优秀班组长必备的管理知识培训教材017797.docx

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1、优秀班组组长必备备的管理理知识培培训教材材一、 什么是班班组长？1、企业业的管理理层可划划分为三三个层次次：决策策层、管管理层和和执行层层；、决策策层指：董事长长、总经经理，负负责企业业战略方方向的制制定及重重大决策策；、管理理层指：部长、科科长、车车间主任任等，负负责层层层组织和和督促员员工保质质保量地地完成各各项生产产任务；、执行行层指：班组长长、工段段长、队队长、领领班等是是最基层层的管理理者，负负责组织织团队成成员努力力实现组组织目标标并及时时反馈组组织执行行过程中中的各种种信息。2、班组组长的地地位或作作用： 2.1、可可用166个字概概括：职职位不高高、决策策不少、“麻雀”虽小、责

2、任不小； 2.2、班班组长是是生产班班组的直直接指挥挥者和组组织者，是是企业中中最基层层的负责责人，是是“兵头将将尾”。在实实际工作作中，决决策层的的决策做做得再好好，如果果没有班班组长的的有力支支持和密密切配合合，没有有一批领领导得力力的班组组长来组组织开展展工作，那那么再好好的政策策也很难难落实。3、班组组长的使使命或职职责： 3.1、提提高产品品质量； 3.2、提提高生产产效率； 3.3、降降低生产产成本； 3.4、防防止工伤伤和重大大事故； 3.5、劳劳务管理理：人员员调配、排排班、卫卫生、考考勤、技技术培训训、团队队建设等等； 3.6、辅辅助上级级；4、班组组长的素素质要求求： 4.

3、1、安安全知识识：确保保车间生生产安全全、员工工人身安安全，真真正做到到“以人为为本”的管理理； 4.2、成成本、质质量和环环保意识识：成本本和质量量是产品品竞争力力的有效效保障，是是企业在在市场残残酷竞争争中得以以生存的的保证； 4.3、组组织生产产运行的的能力：在日常常管理中中根据生生产任务务在班组组内合理理安排各各项工作作，协调调各方面面的关系系，保质质保量完完成各项项生产任任务； 4.4、系系统了解解装置设设备的基基本结构构及工作作原理，并并能进行行简单的的设备故故障排除除和维修修； 4.5、处处理和协协调员工工之间关关系，充充分调动动员工的的积极性性：一个个班组就就是一个个团队，好好

4、的班组组长所领领导的应应该是一一个充满满活力和和朝气的的团队；班组长长不仅要要关心员员工的工工作，而而且要时时刻关注注员工们们的安全全及工作作情绪。及及时为员员工排忧忧解难，让让他们以以饱满的的热情投投入到工工作当中中； 4.6、终终身学习习的意识识：逆水水行舟，不不进则退退，只有有不断学学习和提提高，才才能在岗岗位上不不段进步步，越干干越好，才才能获得得职务上上的提升升； 4.7、定定期总结结：定期期（如一一个月）静静下心来来对自己己的前期期工作认认真分析析，总结结工作中中的得与与失，好好的继续续保持，不不足的地地方加以以改进和和完善；5、成功功和失败败的班组组长的区区别：成功的班班组长失败

5、的班班组长1、对待待错误是我错了了，马上上改进这不是我我的错，是是.2、对待待成绩幸运/大大家努力力的结果果都是我自自己的努努力3、对待待挫折努力不够够/方法法不够运气不好好/他们们不配合合4、对待待问题又得到一一次进步步的机会会找借口/逃避5、对待待工作还不够好好，继续续努力已经很不不错了6、对待待职责站高一层层，为他他人服务务出于无奈奈/草草草了事7、对待待同事降低身份份/看到到优点评头论足足8对待上上司尊敬/辅辅助表面一套套9、对待待时间每天进步步一点明天再说说吧10、对对待先进进尊敬/学学习/超超越排斥/找找麻烦11、对对待利益益团队优先先利己主义义12、对对待目标标树立高目目标留有余

6、地地二、 什么是管管理？1.管理理的概念念定义1：管理就就是通过过他人（并并和他人人一起）完完成组织织的目标标。定义2：管理就就是正确确有效地地配置和和协调各各种资源源以达到到组织的的目标。2.管理理的职能能沿用美国国学者哈哈德孔茨的的管理过过程理论论，将管管理职能能分为：计划、组组织、领领导和控控制。2.1计计划为组织确确定任务务，宗旨旨、目标标，制定定实现目目标的战战略，措措施程序序以及实实现目标标的时间间和预算算。2.2组组织根据组织织的目标标，战略略和内外外环境设设计组织织架构，并并为不同同岗位配配置人力力资源。2.3领领导对组织成成员施加加影响，以以推动其其实现组组织目标标。2.控制

7、制 衡量量和纠正正下属活活动，以以保证事事态发展展符合计计划要求求。3.管理理内容包括五项项具体为为：人、财财、物、信信息、时时间3.1 人：对对员工的的管理。3.2 财：对对成本核核算，资资金流向向的管理理。3.3 物：对对生产的的管理，也也是对生生产资料料的管理理。3.4 信息：指生产产进度方方面，上上级给下下级上达达的指示示，下级级向上级级反馈的的意见等等。3.5 时间：管理者者应对每每天的工工作按其其轻重缓缓急和主主次的不不同来划划分，进进行时间间管理。4. 班班组长的的管理原原则：高层管理理者，其其工作原原则是：“行政长长官不过过问琐事事”主要要是放在在企业的的战略发发展方向向及重大

8、大决策的的调整。 班组长长管理原原则：“管理无无小事”做到班班前布置置，中间间控制，事事后检查查。5. 班班组长的的权力5.1 领导的的权力构构成分为为：职位位权力、威威望权力力和专长长权力。5.1.1职位位权力组织“给我的的权力”，具有有强制性性。5.1.2威望望权力和和专长权权力属于你你自己的的权力，缺缺乏强制制性非权力力因素。法定权5.2权力图图表 ：奖励权职位权力惩罚权威望权管理者的的权力非权因素专长权5.2.1奖励励权正激励励，有人人形容为为“哄着朝朝前走”5.2.2惩罚罚权 负激激励，有有人形容容为“打着朝朝前走”5.2.3 法法定权厂规和和法律中中赋予班班组长的的其他全全力如信信

9、息处理理权、流流程改造造权、设设备更新新权等。5.2.4专长长权懂技术术，会管管理而带带来一种种权力，它它来自下下级感到到上级的的某种专专门知识识、技能能能够帮帮助他解解决问题题而产生生的尊敬敬。5.2.5威望望权指管理理者靠个个人的人人格魅力力影响员员工的工工作，它它能使下下级相信信上级具具有他需需要的智智慧和品品质，愿愿意模仿仿和服从从他。6.班组组长的能能力要求求：6.1三三种能力力：专门门能力、待待人能力力、战略略能力6.1.1专门门能力：即专业业技术能能力，指指有关自自己所担担当工作作“做法”、“方法”、“程序”，“手续”方面的的知识能能力。6.1.2 待待人能力力：即协协调沟通通能

10、力,指以理理解他人人动机，有有效地行行使领导导权利来来带动大大家共同同一起劳劳动的能能力。6.1.3战略略能力：指综观观全局，迅迅速做出出综合判判断的能能力。6.2三三层管理理者对能能力比重重的要求求：6.2.1高层层管理者者：以战战略能力力为主，兼兼有待人人能力，专专长能力力。6.2.2中级级管理者者：以待待人能力力为主，专专门能力力为辅，战战略能力力为次。6.2.3初级级管理者者（班组组长）：以专门门能力为为主，待待人能力力为辅，战战略能力力最次。三、 班组长的的角色认认知1.角色色认知是是组织行行为学中中的概念念，指每每个人都都像生活活在一个个大舞台台上，充充当着一一定的角角色，在在这个

11、舞舞台上你你是什么么角色就就唱什么么调，绝绝不能反反串，产产生角色色错位。2.在企企业中，班班组长一一般要扮扮演三种种不同的的角色：对下代代表经营营者的立立场。对上代代表生产产者的立立场。对待直直接上司司既代表表员工的的立场，同同时又代代表上级级的辅助助人员的的立场。3.班组组长如何何做好自自己所扮扮演的角角色？3.1角角色一：作为下下属的班班组长。3.1.1班组组长是中中层管理理人员的的左右手手，而非非“左右脑脑”，表示示其工作作重点是是实施贯贯彻上司司的指示示和命令令。3.1.2班组组长必须须注意作作为下属属的四点点职业准准则：是辅助助上司工工作，而而非设计计主导。协助上上司开展展工作，与

12、与上司形形成配合合和互补补关系。指出上上司不足足时，应应该注意意方式。原则上上，只接接受直接接上司的的工作指指令，只只向直接接上司负负责和汇汇报工作作。3.1.3西方方有一种种说法：驾驭好好你的领领导。即即：要了了解领导导的风格格，才能能更好的的协调好好关系，开开展好工工作。3.2角角色二：作为上上司的班班组长3.2.1先了了解作业业人员对对班组长长的一般般期望：办事要要公道关心部部下目标明明确准确发发布命令令及时指指导需要荣荣誉3.2.2班组组长是作作业人员员的帮助助者和支支持者，只只有全力力以赴地地支持下下属的工工作，并并竭尽全全力地帮帮助下属属解决工工作上的的困难，才才能赢得得员工的的爱

13、戴和和拥护。3.3角角色三：作为同同事的班班组长3.3.1作为为同事，最最易产生生矛盾、冲冲突，最最让人头头痛的四四点：一点小小事情扯扯来扯去去。一个很很重要的的事情踢踢来踢去去。本位主主义别人为为自己做做什么都都是应当当的。3.22作为一一名优秀秀班组长长，应把把其他班班组长看看成是自自己内部部的客户户，这样样，不但但有助于于你和同同事合作作融洽，而而且可以以保持你你的特色色，为你你在上司司的心目目中赢得得好的印印象，为为未来的的进一步步晋升打打下坚实实基础。四、 现场管理理基础1. 现场管理理五要素素：人、机机、料、法法、环；还包括括品质管管理，信信息管理理，布局局管理等等辅助要要素。1.

14、1人人：领导导者、管管理者、操操作者、辅辅助劳动动者等。 机机：设备备、设施施、工具具、工装装、计量量器具，检检测设备备。 料料：原材材料、毛毛胚、在在制品、半半成品、成成品。 法法：操作作规程、各各种制度度，信息息，转换换手段。环：工作作环境、工工艺生产产、安全全生产。1.2人人员管理理是生产产管理中中最为复复杂，最最难理解解和运用用的一种种形式，是是生产管管理中最最大的难难点，作作为现场场直接与与作业人人员直接接打交道道的班组组长，就就要能善善于用人人，使他他们能“人尽其其才”从而激激发员工工的工作作热情，提提高工作作积极性性，最终终提高效效率。2.现场场管理的的“金科玉玉律”。2.1五五

15、条现场场管理的的法则：l 当问题（异异常）发发生时，要要先去现现场l 检查现场场（有关关的对象象）l 当场采取取暂行处处理措施施l 发掘真正正原因并并将之排排除l 标准化2. 现场管理理的八大大原则：后道工工序是客客户现代化化的生产产最直接接的特点点是高度度分工，紧紧密合作作，各道道工序是是一个连连续不断断的生产产过程， 如果其其中一道道工序出出了问题题，那么么就像多多米诺骨骨牌中间间倒了一一张牌一一样，引引起一连连串的倒倒牌连琐琐反应。完成生生产计划划作为为班组长长，不能能只关注注月间，年年间的总总计划，而而是每日日、每时时按顺序序计划生生产，做做到“在合适适的时候候，生产产合适数数量的合合

16、适产品品”。彻底杜杜绝浪费费在工工厂中最最为常见见的工种种浪费。l 制造过多多的浪费费l 存货的浪浪费l 不合格品品的浪费费l 动作的浪浪费l 加工的浪浪费l 等待的浪浪费l 搬运的浪浪费标准化化作业有附加加价值的的工作生产产活动必必须能够够“产生利利润”作业周周期时间间的控制制产品质质量的改改善积极应应对变化化持续续不断地地学习新新技术，更更换新观观念才能能适应不不断变化化的客户户要求（即即所谓的的“充电”）。3. 现场管理理日常的的三大工工具：l 作业标准准化l 目视管理理l 看板管理理3.1作作业标准准化l 成功典例例：“麦当劳劳”是成功功运用标标准化运运作的国国际性大大公司。它它的经营

17、营模式标标准一体体化，统统一装修修，统一一标志，统统一营销销模式。它它的原材材料（土土豆、肉肉等）的的标准统统一，加加工工艺艺也是统统一标准准，它的的产品质质量相当当稳定（一一样口感感，一致致的味道道）。这这也就是是麦当劳劳能够畅畅销全球球的重要要原因。3.1.1什么么是标准准l 标准是重重复性事事物或概概念所做做的统一一规定，它它以科学学、技术术和实践践经验的的综合成成果为基基础，经经有关方方面协商商一致，由由主管部部门批准准，以特特定形式式发布，作作为共同同遵守的的准则和和依据。l 对班组长长而言，标标准是指指应用流流程使作作业人员员更安全全，更容容易地工工作，并并确保顾顾客满意意的最有有

18、效的工工作方式式。3.1.2什么么是标准准化l 标准化就就是以企企业获得得最佳秩秩序和最最佳效率率为目标标，以企企业生产产经营与与技术等等各方面面活动中中大量重重复性事事物为研研究对象象，以先先进的科科学技术术和生产产实践经经验为基基础，以以制订企企业标准准及贯彻彻实施各各级有关关标准为为主要工工作内容容的一种种有组织织的科学学活动。l 标准化：即制定定标准、执执行标准准，完善善标准的的一个循循环过程程。3.1.3标准准化的作作用标准化化是组织织现代化化生产的的必要条条件。实例：一一辆汽车车有上万万个零件件，由1100多多家工厂厂协作。一架波音音74772飞机机有4550万个个零件，包包括近1

19、10个国国家，115000家大企企业和1150000家中中、小企企业参加加协作。美国耐克克公司，只只负责运运动鞋的的销量，其其生产量量由全球球几百家家加工厂厂在帮他他们加工工。 产产品的社社会化大大生产，必必须以技技术上高高度统一一与广泛泛的协调调为基础础，而标标准化恰恰是实现现这种统统一与协协调的手手段。l 标准化建立立最佳生生产秩序序，提供供共同语语言和相相互了解解的依据据。l 标准化使人人们活动动不断合合理化，又又能能共共同遵守守。l 标准化具有有无歧视视的超越越地方和和国界的的约束力力。标准化化是实现现专业化化生产的的前提。标准化化是实现现管理科科学和现现代化的的基础。标准化化是稳定定

20、和提高高产品质质量的重重要保证证。标准化化有利于于发展产产品的品品种，缩缩短研制制生产周周期。标准化化是降低低资源消消耗，节节约原材材料和能能源。标准化化是保护护劳动职职业健康康与安全全，加强强环境管管理，保保证持续续发展的的重要手手段。3.2目目视管理理“看看得见的的管理”3.2.1定义义：利用用形象直直观，色色彩适宜宜的各种种视觉感感知信息息来组织织现场生生产活动动，达到到提高劳劳动生产产率目的的的一种种管理方方式。l 目视管理理是一种种以公开开化和视视觉显示示为特征征的管理理方式。l 日常生活活生产中中的目视视管理如如：交通通用的红红绿灯、卫卫生间的的男女人人像标示示区别、地地板油漆漆划

21、分区区域、示示灯、标标示牌、图图表等。3.2.2作用用导常及及问题的的显露。如如机台上上的故障障警示灯灯。让应该该管理，控控制的项项目众人人皆知。管理的的效率化化。“尽量减减少管理理，尽量量减少自自主管理理”，被管管理者通通过眼睛睛观察就就能正确确把握企企业的现现场运行行状况，让让管理者者省去无无谓的命命令、指指示，宣宣传等。3.2.3目视视管理的的内容规章制制度与工工作标准准的公开开化。 如如：岗位位职责、操操作程序序图、工工艺卡片片、标准准定额，厂厂纪厂规规。生产任任务与完完成情况况听图表表化。与定置置管理相相结合，实实现视觉觉显示信信息的标标准化。生产作作业控制制手段的的形象直直观与使使

22、用方便便化。物品的的码放和和运送的的数量标标准化。现场人人员着装装的统一一化与实实行挂牌牌制度。色彩的的标准华华管理。 如如：危险险信号，提提示机台台安全信信号，热热管道用用红漆涂涂深层等等。3.3看看板管理理3.3.1定义义：是管管理可视视化的一一种表现现形式，即即对数据据，情报报等的状状况一目目了然的的表现，主主要是对对情报进进行的透透明化管管理活动动。看板管管理能够够非常有有效且直直观地发发现问题题，解决决问题，是是优秀现现场管理理必不可可少的工工具之一一。3.3.2看板板管理的的内容看板的的场所生产产现场的的墙壁。看板内内容：质量的的信息。如如：每日日、每周周、每月月的不合合格数值值和

23、趋势势图，以以及改善善目标。成本的的信息。如如：生产产能力数数值，趋趋势图及及目标。交货期期的信息息。如：每日生生产图表表。机器故故障数值值，趋势势图及目目标。提案建建议件数数。其他需需要公布布的信息息项目。3.3.3班组组长管理理看板的的形式：现场板板、移动动看板、活活动日志志、活动动板，图图表等。3.3.4看板板制作的的要求：设计合合理，容容易容易易维护，一一般采用用电脑设设计。内容丰丰富，引引人注目目。要注意意选择员员工关心心的信息息和项目目。采用卡卡通，动动画等活活泼形式式来表现现。说明问问题时采采用量化化数据和和图形表表达，便便于员工工吸收。有效管理理员工的的10个个技巧 www.s

24、inno-mmanaagerr.coom 转载:互联网网 20009-12-31这里介绍绍有效管理理员工的的10个个技巧，或或将有助助于促使使员工在在经济低低迷时期期依然保保持工作作积极性性。有效管理理员工的的技巧(一) 明确公公司为应应对经济济动荡而而制定的的战略和和愿景。制制定一项项战略和和愿景将将帮助您您与那些些在金融融危机时时期更关关注领导导行为的的员工就就公司目目标和优优先事项项进行沟沟通，也也有助于于管理者者和员工工在日常常工作中中做出正正确决定定。有效管理理员工的的技巧(二) 在每次次员工会会议上都都要强调调公司战战略及愿愿景。从从高级主主管到普普通员工工，公司司里的每每个人每每

25、天都会会做出决决策。如如果他们们对于公公司战略略及愿景景非常了了解，他他们的决决策就会会与公司司战略相相一致。有效管理理员工的的技巧(三) 建立一一个网站站，使员员工可以以从中了了解公司司以及公公司的竞竞争对手手正如何何处理危危机。一一直以来来，员工工对透明明度偏爱爱有加；现在透透明度更更为关键键了。要要建立信信任感就就需要确确保员工工能方便便地学到到处理当当前情况况所需的的知识。有效管理理员工的的技巧(四) 每周发发电子邮邮件来更更新成功功与挑战战的信息息。员工工尊重坦坦率的领领导者。领领导者同同员工交交流有利利于增强强员工对对公司未未来发展展的信心心。=有效管理理员工的的技巧(五) 多同员

26、员工会面面，聆听听其忧虑虑，采纳纳其建议议。参与与应对挑挑战的员员工知道道公司会会重视他他们的顾顾虑及意意见。大大礼堂形形式的会会议是领领导者收收集一手手信息的的有效方方式，而而这些一一手信息息在会议议室举行行的同级级会议上上基本上上是拿不不到的。有效管理理员工的的技巧(六) 要求团团队制定定以提高高质量与与客户满意意及降低低成本为为目的的的计划。调调动员工工干劲，采采纳员工工合适的的建议。同同时要向向其发布布这样的的信号：不管经经济环境境如何，公公司都会会重视你你们和你你们的意意见。有效管理理员工的的技巧(七) 根据新新的市场场情况，调调整绩效效目标。如如果公司司调整了了经营战战略，就就需要

27、让让员工尽尽快知道道，以便便他们据据此调整整目标。同同时要把把新战略略以及战战略改变变的重要要性表述述清楚。有效管理理员工的的技巧(八) 确保员员工了解解经营不不确定性性会如何何影响报报酬。如如果要调调整员工工的总报报酬，尽尽早告诉诉员工是是非常必必要的。尽尽管有时时候调整整消息不不是员工工所期待待的，但但是他们们还是愿愿意有个个心理准准备。没没有人喜喜欢突然然袭击。有效管理理员工的的技巧(九) 让员工工接受多多项技能能培训并并了解新新工作。无无论是对对员工本本身，还还是对公公司，接接受新的的技能培培训都能能增加其其价值。这这些员工工在公司司重组中会会表现得得更好，他他们也会会非常珍珍惜提高高

28、技能的的机会。有效管理理员工的的技巧(十) 与每位位员工分分享关键键业绩指标标。如果果为应对对金融危危机而改改变公司司的关键键业绩评评估指标标，这一一点尤为为重要。这这也有助助于员工工了解在在公司完完成目标标的过程程中其所所发挥的的作用。在经济动动荡时期期，就计计划进行行沟通以以及让领领导者处处于前沿沿和中心心位置，有有助于保保持员工工的高敬敬业度，也也有助于于执行必必要的战战略性变变革，从从而保证证公司能能够在经经营上取取得长期期成功。（本本文来自自韬睿咨咨询）“人岗匹匹配”三三部曲：知岗知知人匹配配www.sinno-mmanaagerr.coom 来源： 北大大纵横 作者：范兴东东 20

29、009-12-21热点推荐荐：人脉脉经营的的“天龙龙八部”2010职场“薪”情 几家欢喜几家愁 标签：人人岗匹配配员工管管理岗位位工作分分析由于于全球金金融危机机的影响响，不少少企业纷纷纷酝酿酿实施裁裁员。从从企业经经营管理理的角度度来看，在在企业经经营环境境不佳的的情况下下实施裁裁员，只只要不违违反相关关法律法法规本无无可厚非非，而且且裁员也也是企业业大幅缩缩减成本本支出最最为直接接有效的的方法。但但裁员是是否进一一步实现现企业的的“人岗岗匹配”，进进而提升升企业的的业绩和整整体实力力，却是是一个值值得我们们在裁员员过程中中深思的的问题。“人人岗匹配配”，就就是按照照“岗得得其人”“人人适其

30、岗岗”的原原则，根根据不同同的人个个体间不不同的素素质将不不同的人人安排在在各自最最合适的的岗位上上，从而而做到“人人尽其才才，物尽尽其用”。众众所周知知，企业业与个人人是一个个利益共共同体，企企业是个个人职业业生涯的的舞台，为为岗位挑挑选合适适的人；人适合合干什么么，就尽尽量安排排他到适适合的岗岗位，充充分发挥挥他的才才能。只只有这样样，人才才能在舞舞台上尽尽心表演演，舞台台才会精精彩。“人人岗匹配配”一方方面，对对人的职职业发展展有莫大大的好处处，另一一方面对对公司而而言，把把人才的的作用最最大化了了，公司司也会得得到相应应的回报报，企业业和个人人才能实实现真正正的双赢赢。那么么，如何何实

31、现在在企业实实现“人人岗匹配配”呢？笔者者认为：真正有有效的“人人岗匹配配”至少少需要经经历：知知岗、知知人、匹匹配三步步曲。知岗岗：工作作分析“人人岗匹配配”的起起点应该该是知岗岗，因为为只有了了解了岗岗位的我我们才能能去选择择适合岗岗位的人人，这样样才能实实现“人人岗匹配配”。如如果脱离离了岗位位的要求求和特点点，“人人岗匹配配”就成成会成为为“空中中楼阁”，失失去根本本。知岗岗最基础础也是最最重要工工具就是是工作分分析。所所谓工作作分析，是是对某项项工作，就就其有关关内容与与责任的的资料，给给予汇集集及研究究、分析析的程序序。要做做的“人人岗匹配配”，就就必须对对工作人人员的素素质先行行

32、订立标标准，而而为了建建立人员员的素质质标准，就就必须对对工作的的职务与与责任加加以研究究。经过过工作分分析所产产生的岗岗位说明明书是人人力资源源管理科科学化的的基础，在在“人岗岗匹配”中中它至少少有以下下四个作作用：11、明确确岗位所所需人员员的条件件；2、确确定岗位位招聘人人员所需需的资历历；3、根根据其岗岗位职责责确定其其岗位薪薪资；44、根据据岗位所所需技能能制定该该岗位现现有人员员的培训训发展计计划。工作作分析的的内容主主要包括括：1、岗岗位名称称，用简简洁准确确的文字字对岗位位的工作作任务作作概括。22、岗位位工作任任务分析析，就是是调查研研究企业业中各岗岗位的任任务性质质、内容容

33、、形式式、执行行任务的的步骤、方方法、使使用的设设备、器器具等。33、岗位位职责分分析，包包括工作作任务范范围、岗岗位责任任大小、重重要程度度分析等等。4、岗岗位关系系分析，就就是分析析相关岗岗位之间间有何种种协作关关系，协协作内容容是什么么？他受受谁监督督指挥，他他又去监监督指挥挥谁？这这个岗位位上下左左右关系系如何？岗位升升降平调调路线方方向如何何？5、工工作环境境分析。66、岗位位对员工工的知识识、技能能、经验验、体力力等必备备条件的的分析。工作作分析是是一项复复杂而又又细致的的工作，其其工作程程序主要要包括准准备、调调查、分分析总结结三个阶阶段七个个步骤：1、收收集背景景资料：包括机机

34、构或企企业现有有的背景景资料，如如业务项项目、组组织图、各各部门职职责等。22、设计计岗位调调查方案案，明确确调查目目的，调调查对象象和单位位，确定定调查项项目，调调查表格格和填写写说明，调调查时间间地点和和方法。33、进行行思想动动员，说说明这项项工作的的意义和和目的，建建立友好好合作关关系，确确保大家家有良好好的心理理准备。44、制定定行动计计划，根根据工作作分析的的任务和和程序，分分解成若若干工作作单元和和环节，以以便逐项项完成。55、试点点先行，组组织有关关人员先先行一步步，学习习并掌握握岗位调调查的内内容，熟熟悉具体体实施步步骤和方方法，先先抓一两两个重点点岗位，进进行试点点，取得得

35、经验。66、开展展全面调调查，根根据调查查方案，对对岗位进进行认真真细致的的调查研研究。77、分析析总结定定稿，对对岗位调调查结果果进行深深入分析析和全面面总结，形形成岗位位说明书书。工作作分析的的常用方方法有：观察分分析法、自自我记录录分析法法、主管管人员分分析法、访访谈分析析法、记记录分析析法、问问卷调查查分析法法等。 知人：胜任素素质当我我们知道道了岗位位的特点点和要求求，我们们就应该该进入“人人岗匹配配”的关关键环节节知人人。知人人的方法法有很多多，如履履历分析析、纸笔笔考试、心心理测验验、笔迹迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助

36、都不是非常明显。在企企业管理理和咨询询的实践践中，笔笔者发现现在知人人方面，“胜胜任素质质（Coompeetenncy metthodd）”是是帮助企企业实现现最佳“人人岗匹配配”的有有效工具具。胜任任素质的的应用起起源于221世纪纪50年年代初，著著名的心心理学家家，哈佛佛大学教教授麦克克里兰 (MccCleellaand) 博士士是国际际上公认认的胜任任素质的的创始人人。当时时，美国国国务院院感到以以智力因因素为基基础选拔拔外交官官的效果果不理想想。许多多表面上上很优秀秀的人才才，在实实际工作作中的表表现却令令人非常常失望。在在这种情情况下，麦麦克里兰兰博士应应邀帮助助美国国国务院设设计一

37、种种能够有有效地预预测实际际工作业业绩的人人员选拔拔方法来来解决这这一难题题，实现现“人岗岗匹配”。在在项目过过程中，麦麦克里兰兰博士应应用了奠奠定胜任任素质方方法基础础的一些些关键性性的理论论和技术术。例如如：抛弃弃对人才才条件的的预设前前提，从从第一手手材料出出发，通通过对工工作表现现优秀与与一般的的外交官官的具体体行为特特征的比比较分析析，识别别能够真真正区分分工作业业绩的个个人条件件。那么么企业应应如何通通过“胜胜任素质质”来知知人，进进而实现现“人岗岗匹配”呢呢？笔者者认为可可以通过过建模、定定标、评评价、知知人四个个步骤来来完成。第一一步：建建模根据据自身的的企业文文化和业业务发展

38、展，建立立起了符符合公司司自身特特点的岗岗位胜任任素质模模型。胜胜任素质质是从品品质和能能力层面面论证个个体与岗岗位工作作绩效的关关系，是是个体的的态度、价价值观和和自我形形象，动动机和特特质等潜潜在的深深层次特特征，是是将某一一工作（或或组织、文文化）中中表现优优秀者和和表现一一般者区区分开来来的基础础。具体体方法：1、根根据岗位位说明书书和职位位评估系系统归纳纳总结岗岗位关键键胜任要要素，形形成岗位位胜任素素质模型型框架；2、通通过管理理访谈、管管理层研研讨，对对模型框框架做有有针对性性的调整整和修正正，并细细化胜任任特质的的典型行行为；在在初步的的胜任素素质模型型基础上上，形成成评估要要

39、素列表表，制订订评估框框架并选选择、组组合评估估方法，从从而建立立起完整整的胜任任素质模模型。第二二步：定定标根据据胜任素素质模型型评估各各个岗位位应该具具备的能能力。通通过外部部专家、内内部管理理人员以以及需评评价岗位位的直接接上司、在在岗人员员及其下下属共同同对对该该岗位所所需要的的胜任素素质水平平做出评评估，同同时，参参考同类类组织对对相应岗岗位的要要求，建建立企业业所有岗岗位的胜胜任素质质标准。第三三步：评评价通过过对公司司的管理理诊断和和评估，建建立发展展评价中中心，包包括心理理测验（包包括能力力倾向测测验、职职业兴趣趣测验、动动机测验验、管理理风格测测验）、情情境模拟拟（包括括文件

40、筐筐、无领领导小组组讨论、角角色扮演演、管理理游戏、案案例分析析等）和和专家面面谈（包包括结构构化面谈谈、半结结构化面面谈和非非结构化化面谈）。第四四步：知知人以“人人岗匹配配”为原原则，根根据所建建立胜任任素质模模型，应应用已经经建立的的发展评评价中心心，对现现有关键键岗位进进行人员员素质评评估，根根据胜任任素质模模型和参参照标准准，在胜胜任素质质的各个个维度上上进行比比较，对对不能达达到任职职要求的的人员进进行了调调整和有有针对性性的培训训。从而而保证了了组织调调整的顺顺利完成成，并建建立起了了自身独独立的知知人系统统，将岗岗位胜任任素质变变成企业业的核心心竞争力力之一。 匹配：知知人善任

41、任知人人善任是是实现“人人岗匹配配”的最最后一步步，也是是能不能能发现并并最大限限度地利利用员工工的优点点，把合合适的人人放在合合适的位位置，尽尽量避免免人才浪浪费的最最关键的的一步，“没没有平庸庸的人，只只有平庸庸的管理理”。每每个人都都有自己己的特点点和特长长，知人人善任，让让自己的的下属去去做他们们适合的的事情，这这样才能能充分发发挥他们们的工作作潜能，实实现人才才的有效效利用。许多多成功的的管理者者都善于于识人，并并把人才才放在适适当的位位置上。汉高高祖刘邦邦就是一一个知人人善任的的高手，他他善于发发现每一一个人的的特长，根根据人才才的特长长，将其其安排到到合适的的岗位，“人人岗匹配配

42、”，让让他们最最大限度度地、充充分地发发挥自己己的积极极性和作作用，真真正做到到了“职职得其人人”“人人适其职职”，如如用韩信信带兵，张张良出谋谋，萧何何保后，都都安排得得有条不不紊，正正如他所所说的：“运筹筹帷帐之之中，决决胜千里里之外，吾吾不如子子房；镇镇国家，抚抚百姓，给给馈赏，不不绝粮道道，吾不不如萧何何，连百百万之众众，战必必胜，攻攻必取，吾吾不如韩韩信。”这这是刘邦邦在楚汉汉相争中中最后获获胜的根根本原因因。作为为一名管管理者，首首先要对对员工的的才能、兴兴趣等了了然于胸胸，有了了透彻的的了解，才才能针对对某项特特定的岗岗位选择择适合的的人选，让让合适的的人做合合适的事事，这样样才

43、能“岗岗得其人人”“人人适其岗岗”，达达到人岗岗匹配的的效果。当当然，善善任不是是管理者者的随心心所欲，而而是要按按规律办办事，在在最适合合的时机机把最适适合的工工作分配配给最适适合的人人，达到到“人尽尽其才，才才尽其用用”。牛根根生曾经经说过：从人本本管理的的角度看看，人人人都是人人才，就就看放的的是不是是地方，这这是一个个人岗匹匹配的问问题。所所以，在在蒙牛选选卫生工工的时候候，不会会选那些些文化程程度高的的，或者者是家庭庭条件特特别好的的，因为为这样的的人对自自己职业业的目标标绝对不不是一个个卫生工工，也许许他关心心的是世世界经济济的发展展，也许许他想知知道人民民币汇率率升降对对国内投投

44、资者的的影响唯独独不关心心工厂的的卫生，从从而导致致他们不不会把自自己全部部的精力力放在简简单的卫卫生工作作上。蒙蒙牛选择择的是老老实敦厚厚的农村村妇女，因因为这份份工作对对平常基基本上没没有什么么经济收收入的农农村妇女女来说显显得弥足足珍贵，重重视自己己的工作作，才有有可能将将工作做做好。这这才有了了蒙牛工工厂纤尘尘不染的的卫生状状况，才才有了每每天生产产的安安全、卫卫生、营营养、健健康的的蒙牛食食品走向向全国，甚甚至漂洋洋过海。因此此，管理理者在用用人的时时候，应应该多一一些理性性，少一一些盲目目；多一一些人尽尽其才的的意识，少少一些大大材小用用的虚荣荣。管理理者应以以每个员员工的专专长为

45、思思考点，安安排适当当的岗位位，并依依照员工工的优缺缺点，做做机动性性的调整整，这样样才能“岗岗得其人人”“人人适其岗岗”“人人岗匹配配”，达达到人与与岗的统统一，让让组织团团队发挥挥最大的的效能8个问题题留住下下属的心心www.sinno-mmanaagerr.coom 来源:销售与与市场 作者:周衍 20009-112-117热点推荐荐：人脉脉经营的的“天龙龙八部”2010职场“薪”情 几家欢喜几家愁 标签：留留住下属属员工管管理管理理下属经经理主管管现代代企业，吸吸引优秀秀人才加加盟的主主要因素素有三点点：第一一，企业业所属的的行业发发展状况况；第二二，企业业是否有有完善的的机制；第三，

46、企企业文化化和管理理层的个个人魅力力。第一一点和第第二点都都比较容容易理解解，在第第三点中中，就需需要依靠靠所有管管理层的的共同努努力来达达到对人人才的保保留和吸吸引。如今今，人才才的培养养和保留留已不再再是仅靠靠人力资资源部孤孤军奋战战就能完完成的工工作，很很多工作作必须由由各个部部门分担担完成。一一定规模模的企业业，人力力资源部部并不能能完全了了解每一一个员工工的个人人情况和和需求。这这时，各各个业务务部门就就需要承承担起一一部分人人力资源源管理的的工作。那那么，专专注于自自身业务务的一线线经理和和主管们们，如何何下手，才才能让企企业的人人力资源源管理日日臻于至至善呢?很简简单，只只需做好好并牢记记以下88个问题题，对人人才的保保留工作作就已经经完成了了一大半半，不必必费心的的是，这这8个问问题多是是体现在在日常的的工作中中，与本本职工作作丝丝相相关。8个个问题留留住下属属的心第一一，你喜喜欢你的的工作吗吗?大家家也许会会奇怪，怎怎么第一一个问题题是关于于自己的的，和员员工没有有关系。我我们常说说，希望望员工把把公司当当成自己己家一样样，要求求员工做做到这一一点，作作为他的的主管或或