公司人力资源配置16062.doc
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.nn更多企业学学院:中小企业业管理全全能版一八3套讲讲座+8997000份资料总经理、高高层管理理49套讲座座+1663888份资料中层管理理学院46套讲座座+60020份份资料国学智慧慧、易经经46套讲座座人力资源源学院56套讲座座+2771233份资料各阶段员员工培训训学院77套讲座座+ 3324份份资料员工管理理企业学学院67套讲座座+ 887200份资料工厂生产产管理学学院52套讲座座+ 一三9200份资料财务管理理学院53套讲座座+ 1179445
2、份资料销售经理理学院56套讲座座+ 1143550份资料销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料第二部分 人力力资源配配置一、人力资资源配置置人力资源配配置就是是指在具具体的组组织或企企业中,为为了提高高工作效效率、实实现人力力资源的的最优化化而实行行的对组组织或企企业的人人力资源源进行科科学、合合理的配配置。人力资源管管理要做做到人尽尽其才,才才尽其用用,人事事相宜,最最大限度度地发挥挥人力资资源的作作用。但但是,对对于如何何实现科科学合理理的配置置,这是是人力资资源管理理长期以以来亟待待解决的的一个重重要问题题。怎样样才能对对企业人人力资源源进行有有效合理理的配置置呢?必须遵
3、遵循如下下的原则则:1、基本原原则(1)能级级对应原原则合理的的人力资资源配置置应使人人力资源源的整体体功能强强化,使使人的能能力与岗岗位要求求相对应应。企业业岗位有有层次和和种类之之分,它它们占据据着不同同的位置置,处于于不同的的能级水水平。每每个人也也都具有有不同水水平的能能力,在在纵向上上处于不不同的能能级位置置。岗位位人员的的配置,应应做到能能级对应应,就是是说每一一个人所所具有的的能级水水平与所所处的层层次和岗岗位的能能级要求求相对应应。(2)优势势定位原原则人的发发展受先先天素质质的影响响,更受受后天实实践的制制约。后后天形成成的能力力不仅与与本人的的努力程程度有关关,也与与实践的
4、的环境有有关,因因此人的的能力的的发展是是不平衡衡的,其其个性也也是多样样化的。每每个人都都有自己己的长处处和短处处,有其其总体的的能级水水准,同同时也有有自己的的专业特特长及工工作爱好好。优势势定位内内容有两两个方面面:一是是指人自自身应根根据自己己的优势势和岗位位的要求求,选择择最有利利于发挥挥自己优优势的岗岗位;二二是指管管理者也也应据此此将人安安置到最最有利于于发挥其其优势的的岗位上上。(3)动态态调节原原则动态原原则是指指当人员员或岗位位要求发发生变化化的时候候,要适适时地对对人员配配备进行行调整,以以保证始始终使合合适的人人工作在在合适的的岗位上上。岗位位或岗位位要求是是在不断断变
5、化的的,人也也是在不不断变化化的,人人对岗位位的适应应也有一一个实践践与认识识的过程程,由于于种种原原因,使使得能级级不对应应,用非非所长等等情形时时常发生生。因此此,如果果搞一次次定位,一一职定终终身,既既会影响响工作又又不利于于人的成成长。能能级对应应,优势势定位只只有在不不断调整整的动态态过程中中才能实实现。(4)内部部为主原原则一般来说,企企业在使使用人才才,特别别是高级级人才时时,总觉觉得人才才不够,抱抱怨本单单位人才才不足。其其实,每每个单位位都有自自己的人人才,问问题是“千里马马常有”,而“伯乐不不常有”。因此此,关键键是要在在企业内内部建立立起人才才资源的的开发机机制,使使用人
6、才才的激励励机制。这这两个机机制都很很重要,如如果只有有人才开开发机制制,而没没有激励励机制,那那么本企企业的人人才就有有可能外外流。从从内部培培养人才才,给有有能力的的人提供供机会与与挑战,造造成紧张张与激励励气氛,是是促成公公司发展展的动力力。但是是,这也也并非排排斥引入入必要的的外部人人才。当当确实需需要从外外部招聘聘人才时时,我们们就不能能“画地为为牢”,死死死的扣住住企业内内部。2、人力资资源配置置方法合理调整整生产一一线,特特别是采采掘一线线的人员员结构。要要按照精精干、高高效的原原则,把把不适应应生产一一线工作作的年老老体弱人人员调整整出来,把把身强力力壮的人人员充实实到生产产一
7、线岗岗位上去去,使生生产一线线的职工工队伍始始终保持持精兵强强将的态态势,以以保证生生产一线线人员能能有旺盛盛的精力力去完成成各项生生产任务务。 要根据生生产实际际需要,参参照生产产一线的的人员数数量和工工作量,按按比例配配置辅助助人员,使使之既能能保质保保量,按按时完成成生产任任务,又又不浪费费劳动力力。对地面和和机关岗岗位的人人员配置置,要杜杜绝因人人设岗现现象的发发生。对对可兼职职作业的的岗位要要予以合合并,以以确保人人力资源源的合理利用用。要公开、公公平、公公正地让让每个职职工凭自自己的能能力竞争争上岗。对对上岗人人员要实实行三级级动态管管理。即即:将上上岗人员员划分为为优秀、合合格、
8、临临时三种种上岗身身份,并并根据每每个上岗岗人员的的实际工工作业绩绩,定期期实行三三种身份份相互转转换制度度。让每每个上岗岗人员既既有动力力,又有有压力。在人力资资源配置置过程中中,要打打破工人人、干部部的身份份界限,真真正做到到能者上上,庸者者下。同同时也应应打破大大中专毕毕业生必必须分配配到管理理岗位上上去工作作的观念念,可以以把他们们分配到到一些技技术含量量较高的的工人岗岗位上去去工作。让让他们在在实践中中发挥自自己的聪聪明才智智,用他他们掌握握的理论论知识去去弥补实实践中的的缺陷,以以促进相相关岗位位的技术术进步。在配备各各个岗位位的生产产(工作)人员时时,应采采取老、中中、青三三结合
9、的的方式,充充分发挥挥传、帮帮、带的的作用。让让每个岗岗位的年年龄结构构、知识识结构、体体能结构构都符合合优化配配置原则则,使经经验丰富富、技术术水平高高的老职职工与精精力充沛沛、体格格健壮的的年轻职职工之间间形成一一种互补补效应,以以确保能能高效率率地完成成企业的的各项既既定目标标。3、人力资资源配置置分析人力资源配配置分析析涉及人人与事的的关系、人人自身的的各方面面条件和和企业组组织机制制及行业业现实等等要素。从从而形成成五个方方面的配配置状况况分析。(1)人与与事总量量配置分分析人与事的总总量配置置涉及人人与事的的数量关关系是否否对应,即即有多少少事要用用多少人人去做。但但这种数数量关系
10、系不是绝绝对的,而而是随着着企业的的经营和和当期生生产订单单而变化化的。无无论是人人浮于事事还是事事浮于人人,都不不是企业业希望看看到的结结果。当当前许多多企业老老板比较较烦恼的的问题就就是,一一方面普普通和技技能性员员工难招招到,有有事没人人做;另另一方面面又表现现为内部部管理人人员人浮浮于事现现象或缺缺少称职职的管理理人员。 在分析出当当期人力力过剩或或人力不不足或两两者兼而而有之的的情况之之后,应应该更关关注如何何合理配配置人力力供给与与需求。通通常情况况下,在在人员短短缺时,可可考虑:首先,应应当考虑虑在企业业内部调调节,因因为此方方法不仅仅风险小小、成本本低,而而且还可可以使员员工感
11、到到有盼头头、有机机会。其其次,可可考虑外外部补充充、招聘聘、借调调、实行行任务转转包等措措施,在在人员富富余时,注注意利用用多种渠渠道妥善善安置,例例如可通通过内部部转岗训训练、缩缩短工作作时间、遣遣散临时时用工、对对外承包包劳务、实实行弹性性工作制制等。(2)人与与事结构构配置分分析人与事的结结构配置置是指事事情总是是多种多多样的,应应该根据据不同性性质、特特点的事事,选拔拔有相应应专长的的人员去去完成。企企业内人人员配置置的一个个重要目目标就是是把各类类人员分分配在最最能发挥挥他们专专长的岗岗位上,力力争做到到人尽其其才、才才尽其用用。 正所谓:以以适合的的人,做做恰当的的事。因因此,按
12、按照企业业现有人人员能力力和特点点进行分分类,考考察现有有人员的的使用情情况,并并列出矩矩阵表,从从中可以以分析组组织架构构内现有有人力资资源的实实际使用用情况和和效果。如如通过纵纵横向分分析(列列出各职职位对岗岗位的人人数),找找出当前前人力资资源实际际使用率率和寻找找出造成成实际上上浪费的的可能性性。 根据人力资资源矩阵阵可分析析企业有有多少名名熟练工工在做非非熟练工工工作,有有多少技技工在做做熟练工工工作;工程技技术人员员中,多多少人在在做熟练练工作,多多少人在在做技工工的工作作;还有有多少名名专业管管理人员员处于半半工作或或不饱满满状态。从从而需要要进行人人力资源源的调节节,避免免再出
13、现现从直接接到间接接的人力力成本浪浪费。(3)人与与事质量量配置分分析人与事质量量配置是是指人与与事之间间的质量量关系,即即事的难难易程度度与人的的能力水水平的关关系。事事有难易易、繁简简之分,人人有能力力高低之之分应应根据每每种事的的特点、难难易和繁繁简程度度,及其其对人员员资格条条件的要要求,选选拔具确确相应能能力水平平的人去去承担。这这是因为为,人力力资源管管理的根根本任务务是合理理配置和和使用人人力资源源,提高高人力资资源投入入与产出出比率。要要合理使使用人力力资源,就就要对人人力资源源构成和和特点有有详细的的了解。可可以这样样说,人人力资源源是由个个体人力力和能力力组成的的,而各各个
14、人员员的能力力由于受受到身体体条件、受受教育程程度、实实践经验验等因素素的影响响而各自自不同,形形成个体体差异。这这种个体体差异,要要求根据据能力大大小、水水平高低低的差异异安排在在相应能能级层次次的岗位位上,使使个人能能力水平平与岗位位要求相相适应。 人与事的质质量配置置不符主主要有两两种情况况。第种是现现有人员员素质低低于现任任岗位的的要求;第二是是现有人人员素质质高于现现任岗位位的要求求。对于于前者,可可考虑采采用技能能性培训训或转岗岗等方法法来调节节现有人人员的使使用情况况;对于于后者,就就应考虑虑将其提提升到更更高的岗岗位担任任工作,以以发挥他他们更大大的潜力力。 近年来,许许多企业
15、业人员招招聘上普普遍存在在着“人才高高消费”的倾向向,即在在招聘、选选拔和晋晋升人员员时,过过分追求求学历条条件,尽尽管这样样做会使使得企业业整体文文化素质质上有所所提高,但但能够做做到“量才”与“适用”,才是是人力资资源管理理和开发发的根本本所在:更何况况过分追追求人才才的“高消费”,其负负面效应应也就不不可避免免:是高才才低用的的浪费;二是文文凭低、实实用性强强的人才才被扼杀杀;三是“高不成”与“低不就”会增加加人力成成本;四四是还有有可能造造成内部部人员之之间的负负面和不不安稳等等。可见见,只有有适才适适用和找找到动态态的衡量量,才是是最有效效的人力力资源管管理方略略。(4)人与与工作负
16、负荷状况况分析人与事的关关系还体体现在事事的数量量是否与与人的承承受能力力相适应应,使人人力资源源能够保保持身心心健康,这这是因为为组织的的各项活活动是一一个相互互联系、相相互依赖赖、前后后焊接的的有机整整体,每每个部门门的人力力资源配配置都应应与其所所承担的的工作量量相适应应,使得得工作负负荷量与与人力资资源身心心承受能能力相适适应。比比如,员员工的劳劳动强度度要适度度,脑力力劳动也也要适度度,工作作时间也也要适度度,不能能超过一一定的范范围,既既如何合合理形成成一种压压力与动动力,又又要保持持员工的的身体健健康和保保持和改改善心理理状态。在在实际操操作方面面,若工工作负荷荷过重应应减轻工工
17、作负担担或新设设一个岗岗位来分分担原岗岗位的工工作;若若工作负负荷量不不够,则则应考虑虑合并相相应岗位位或增加加该岗位位工作内内容。无无论是工工作负荷荷过重,还还是工作作负符过过轻,都都不利于于人力资资源的合合理配置置和使用用。(5)岗位位人员使使用效果果分析人与事的配配置分析析最终还还要看对对在岗位位上的员员工的使使用情况况,这是是动态衡衡量人与与事关系系的重要要内容。一一般来说说,人员员使用效效果经常常用态度度为基础础,绩效效的好坏坏与自身身能力的的强弱做做比较。进进行人力力资源配配置状况况分析,是是基于内内部人力力资源配配置为着着陆点。然然而,在在内部配配置、调调节都难难满足企企业当前前
18、的实际际需要时时,就要要进行外外部招聘聘。可以以说,外外部招聘聘工作的的关键在在于实现现所招人人员与待待聘岗位位的有效效匹配。这这种匹配配正是要要求将应应聘者个个人特征征与工作作岗位的的特征有有机地结结合起来来,从而而体现“即时能能上岗”的硬道道理,这这更是人人力资源源管理所所期望的的结果。二、 微软的人力力资源配配置1、逆风风飞扬中中微软的的人力资资源管理理微软有3万万多正式式员工,超超过一半半是做软软件开发发的,另另一万人人左右做做营销,其其他几千千人分布布在各管管理职能能部门和和法律部部门。微微软一贯贯的资源源战略是是,需要要时尽量量从社会会上买资资源,不不必太多多直接雇雇员。所所以微软
19、软一直成成功避免免了臃肿肿膨胀,没没有患上上这种成成功企业业的常见见富贵病病。 人事、财务务、生产产、流通通等所有有的管理理职能统统称财务务行政部部门,人人员精简简,但管管理效率率极高。微微软将所所有可能能外包的的功能一一概外包包,但有有着功能能无比强强大的实实时在线线管理系系统,外外包方(如如工厂)和和供应商商都必须须达到微微软管理理系统的的要求。比比如,外外包的工工厂必须须严格执执行联机机日报生生产状况况,并根根据系统统下达的的销售预预报准备备生产计计划和材材料,管管理也必必须十分分严谨,否否则达不不到微软软的效率率管理目目标;供供应商必必须能够够连接到到微软的的联机采采购系统统,处理理联
20、机采采购订单单,等等等。 IT部门管管理着微微软自己己的“数字神神经系统统”。盖茨茨提出衡衡量企业业数字神神经系统统的标准准,同时时也是对对微软IT部门的的直接要要求,其其中最重重要的几几条有: 企业记忆是是否完整整; 企业最高领领导掌握握的信息息是否所所有管理理者都随随手可及及; 是否很容易易地找到到关于客客户的任任何信息息; 是否很容易易地收集集、传达达客户的的反馈; 合作伙伴是是否成为为系统的的有机组组成部分分; 在危机情况况下,是是否所有有人能够够迅速畅畅通地做做出“接力”反应。 从买文具、销销售报表表、分析析统计,到到个人绩绩效计划划与评定定,所有有的管理理工具都都是实时时在线的的。
21、在其其他公司司要由经经理执行行的管理理职能,有有很大部部分已经经由员工工自己分分担了,经经理们被被最大程程度地解解放出来来做更有有价值的的事。 只有胸有成成竹、有有能力驾驾驭全局局的统帅帅才够资资格说“放权”,否则则就是不不负责任任,甚至至是玩忽忽职守。在在危机的的形势下下,总经经理有理理由越过过高层经经理直接接进入前前线,必必须这样样才能在在最短时时间驾驭驭全局。此此时此刻刻,总经经理要做做的是下下达作战战任务、督督战、参参战,而而不是放放权。 微软对人力力资源管管理的原原则是:需要人人力时,立立即到市市场上去去找最现现成的、最最短时间间内能担担当某个个具体工工作的人人。对人人员培训训的原则
22、则是:5%通过培培训,95%靠自学学和在职职“实习”;公司司业务在在员工没没有能“跟着成成长”时,就就已被淘淘汰。 这个原则对对公司利利益是不不错的。但但是,由由于微软软选用人人的原则则是注意意非常具具体的技技能和经经验,选选到的人人立即被被放在非非常具体体的职位位上,高高速运转转使得许许多人不不可能找找到时间间和精力力去进行行专职之之外的“自学”、“实习”,从而而难以扩扩展、提提高能力力和知识识。 微软不在乎乎人员的的流动,最最在乎的的是能否否得到和和保持足足够的激激情和智智慧,是是否每一一个具体体的工作作都有最最好的专专才在做做,对于于微软来来说,速速度和结结果是最最重要的的。 盖茨总结过
23、过微软的的“最好的的员工”所具有有的特质质,其中中有这样样几条: 对产品、技技术有强强烈的兴兴趣,甚甚至是布布道者般般的虔信信和激情情; 与公司一致致的长期期目标和和思维,能能自我激激励和不不断自我我完善; 具有特长的的知识和和技能,有有迅速学学习的能能力; 专注于竞争争对手,从从竞争对对手学会会更聪明明的做法法,避免免它们的的错误; 会思考,更更会行动动;能够够迅速决决断,承承诺结果果。 企业的人力力资源,最最重要的的是薪酬酬体制和和绩效体体制。它它是吸引引人才最最重要的的手段,过过去十几几年里,微微软一直直沿用的的薪酬体体制证实实是非常常成功的的。微软软的薪酬酬构成中中,薪金金部分只只处在
24、同同行业的的中等水水平,很很多中、高高级人员员加入微微软时的的工资都都低于原原来所在在公司的的水平。但但是,“持有微微软股权权”的分量量足够吸吸引大部部分所需需要的人人才。 它的设计是是这样的的:相当当级别以以上的员员工被雇雇用即得得到一部部分认股股权,按按当时市市场最低低价为授授权价,所所授认股股份分期期在几年年内实现现股权归归属,员员工可以以按授权权价认购购已归属属自己的的股权,实实际支付付的认购购价与认认购当时时市场价价的差价价就是股股权收益益。被雇雇用后每每年都可可能得到到新的持持股权奖奖励取决于于个人的的绩效和和对于公公司的长长期价值值。这实实际上是是公司在在为员工工投资而而公司又又
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