企业管理企业战略性人力资源分层管理模式27462.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。人到底有什么意义?现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资

2、源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。图一一：战略略性人力力资源管管理的内内在逻辑辑战略略性人力力资源管管理的出出发点和和归宿点点都在于于打造企企业未来来的核心心竞争力力，即如如何从企企业现有有人力资资源存量量中培养养、锻炼炼出一支支具有核核心竞争争力的员员工队伍伍。企业业战略性性人力资资源管理理解决方方案的基基础在于于要对企企业的人人力资源源进行分分层分类类的管理理，核心心是价值值链管理理，成败败在于激激励机制制和沟通通机制。如如图二所所示：从从战略性性人力资资源管理理的角度度看，人人力资源源价值链链的三个个环节具具有环环环相扣的的内在联联系，可可以说，激激励的依依据是

3、价价值评价价，激励励的手段段是价值值分配，而而激励的的目的在在于使企企业价值值的创造造者发挥挥主动性性和创造造力，从从而为企企业创造造更多的的利益。另方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 先破：两个标准 四个象限 我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“

4、承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见表一： 表一：人力资源分层分类的两个标准释

5、义因此，我我们可以以把企业业中的各各类人员员依据这这两个标标准划分分入这四四个象限限，形成成人力资资源分类类图(见图三)。在企企业的具具体操作作中，对对两个维维度的界界定还需需要进一一步深入入考虑：图图三：战战略性人人力资源源分层分分类管理理矩阵1衡量量现阶段段人力资资源的价价值，还还是衡量量远期的的人力资资源价值值，或者者采用贴贴现的方方式将两两者结合合起来。 2企业业的各个个部门对对企业的的价值贡贡献如何何衡量？我们知知道每个个企业都都有自己己的独特特性，因因此在价价值衡量量上也各各不相同同，尤其其是对于于管理部部门很难难科学界界定其价价值。 表二二：分层层分类人人力资源源管理模模式详解解

6、3部部门内也也将职务务进行分分类，加加以评价价，确定定其性质质，这一一点可以以采用职职位评价价的方式式进行。 4为了了确定人人力资源源的唯一一性，我我们要进进行劳动动力市场场供求调调查，可可以确定定现有人人才的唯唯一性，这这很容易易操作。但但针对于于潜在人人才的唯唯一性我我们要建建立一套套系统的的评估方方法。 5四种种人力资资源并不不是一成成不变的的，他们们之间的的联系和和相互转转换需要要建立一一套评估估的方法法。后立：梳理理规划构建 组组织是公公司目标标实现的的载体，构构建分层层分类的的战略性性人力资资源管理理体系首首先要求求在公司司战略层层面上调调整组织织定位与与结构。其其基本目目标是在在

7、重新梳梳理公司司目前的的组织结结构、部部门职责责与部门门内部岗岗位结构构的基础础上，重重新确定定部门职职能定位位、内部部结构，对对于在管管理职能能上有交交叉或内内部管理理职能失失衡的部部门要进进行适当当调整，同同时考虑虑强化如如战略研研究、市市场开拓拓、人力力资源管管理等方方面的功功能或部部门。但但前期调调整尽可可能以梳梳理为主主，待公公司战略略规划明明晰后，再再进行全全面的组组织结构构调整。 1、组织织基础企业纵纵向与横横向权责责体系理理顺 公公司建立立创新授授权机制制的前提提是对企企业中不不同层级级人员职职能的重重新定位位和再认认识。从从垂直分分层上看看：应考考虑“战略层层一管理理层一操操

8、作层”的分工工；从横横向分类类看：应应当考虑虑业务流流程和工工作职责责的明晰晰化。2、定定位对企业业长期发发展战略略的系统统规划 它它要求企企业必须须突破传传统的“人事”定位，从从种维维持和辅辅助型的的管理职职能上升升为一种种具有战战略意义义的管理理职能。以以此提高高人力资资源在公公司中的的战略价价值，保保证公司司的人力力资源政政策与公公司的发发展战略略匹配，对对人力资资源进行行系统规规划。 公公司的价价值创造造主体，是是公司的的领导层层和核心心业务类类员工。价价值创造造主体的的获取和和业务能能力的提提升，是是公司人人力资源源规划的的核心所所在。人人力资源源规划是是种战略略规划，着着眼于为为未

9、来的的企业生生产经营营活动预预先准备备人力，持持续和系系统地分分析企业业在不断断变化的的条件下下对人力力资源的的需求，并并开发制制定出与与企业组组织长期期效益相相适应的的人事政政策的过过程，是是企业整整体规划划和财政政预算的的有机组组成部分分。 3、价值值评价体体系以关键键业绩指指标为核核心的分分层分类类的目标标管理 建建立符合合企业战战略性人人力资源源管理要要求的员员工业绩绩评价系系统，是是当前企企业人力力资源管管理走向向客观和和理性的的突破口口，也是是进行薪薪酬分配配，调动动员工积积极性的的重要内内容。分分层分类类的绩效效评价系系统是在在公司战战略与业业务定位位的基础础上，从从战略分分解和

10、市市场压力力传导的的角度，配配合各部部门重新新调整与与定位，设设计公司司的KPI体系，对对各个部部门进行行分层分分类管理理。从收收入增长长(利润、规规模)、收入入的结构构性调整整、成长长性(增长率率、目标标达成率率)、资产产安全性性(资产负负债率、应应收账款款、存货货等)、资产产收益率率、新市市场开拓拓与培育育、制度度执行情情况、经经营单位位的组织织建设、人人才管理理、客户户资源管管理等要要素出发发设计可可量化指指标。总总体思路路为配合合KPI目标管管理的“分层分分类”的考核核体系：表三三：以KPI为核心心的分层层分类考考核体系系4、价价值分配配体系以岗位位工资为为基础的的薪酬管管理 表表四：

11、以以岗位工工资为基基础的分分层分类类薪酬体体系有效的的薪酬制制度是吸吸引、留留住、激激励高素素质人才才的必要要条件。战战略性人人力资源源管理中中的“价值分分配”的内容容不仅包包括工资资、奖金金、红利利、股权权，还包包括职权权、信息息、机会会、学习习等，其其中最重重要的是是企业薪薪酬体系系的设计计要体现现分层分分类的原原则，其其薪酬管管理模式式遵循的的基本思思路如下下： (1)必须贯贯穿“企业的的战略目目标人力资资源目标标和战略略薪酬目目标和战战略”这条主主线，强强调提升升企业竞竞争力：即要站站在企业业战略、组组织和整整个人力力资源管管理系统统的高度度来思考考薪酬制制度建立立的目标标、战略略和基

12、准准，明确确“要实现现企业的的战略目目标，需需要什么么样的人人力资源源(关键成成功要素素分析)，希望望核心人人才产生生何种行行为(关键成成功行为为界定)；我们们要吸引引和保留留哪部分分核心人人才通过过什么手手段来吸吸引和保保留、激激励这部部分核心心人才；其中薪薪酬在其其中起到到什么样样的作用用”。(2)必须围围绕“价值创创造价值要要素的分分析价值要要素评价价价值分分配”这一价价值链条条，即要要明确是是谁创造造了公司司的价值值，哪些些要素参参与了价价值的创创造，如如何来评评价不同同要素和和不同的的人在价价值创造造中的贡贡献，谁谁是价值值创造的的主体，而而确定价价值分配配制度应应该向谁谁倾斜。价价

13、值链的的引导过过程中组组织对员员工的期期望，即即对员工工行为的的“要约”非常重重要，应应该通过过合理的的薪酬结结构来体体现。 5、培训训开发体体系以在职职培训为为基础构构建学习习型组织织 现现代企业业战略性性人力资资源管理理必须树树立人力力资本投投资观，要要比投资资物质资资本更注注重投资资人力资资本。构构筑企业业人力资资源竞争争力，就就要高度度重视人人力资源源的培训训和开发发，确立立教育培培训的战战略性地地位，建建立“学习型型企业”，将教教育培训训制度化化，根据据企业发发展战略略，制定定可行的的培训开开发规划划，建立立全员教教育和终终生教育育体系，促促使员工工不断更更新观念念，优化化知识结结构

14、，提提高综合合素质。加加强中高高级管理理人员的的培养，努努力造就就一批既既精通市市场运作作规则，又又能准确确把握国国内外行行业发展展趋势，具具有国际际化水准准的专业业管理人人才队伍伍。同时时，配合合公司从从业资格格认证制制度的推推行，通通过分期期轮训、网网上教育育和参加加社会培培训等多多种渠道道，开展展大规模模的员工工培训活活动，逐逐步建设设高素质质的员工工队伍。6、配配置异动动体系以竞聘聘上岗为为基础的的用工管管理 战战略性人人力资源源管理要要求企业业打破人人才流动动中的体体制障碍碍，保证证人才市市场主体体充分到到位。因因此，在在企业人人力资源源配置上上，必须须在严格格的成本本约束的的条件下

15、下，将那那些劳动动边际生生产力低低于社会会平均边边际生产产力的员员工即无无效的劳劳动力置置换出来来，才能能实现企企业人力力资源的的最佳配配置，实实现劳动动力 (员工)与其它它生产要要素的有有机结合合。能岗岗匹配原原理是竞竞聘上岗岗的理论论基础，干干部任期期制是竞竞聘上岗岗的制度度基础。公公司按照照公平、公公正、公公开、竞竞争，择择优的选选人用人人标准，合合理配置置人员，建建立能上上能下、能能进能出出的用人人机制。通通过竞聘聘上岗的的战略性性人力资资源配置置模式，正正是基于于追求人人才合理理的开发发，人才才合理的的配置，人人才的最最佳使用用为目的的，通过过公开竞竞聘的方方式，搭搭建一个个公平竞竞争、双双向选择择、人尽尽其能的的人力资资源配置置的平台台，更好好地满足足业务发发展和结结构调整整对人力力资源的的需求，从从符合任任职条件件的人群群中挑出出最适合合、最匹匹配的人人，使职职得其才才，才得得起用，能能岗匹配配，效益益最佳。同同时这又又是极大大地鼓舞舞斗志，广广开才路路的好方方法。 表六六：以竞竞聘上岗岗为基础础的分层层分类用用工管理理总之，公公司能否否在日趋趋激烈的的国际国国内竞争争中争得得一席之之地，很很大程度度上取决决于我们们能否快快速构筑筑人力资资源竞争争力，并并构建一一套适应应现代公公司经营营管理需需要的战战略性人人力资源源管理新新体制。