常常用的情情景模拟拟评价技技术有文文件筐测测验，角角色扮演演测验，工工作样本本测验等等。12.影响人人力资源源实务的的因素：外部环环境、组组织的劳劳动力、组组织的文文化、组组织的战战略、生生产技术术。在人人力资源源策略方方面，企企业更多多地依赖赖严格的的纪律、严严密的监监督，并并且

10、会尽尽量压低低薪酬，减减少培训训开支。13.人力资资源实务务是指组组织人力力资源管管理的各各项政策策和措施施。人力力资源实实务应当当与组织织的环境境相适应应，而且且还应当当具有一一定的内内部一致致性。人力资资源实务务的一致致性包括括三个方方面：个个体员工工的一致致性；员员工之间间的一致致性；时时间一致致性。个个体员工工的一致致性是指指，组织织中人力力资源体体系不同同元素间间的一致致性。员员工之间间的一致致性是指指，在相相似的情情况下实实施于组组织内不不同员工工的人力力资源政政策的一一致性。时时间一致致性是指指组织的的人力资资源理念念跨时间间的一致致性。14.人力资资源实务务一致性性的益处处：具

11、有一一些明显显的人力力资源管管理技术术上的优优势，并并可以有有效的促促进激励励的效果果。有助于于员工个个人在组组织中的的学习过过程。有助于于员工群群体的学学习过程程。提高招招聘和录录用的效效率。有助于于消除不不公平的的社会比比较和分分配不公公的感觉觉。第一章人人力资源源规划1.人力资资源规划划是指使使企业稳稳定的拥拥有一定定质量和和必要数数量的人人力，为为实现包包括个人人利益在在内的组组织目标标而拟定定的一套套措施，从从而求得得在企业业未来发发展中人人员需求求量和人人员拥有有量之间间的相互互匹配。2.人力资资源规划划包括三三方面的的含义：从组织织的目标标与任务务出发，要要求企业业人力资资源的质

12、质量、数数量和结结构符合合其特定定的生产产资料和和技术条条件的要要求。在实现现组织目目标的同同时，也也要满足足个人的的利益。保证人人力资源源与未来来组织发发展各阶阶段的动动态适应应。3.人力资资源规划划是为了了确保组组织实现现下列目目标：得到和和保持一一定数量量具备特特定技能能、知识识结构和和能力的的人员；充分利利用现有有人力资资源。能够预预测企业业组织中中潜在的的人员过过剩或人人力不足足。建设一一支训练练有素、运运作灵活活的劳动动力队伍伍，增强强企业适适应未知知环境的的能力。减少企企业在关关键技术术环节对对外部招招聘的依依赖性。4.论述人人力资源源规划的的程序。企业战战略规划划。现有人人力资

13、源源核查。人力需需求预测测。人力供供给预测测。匹配供供需的政政策。执行计计划和监监控。评估和和反馈。（考考论述题题需把每每个大标标题都答答上，还还要把每每个标题题做一下下解释，具具体的解解释在下下面笔记记中有）5.核核查现有有人力资资源。这一阶阶段是后后面各阶阶段的基基础。核核查现有有人力资资源关键键在于人人力资源源的数量量、质量量、结构构及分布布状况。这这一部分分工作需需要结合合人力资资源管理理信息系系统和职职务分析析的有关关信息来来进行。职职务分析析是企业业人力资资源管理理5大要素素（获取取、整合合、保持持与激励励、控制制与、开开发）中中起核心心作用的的要素，是是下一步步工作的的基础。6.

14、人人力需求求预测。人力需需求预测测：主要要是根据据企业的的发展战战略规划划和本企企业的内内外部条条件选择择预测技技术，然然后对人人力需求求的结构构和数量量、质量量进行预预测。收集资料料的方法法可考虑虑使用文文献调查查、询问问调查、个个人面谈谈、专家家咨询等等方法。人力需求求预测的的程序：预测企企业未来来生产经经营状况况；估算各各职能工工作活动动的总量量；确定各各职能及及各职能能内不同同层次类类别人员员的工作作负荷；确定各各职能活活动及不不同层次次类别人人员的要要求量。人力需求求的预测测技术方方法：直觉预预测法-定性预预测。上级估估算法。主主要适用用于短期期预测。德尔菲菲法，又又称专家家会议预预

15、测法，是是一种主主观预测测方法。它它以书面面形式背背对背地地分轮征征求和汇汇总专家家意见，通通过中间间人或协协调员把把第一轮轮预测过过程中专专家们各各自提出出的意见见集中起起来加以以归纳后后反馈给给他们，然然后重复复这一循循环，使使专家们们有机会会修改预预测并说说明原因因。一般般重3-5次，使使专家的的意见趋趋于一致致为止。岗位分分析法。实实施步骤骤为：第第一，确确定所要要预测部部门的类类别和层层次。第第二，选选择典型型单位和和岗位。第第三，进进行岗位位调查和和分析。第第四，进进行预测测，预测测需求量量。第五五，进行行全面覆覆盖预测测。替换单单法。是是通过职职位空缺缺来预测测人力需需求的方方法

16、，而而职位空空缺的产产生主要要是因离离职、辞辞退、晋晋升或业业务扩大大产生的的。替换换单法可可用于企企业短期期乃至中中长期的的人力需需求预测测。数学预预测法-定量预预测。时间序序列分析析法。回归分分析。7.人人力供给给预测。人力供供给预测测也称为为人员拥拥有量预预测，是是人力预预测的又又一个关关键环节节，只有有进行人人员拥有有量预测测并把它它与人员员需求量量相对比比之后，才才能制订订各种具具体的规规划。人人力供给给预测包包括两部部分：一一是内部部拥有量量预测，另另一部分分是对外外部人力力资源供供给量进进行预测测。导致员员工损耗耗的因素素可分为为组织外外部因素素和组织织内部因因素。导导致劳动动力

17、损耗耗的外部部因素：更高的的收入和和更好的的发展机机会、员员工心理理问题、职职工已届届退休年年龄、已已婚妇女女怀孕或或因结婚婚而不外外出工作作等。组组织内部部因素：由于企企业欠周周详的人人力资源源规划，造造成的人人事政策策不稳，裁裁减职工工等行为为；由于缺缺勤多，流流失多造造成人手手不足，因因此造成成现职工工压力更更大，造造成自动动辞职率率增加；人际关关系的冲冲突易造造成职工工的不满满而流失失；工作性性质的改改变，或或工和标标准的改改变，也也可使某某些职工工失去兴兴趣或无无法适应应而辞职职。常用的的技术：人员核核查法。替换单单法。马尔科科夫模型型，是用用来预测测具有等等时间隔隔的时刻刻点上各各

18、类人员员的分布布状况。模模型规定定：在给给定时期期内从低低一级向向高一级级或从一一职位转转移到另另一职位位的转移移人数是是起始时时刻该类类总人数数的一个个固定比比例，即即转移率率。该方方法的基基本思想想是：找找出过去去人事变变动的规规律，以以此来推推测未来来的人事事变动趋趋势。计算机机模拟。8.起起草计划划匹配供供需。制订匹匹配政策策以确保保需求与与供给的的一致：主要包包括晋升升规划、补补充规划划、培训训开发规规划、配配备规划划、职业业生涯规规划、继继任规划划。补充充规划：可以改改变企业业内人力力资源结结构不合合理状态态。补充充规划和和晋升规规划密切切相关，因因为晋升升也是一一种补充充。晋升升

19、表现为为企业内内低职位位向高职职位的补补充运动动，结果果是使职职位空缺缺逐级向向下推移移，直至至最低职职位空缺缺产生。培培训开发发规划：目的是是为企业业中长期期发展所所需的一一些职位位准备人人才。配配备规划划：表示示中、长长期内处处于不同同职务或或工作类类型的人人员分布布状态，当当组织要要保持一一定强度度的人员员流动水水平时，配配备规划划非常重重要。职职业生涯涯规划：通过职职业规划划，把个个人发展展与组织织发展结结合起来来，从而而使个人人的利益益在组织织发展中中得到实实现。继任规规划：指指公司指指定的用用来填补补最重要要的管理理决策职职位的计计划。9.评评估人力力资源规规划。评评估要客客观、公

20、公正和准准确；同同时要进进行成本本-效益分分析以及及审核规规划的有有效性；在评估估时一定定要征求求部门经经理和基基层领导导人的意意见，因因为他们们是规划划的直接接受益者者，最有有发言权权。10.人力资资源预测测指标体体系：人人力拥有有量指标标、人力力需求量量指标、人人力补充充指标、人人力减少少量指标标、人力力专业比比、人力力学历比比、人力力职称比比、人力力密度。第二章职职务分析析1.职务分分析包括括工作分分析和工工作评价价两部分分内容。工工作分析析，是借借助于一一定的分分析手段段，确定定工作的的性质、结结构、要要求等基基本因素素的活动动。工作作评价，是是依据工工作分析析的结果果，按照照一定标标

21、准，对对工作的的性质、强强度、责责任、复复杂性及及所需资资格条件件等因素素的程度度差异，进进行综合合评价的的活动。2.职务分分析过程程中，工工作信息息收集是是基础，工工作分析析是中介介，工作作评价是是目的。3.职职务分析析的基本本术语。职职位：某某一时间间内某一一主体所所担负的的一项或或数项相相互联系系的职责责的集合合。同一一时间内内，职位位数量与与员工数数量相等等。职务务：指主主要职责责在重要要性与数数量上相相当的一一组职位位的集合合或统称称。职务务实际上上与工作作是同义义的。职职系：由由两个或或两个以以上的工工作组成成，是职职责繁简简难易、轻轻重大小小及所需需资格条条件不同同，但工工作性质

22、质充分相相似的所所有职位位集合。职职级：同同一职系系中职责责繁简、难难易、轻轻重及任任职条件件充分相相似的所所有职位位的集合合。职等等：指不不同职系系之间，职职责的繁繁简、难难易、轻轻重及任任职条件件要求充充分相似似的所有有职位的的集合。职职业生涯涯：指一一个人在在某工作作生活中中所经历历的一系系列职位位、工作作或职业业。4.职职务分析析的作用用：职务务分析为为管理活活动提供供各种有有关工作作方面的的信息，7W：用谁谁（Who）；做做什么（Whaat）；何何时（Wheen）；在在哪（Wheere）；如如何（How）；为为什么（Why）；为为谁（ForrWhoom）。5.对工作作信息的的分析包包

23、括以下下内容：工作名名称分析析，是使使工作名名称标准准化，名名称应美美化。工作规规范分析析。其内内容包括括：工作任任务分析析。工作责责任分析析。工作关关系分析析。劳动强强度分析析。工作环境境分析。工作执行行人员必必备条件件的分析析。旨在在确认工工作执行行人员履履行工作作职现时时应具备备的最低低资格条条件，它它包括：必备知知识分析析。必备经经验分析析。必备操操作能力力分析。必备的的心理素素质分析析。其中中包括：体能性性向、认认知性向向、人格格特征。6.职职务分析析结果的的表达形形式主要要是职务务说明书书，它综综合了工工作描述述和任职职说明两两部分内内容，顾顾及工作作性质和和人员特特性两个个方面。

24、7.职务分分析一般般由四个个要素组组成：明确的的分析方方法；职务分分析所要要分析评评价的职职务；可以清清晰描述述整个职职务分析析过程的的操作程程序；有效的的沟通体体系。8.职务分分析的步步骤是：确定职职务分析析的目的的；确定职职务分析析的程序序；建立有有效的沟沟通体系系；调查组组织特性性；进行职职务的描描述；进行工工作评价价。9.确定职职务分析析的程序序。职务分分析活动动开展前前的决策策；它包包括：建立职职务分析析小组；选择被被分析的的工作；确定信信息收集集的方法法及类别别；选择信信息来源源。确定职职务分析析的调查查问卷和和问题；与工作作者进行行面谈；分析信信息并编编写职务务说明书书；职务说说

25、明书的的反馈；进行职职务评价价；对职务务分析的的成果进进行反馈馈。10.收集分分析工作作信息进进行职务务描述、编编写职务务说明书书。职务说明明书是用用文件形形式来表表达职务务分析的的结果，主主要内容容是工作作描述和和任职说说明。工工作描述述一般用用来表达达工作内内容、任任务、职职责、环环境等，而而任职说说明则用用来表达达任职者者所需的的资格要要求，如如技能、学学历、训训练、经经验、体体能等。职务说明明书的基基本内容容主要包包括：基基本资料料、工作作描述、任任职资格格说明、工工作环境境。职务说明明书编制制的注意意事项：职务说说明书的的内容可可依据职职务分析析的目的的加以调调整，内内容可简简可繁。

26、职务说说明书可可以用表表格形式式表示，也也可以采采用叙述述型。职务说说明书中中，应运运用规范范用语，字字迹要清清晰。使用浅浅显易懂懂的文字字，用语语要明确确，不要要模棱两两可。职务说说明书应应运用统统一的格格式书定定。职务说说明书的的编写最最好由组组织高层层主管、典典型任职职者、人人力资源源部门代代表、职职务分析析人员共共同组成成工作小小组，协协同工作作，共同同完成。11.进行工工作评价价。工作评评价是依依据职务务分析的的结果（职职务说明明书），按按照一定定标准，对对工作的的性质、强强度、责责任、复复杂性及及所需资资格条件件等因素素的程度度差异，进进行综合合评估的的活动。工作评评价的方方法：经

27、验排排序法，是是指评价价人员依依据个体体经验判判断，把把所有待待评的工工作依序序排列，由由此确定定每种工工作的价价值。又又可分为为排队法法和配对对比较法法。职位分分类法，是是以职位位为对象象、以事事为中心心的人事事分类方方法，它它是在工工作分析析的基础础上对每每个职位位的性质质、任务务、要求求及完成成该工作作的人员员所需条条件进行行系统地地研究。职职位分类类法的基基础是职职位设置置，分析析人员应应当按以以下几个个原则考考查组织织现有职职位的合合理性：系统原原则、整整体优化化原则、最最低职位位数量原原则、能能级原则则。工作评评价的方方法还有有因素比比较法和和因素计计点法，这这两种方方法主要要用于

28、薪薪酬设定定。12.职务分分析过程程中收集集工作信信息的方方法：工工作实践践、观察察法、面面谈法、写写实法、典典型事例例法等。13.职务分分析中面面谈法的的优缺点点？面谈谈法的优优点：可控性性。通过过提问可可以系统统地了解解所关系系的内容容。面谈法法可以提提供观察察法无法法获得的的信息，如如工作经经验、任任职资格格等。面谈法法特别适适用于对对文字理理解有困困难的人人。缺点点：职务分分析人员员对某一一工作的的固有观观念会影影响正确确的判断断。问题回回答者出出于自身身利益的的考虑不不诚实合合作，导导致信息息失真。打断工工作执行行人员的的正常工工作，有有可能造造成生产产损失。在管理理者和任任职者相相

29、互不信信任时，具具有一定定的危险险性。职务分分析者可可能会问问一些含含糊不清清的问题题，影响响工作信信息的收收集。面谈法法不能单单独作为为信息收收集的方方法，需需要与其其他方法法一起使使用。14.写实法法属于客客观的描描述方法法。写实实法主要要通过结结构化的的问卷来来收集信信息，常常用的方方法有：职务调调查表法法、工作作日志法法、核对对法。一份完整整的职务务调查表表应包括括下列基基本调查查项目：基本资资料。工作时时间要求求。工作内内容调查查。工作责责任调查查。风险控控制责任任。成本控控制责任任。协调责责任。指导监监督责任任。组织人人事现任任。工作结结果责任任。决策层层次调查查。任职者者所需知知

30、识技能能调查。工作的的劳动强强度调查查。工作环环境调查查。调查表可可以设计计成开放放式和封封闭式两两种。职务调查查表的优优缺点？优点：在于费费用低速速度快、节节省时间间，可在在工作之之余填，不不致影响响正常工工作。同同时调查查范围广广，可用用于多种种目的、多多种用途途的职务务分析。缺缺点：在在于如果果不做统统一说明明，会因因理解不不同产生生信息误误差。这这种因人人而异的的方法对对被调查查者的配配合态度度有很大大的依赖赖。工作日志志：是按按时间顺顺序记录录工作的的过程，然然后经过过归纳提提炼，取取得所需需工作信信息的一一种职务务信息的的提取方方法。15.典型事事例法是是对实际际工作中中具有代代表

31、性的的工作者者的工作作行为进进行描述述。这种种方法可可直接描描述任职职者在工工作中的的具体活活动，因因此可以以揭示工工作的动动态性。16.关键事事件法：分析人人员向工工作者询询问一些些问题，以以了解其其对于解解决关键键事件所所需的能能力、素素质，还还可以让让工作者者进行重重要性的的评定的的工作方方法。第三章人人员招聘聘1.一个有有效的人人员招聘聘录用系系统具有有的功能能：为组织织不断补补充新生生力量。减少人人员流动动，提高高组织队队伍的稳稳定性。减少人人员培训训与开发发的开支支，或提提高培训训的效率率。使管理理活动更更多地投投入于如如何是好好员工变变得更好好，而不不是花在在改造不不称职的的员工

32、上上，提高高管理的的效率。2.招招聘的原原则：人员招招聘录用用以提高高组织效效率、提提高组织织竞争力力、促进进组织发发展为根根本目标标，为组组织人力力资源管管理确立立第一基基础。人员招招聘必须须坚持计计划性原原则。人员招招聘必须须坚持贯贯彻任人人唯贤、择择优录用用的原则则。招聘员员工的程程序要坚坚持科学学化原则则。3.招聘工工作的技技术准则则：标准准化、有有序性、明明确性、完完备性、效效率性、合合理性。4.人员招招聘与录录用的程程序？（八八个阶段段）人力需求求诊断。制定招聘聘计划。录录用基准准：除个个人基本本情况外外，录用用人才的的标准可可以归结结为以下下五个方方面：与与工作相相关的知知识背景

33、景、工作作技能、工工作经验验、工作作品质、身身体素质质。人员招募募。组织织进行人人员招聘聘录用工工作时，组组织内部部调整应应先于组组织外部部招聘，尤尤其对于于高级职职位或重重要职位位的人员员选聘工工作更应应如些。内部选选拔的作作用：发挥组组织中现现有人员员的工作作积极性性。利用已已有人事事资料简简化招聘聘、录用用程序，减减少人、财财力等资资源。加速上上岗人员员的适应应。控制人人力成本本，减少少培训期期和费用用。各种种人员招招募方法法的优劣劣比较？学校推推荐介绍绍。优点点：对应应聘者比比较了解解，可信信性大，可可以有计计划地招招聘录用用。缺点点：只能能在固定定时间内内招聘，不不能临时时录用；与大

34、企企业相比比，中小小企业处处于不利利位置。委托劳劳动就业业机构。优优点：选选择面大大，可信信性大，工工作量小小。缺点点：成功功率较低低，难以以招聘到到较优秀秀的人才才。新闻广广告。优优点：时时效性强强，传播播范围广广，广告告受体多多；缺点点：广告告效果留留存的时时间短，成成本较高高，信息息容量小小。杂志广广告。优优点：广广告效果果留存时时间长，广广告信息息容量大大，有利利于提高高企业知知名度。缺缺点：受受到阅读读对象的的限制，可可选择性性小。广告传传单。优优点：可可以有目目的集中中分发，对对象性强强。缺点点：影响响范围小小，业务务量大。关系介介绍。优优点：对对应聘者者比较了了解，成成功率较较大

35、，应应聘者就就职后稳稳定性强强。缺点点：容易易掺杂人人情关系系，时效效性差，录录用后难难以辞退退。招聘测试试与面试试。组织各各种形式式的考评评和测验验。此项项工作涉涉及的内内容：专专业技术术知识和和技能考考试、能能力测验验、个性性品质测测验、职职业性向向测验、动动机和需需求测验验、行为为模拟、评评价中心心技术。确定面面试事务务。面试过过程的实实施。分析和和评价面面试结果果。确定人人员录用用的最后后人选，如如有必要要进行体体格健康康检查。这这里需要要注意的的是：如如果人事事部门与与用人部部门在人人选问题题上意见见有冲突突，应尊尊重用人人部门的的意见。组组织应该该尽可能能地选择择那些拥拥有与企企业

36、精神神、文化化相吻合合的个性性特点的的应聘者者。面试结结果的反反馈。面试资资料存档档备案。录用人员员岗前培培训。岗岗前培训训内容包包括：熟悉工工作内容容、性质质、责任任、权限限、利益益、规范范。了解企企业文化化、政策策及规章章制度。熟悉企企业环境境、岗位位环境、人人事环境境。熟悉、掌掌握工作作流程、技技能。试用员工工上岗试试用。试用期期满进行行任职考考核。新员工工上岗任任用。第四章人人员评估估1.人员评评估是指指根据来来自各方方面的有有关求职职者的信信息对求求职个体体作出客客观评价价，它是是进行人人员录用用决策的的重要依依据。这这些信息息来源包包括简历历、能力力测评、个个性测评评、体能能检查、

37、面面试等各各个方面面。2.考核内内容：知识。是是指以概概念及其其关系的的方式存存储和积积累下来来的经验验系统。岗岗位工作作知识是是从事工工作的最最基本的的基础之之一，因因此也可可以看成成是岗位位的最基基本的素素质要求求。技能。是是以动作作活动的的方式固固定下来来的经验验系统。这这里是指指岗位工工作所要要求的具具体的操操作活动动。智力因因素，智智力是指指一般能能力，又又分为：感知力力、注意意力、记记忆力、语语言能力力、思维维能力。考考查智力力的测验验有韦克克斯勒成成人智力力量表、DAT测验、MACCO测验。非智力力因素，包包括情绪绪、需求求、动机机、个性性/人格。综合素素质。是是对应于于具体的的

38、工作要要求。3.文文件筐测测验是指指模拟管管理者处处理文件件的实际际情形，考考察各种种管理技技能。文件筐测测验特点点：具有灵灵活性，可可因不同同的工作作特性和和需评估估的能力力而设计计题目。作为一一种情境境模拟测测验，它它可以对对个体行行为做直直接的观观察。由于把把人置于于模拟的的工作情情境中去去完成一一系列工工作，为为每一个个被试者者都提供供了条件件和机会会相等的的情境。它能预预测一种种潜能，这这种潜能能使人在在管理上上获得成成功。能从多多个维度度上评定定一个人人的管理理能力。即可用用于评估估，也可可用于培培训。文件筐测测验的测测量内容容：工作作条理性性、计划划能力、预预测能力力、决策策能力

39、、沟沟通能力力。4.面试是是一种通通过考官官与考生生直接交交谈或设设置考生生于某种种特定情情境中进进行观察察，了解解考生熟熟知状况况、能力力特征及及求职应应聘动机机等情况况，从而而完成对对考生适适应职位位的可能能性和发发展潜力力的评价价的一种种十分有有用的测测评技术术。面试试的优点点在于它它比笔试试或看简简历更为为直观、灵灵活、深深入；缺缺点是主主观性大大，考官官容易产产生偏见见，难于于防范和和识别考考生的社社会赞许许倾向和和表演行行为。5.根据面面试中所所提的问问题，面面试大体体可分为为结构化化面试、非非结构化化面试和和结合以以上两者者的半结结构化面面试。结结构化面面试：指指在面试试前预先先

40、设定所所提问题题，在面面试中有有准备地地系统提提问的一一种面试试方法。有有利于提提高面试试的效率率，了解解的情况况较为全全面。非非结构化化面试：面试考考官可以以随时发发问，无无固定的的提问程程序。针针对每位位被评估估者的不不同情况况，考官官可以了了解到不不同的特特定情况况，但缺缺乏全面面性、效效率较低低。6.面试一一般原则则：面试考考核需与与职位相相对应。面试内内容要做做到可量量化操作作。面试应应至少由由两个或或两个以以上的考考官独立立评分。面试时时力求对对考生进进行客观观评价，摒摒除个人人偏见。7.面面试中常常用的六六种题型型：导入性性问题，主主要用来来缓和考考生的情情绪。行为性性问题，指指

41、考官询询问考生生过去在在某种情情境下的的行为表表现。考考官需要要对回答答的某些些细节进进行追问问。追问问一般涉涉及到当当时的情情境、任任务、行行动措施施、行为为结果这这四个方方面。智能性性问题，主主要考查查考生的的综合分分析、言言语表达达能力。考考官提出出一些有有争论的的问题，让让考生阐阐述他自自己的看看法。意愿性性问题，主主要考查查考生工工作的动动机是否否与岗位位相匹配配，询问问考生离离开原工工作单位位的原因因。情境性性问题，是是指设计计未来的的一种情情况，问问考生他他将会怎怎么做。应变性性问题，主主要考查查考生在在紧急情情况下的的快速反反应、妥妥当解决决问题的的能力，及及情绪的的稳定性性。

42、8.人人员评估估一般形形式：面面试；采采用的其其他形式式：笔试试、心理理测试法法、行为为模拟法法。笔试的优优缺点？优点：一次测测试能够够出题较较多，题题目较全全面，对对知识、技技能和能能力的考考查的信信度和效效度较高高，可大大规模进进行评价价；费时少少，效率率高；应试者者的心理理压力小小，较易易发挥正正常水平平；成绩评评定较客客观。缺缺点：它它不能全全面地考考查应试试者的工工作态度度、品德德修养以以及组织织管理能能力、口口头表达达能力和和操作技技能等。心理测测试法的的特点：客观性性、标准准化、有有稳定的的常模、测测验信度度、测验验效度。行为模拟拟法也称称情景模模拟法，它它是一种种在控制制的情景

43、景模拟状状态下进进行的练练习，在在行为模模拟过程程中，求求职者表表现出与与组织目目标方面面相关的的行为。在人员评评估中采采用的行行为模拟拟法有以以下几种种形式：分析练练习、角角色扮演演、工作作任务完完成、评评价中心心技术。“评价中中心”是用于于评价、考考核和选选拔管理理人员的的方法，该该方法的的核心手手段是情情景模拟拟测验，即即把应试试者置于于模拟的的工作情情景中，让让他们进进行某些些规定的的工作或或活动，考考官对他他们的行行为表现现作出观观察和评评价，以以此作为为鉴定、选选拔管理理人员的的依据。评价中心心最重要要的方法法是模拟拟情境测测验，其其中包括括公文筐筐测验、角角色扮演演、小组组互动测

44、测验。小小组互动动测验也也称为无无领导小小组讨论论测验。9.针对不不同对象象的人员员评估包包括：按职务务层次分分：一般般员工评评估、中中层管理理人员评评估、高高层管理理人员评评估。按岗位位分：财财务人员员评估、技技术人员员评估、行行政人员员评估、销销售人员员评估。按组织织类型分分：企业业人员评评估、事事业人员员评估、公公务员评评估。按行业业类型分分：制造造业人员员评估、商商贸业人人员员评评估、咨咨询业人人员评估估。第五章考考核管理理1.绩绩效考核核主要包包括三个个步骤：设定工工作的标标准。根据工工作标准准对员工工的工作作表现进进行评价价。给予员员工反馈馈，促使使员工改改善工作作的不足足或者达达

45、到更高高的标准准。2.绩效考考核的原原因：对员工工进行评评价和比比较。决定员员工的薪薪金；决定员员工的提提升；有效地地诊断不不达标的的工作表表现。对员工工进行激激励和开开发。激励员员工；有效地地挖掘公公司的人人力资源源潜力；决定员员工的培培训和反反馈；培训方方式的分分析；促进员员工和上上级之间间的交流流；人力资资源的研研究。3.有有效的考考核体系系的特点点：考核标标准必须须是和工工作相关关的。考核标标准是具具体化的的。考核标标准是可可测量的的。考核标标准是可可以达到到的。考核制制度是实实际可行行的。考核有有明确的的时间进进度表。考核的的标准不不受和工工作表现现无关的的因素的的影响。考核结结果有

46、区区分度。考核的的标准是是可信的的。考核的的标准可可以根据据考核目目的的不不同而有有所不同同。考核制制度是公公开和开开放的。4.绩效考考核的方方法：客观标标准，又又称硬指指标法，常常用的有有：工作作的数量量；工作作的质量量；出勤勤率；工工作的安安全性。主观标标准：图式化化的评定定量表法法；要素评评语法；等级评评定法；通常会会导致上上级对所所有的员员工都给给予较高高的评价价，出现现天花板板效应，因因为大多多数的上上级不愿愿意给员员工较低低的得分分。工作表表现分布布量表法法；当员员工数量量较多时时，挑出出最好的的员工和和最并的的员工。强迫分分布法；对偶比比较法；关键事事件法；叙事量量表；日记法法；

47、固定行行为评价价量表；行为观观察量表表；迫选量量表；混合标标准量表表；固定行行为的纪纪律量表表；行为差差别测评评法；目标管管理法；5.目标管管理法是是一种管管理过程程，在这这一过程程中通过过使主管管人员和和下属共共同参与与制定双双方同意意的目标标、目的的，从而而使组织织的目的的得到确确定和满满足。目标管理理的一般般程序：设定组组织的目目标；设定部部门的目目标；讨论部部门的目目标；设定员员工的个个人目标标；工作表表现回顾顾；提供反反馈；目标管管理法的的核心在在于将组组织的目目标首先先分解为为部门的的目标，再再分解为为员工的的目标。6.360度的反反馈体系系：采用用多种来来源的评评价，如如员工自自评、同同事评价价、客户户评价、下下级评价价等，这这就是360度评价价的含义义。7.传传统上级级评价的的优缺点点？优点点：经济济时效、简简单易行行。缺点点：只反映映上级一一个人的的意见，员员工可能能认为考考核的结结果不公公平；研究表表明单一一的上级级评价过过于主观观，预测测