制造业生产成本控制实战经验集萃(doc 90页)16549.docx

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1、制造业生生产成本本控制实实战经验验集萃（一一）1. 成成本控制制的重点点 成本本控制的的对象是是人，成成本控制制的重点点也是人人，而不不是某个个成本项项目或费费用项目目。因为为企业中中的每件件工作都都是人在在做，成成本是在在人的手手上产生生的，员员工的心心态、技技能、行行为决定定了这件件工作他他是怎么么做的，从从而也决决定了成成本是以以哪种形形式发生生的，会会发生多多少成本本。假设一个个员工月月薪是220000块钱，他他知道在在他的工工作事项项中，有有一种很很好的操操作方法法可以让让公司节节约100万块钱钱。但是是他使用用了这个个方法，每每个月从从公司拿拿到的薪薪水还是是20000块钱钱，而他

2、他不使用用这个方方法，每每个月也也能拿到到20000块钱钱，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？不不会的，他他会想“多一事事不如少少一事”。但是是，假如如公司有有规定，谁谁提出成成本降低低的有效效方法，只只要成本本真的能能降低，将将奖励他他成本降降低额的的30%，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？他他肯定会会，因为为这个时时候他被被激励起起来了，公公司的利利益跟他他个人的的利益挂挂起钩来来了。所以说最最好的成成本控制制方法，就就是激励励员工关关心公司司的效益益问题，把把公司的的利益跟跟他个人人的利益益挂起钩钩来，让让他感觉觉花公司司的钱就就像花自自

3、己的钱钱一样心心疼，一一样斤斤斤计较，这这时他就就会重新新审视自自己的工工作内容容，自动动的、自自发的去去想办法法，改变变原有的的工作方方式去降降低成本本，以获获取一块块利益拿拿回家去去提高生生活水平平，这时时公司成成本就降降低了，就就控制住住了。 为了达达到以上上的理想想结果，我我们通常常采取的的激励性性方法有有：【1】 股权激激励，分分给他一一部分股股权（多多用于对对公司高高层的激激励）；【2】 搞承包包制，让让这个员员工承包包一个部部门、一一个分子子公司或或是一块块业务，同同时引进进市场竞竞争机制制，他提提供的价价格低就就买他的的服务或或产品，市市场上的的价格低低就从市市场上买买服务或或

4、产品（多多用于对对公司中中层的激激励）；【3】 如果老老板既不不想分股股权给员员工，以以避免分分散控制制权，也也不想搞搞承包制制，以避避免分散散利润，还还可以使使用第三三个方法法：谁提提出成本本降低的的方法，将将奖励他他成本降降低额的的30%，第一一年奖330%，第第二年奖奖20%，第三三年奖110%，依依次递减减（也可可以按55%的速速度逐年年递减，也也可以第第一年奖奖50%，以后后不再奖奖励了）。（适适用于对对公司所所有员工工的激励励）假设设前例中中使用了了新的工工作方法法后公司司每年可可以节约约10万元元成本，则则提出建建议的人人3年可以以拿到的的累计奖奖金=33万+2万+1万=6万，比

5、比他的工工资高的的多了，他他一定会会提出成成本节约约的建议议的，而而公司33年可以以累计节节约=110万+100万+100万-6万=244万，以以后的年年度每年年还能省省10万，公公司也一一定愿意意采纳和和大力推推行新的的工作方方法的。这这个时候候，成本本就降低低了。 但是是有些人人很懒，他他上班就就是为了了混日子子，激励励方法对对他没用用；或者者这个人人的能力力不行、水水平不高高、经验验不多，他他不知道道他的工工作中有有什么地地方需要要改进的的，也不不知道应应该怎么么改进。这这时我们们就需要要有一些些限制性性措施来来解决这这种问题题。常用用的方法法有：【1】 公司通通过多年年的经营营，积累累

6、了一些些工作中中比较好好的操作作方法，或或是从外外部聘请请专家，专专家传授授了一些些好方法法，或是是公司不不断组织织培训学学习，引引进了一一些比较较好的操操作方法法，将其其写入了了成本管管理制度度，在全全公司范范围内推推行，强强迫这些些人执行行新的工工作方法法。【2】 有些工工作是可可以定额额和定标标准的，可可以使用用定额成成本和标标准成本本来衡量量员工发发生的成成本是否否超标了了。【3】 建立“负责人人连坐制制度”：（1） 首先将将考核指指标分解解落实到到具体的的人的头头上，千千斤重担担众人挑挑，人人人头上有有指标，谁谁挑多少少都知道道；（2） 给每一一个人指指定一个个成本督督导主管管，一般

7、般来说就就是这个个人在组组织机构构中的行行政上司司、直接接领导。如如果该员员工的成成本超标标了，俩俩人一块块扣钱，让让员工的的直接领领导来检检查、监监控、督督促他的的手下员员工，不不让成本本超标。如如果成本本节约工工作做的的好，甚甚至比公公司要求求的还好好，俩人人一块奖奖励；（3） “负责责人连坐坐制度”建立起起来以后后，如果果该员工工的成本本指标总总是完不不成，他他和成本本督导主主管每个个月都被被扣钱，这这时候要要区分33种情况况处理：该员工工和成本本督导主主管的工工作技能能和水平平有限,处理方方法是加加强工作作方法培培训。公公司首先先要有很很好的工工作操作作方法，然然后再训训练员工工、培训

8、训员工掌掌握这些些先进方方法，然然后再让让他上岗岗，扛起起成本指指标；公司内内的工作作，很少少有独立立发生的的，往往往会跟别别的部门门、别的的人员发发生关系系，某一一个岗位位所做的的工作，其其成本高高低，有有时候不不是这个个岗位的的人能够够决定了了，决定定因素在在其他岗岗位、其其他环节节那里。这这时的处处理方法法是源流流控制，从从成本发发生的源源头进行行控制，再再就是推推行全面面成本控控制，一一是实施施全员成成本控制制，成本本的发生生涉及企企业内部部的每一一个部门门、每一一个员工工，每一一个员工工都有成成本控制制的责任任；二是是实施全全过程控控制，每每一项业业务、每每一个环环节、每每一个产产品

9、都要要控制到到，横向向到边，纵纵向到底底设定的的成本指指标不合合理，处处理方法法是将其其成本降降低过程程和完成成情况写写成书面面报告，提提交“专题讨讨论会”，大家家一起讨讨论解决决问题的的对策，制制订出新新的工作作方法去去完成这这个指标标，或修修改指标标到合理理水平。2. 成成本控制制的精髓髓： 通过过以上的的论述，成成本控制制的精髓髓可以简简单的归归结为一一句话：每个人人都把自自己手上上的工作作做到最最好、最最合理，成成本就控控制住了了。 怎么才才能把自自己手上上的工作作做到最最好、最最合理呢呢？有22条标准准：【1】 DO RIGGHT THIINGSS:做对对的事，无无效的事事情、浪浪费

10、的事事情、只只有投入入没有回回报的事事情不要要去做了了；【2】 DO THIINGSS RIIGHTT:用正正确的工工作方法法去做，无无效的工工作方法法、效率率低下的的工作方方法不要要再用了了。3. 成成本控制制的几条条重要思思路：因本人水水平有限限，我只只能提供供几条重重要思路路，说不不全，成成本控制制的思路路包括但但不限于于以下几几条：【1】 成本效效益思路路：我们们把成本本不看做做是一种种费用或或是耗费费，而把把它看成成是一种种投资，投投资就要要有回报报，只要要有一项项投资，就就必须要要求有一一项回报报，这里里面包含含有2个意思思：（1） 没有回回报的成成本投入入要坚决决砍掉：包括一一些

11、浪费费行为和和效率低低下的工工作:员工出出差，没没有紧急急的事情情，本来来可以坐坐火车去去的，非非要买飞飞机票，砍砍就一个个字（诸诸如此类类的浪费费行为）一项工工作，应应该是22天做完完，结果果由于没没有操作作时间考考核，三三天才做做完，砍砍就一个个字（诸诸如此类类的效率率低下行行为）（2） 凡是有有回报的的项目，成成本花的的再多也也无所谓谓，只要要能带来来巨额回回报就行行，这里里我们测测算一个个成本效效益倍数数就行了了：成本效益益倍数=回报额额投入的的成本额额 很多多公司的的财务人人员在想想方设法法的控制制销售人人员的业业务招待待费和差差旅费，其其实，只只要某个个销售人人员能拿拿回1个亿毛毛

12、利的订订单，业业务招待待费花掉掉50000万又又有什么么关系呢呢？只有有在无论论投入多多少资金金，回报报都很有有限的情情况下，这这时我们们才需要要控制成成本和费费用，这这时我们们才需要要对费用用进行定定额啦、定定率啦来来进行控控制。通通常来说说，在三三个环节节，成本本效益思思路用的的比较多多：销售环环节：如如前例，在在销售环环节放开开费用控控制，只只要销售售环节投投入的费费用都能能带回更更多的利利润，我我们根本本不需要要控制销销售环节节的费用用。难点点在于销销售环节节做得很很多前期期铺垫工工作、前前期投入入费用很很难说必必定能带带回更多多的利润润，所以以我们才才控制这这块费用用。但是是我们可可

13、以通过过统计某某个销售售员、某某个销售售部门、某某个产品品、某个个客户的的投入和和回报，筛筛选出来来成本效效益倍数数大的销销售员、销销售部门门、某产产品和某某客户，逐逐年加大大投入到到这些地地方去，缩缩减其他他产品、部部门、人人员、客客户的投投入，更更有效率率的利用用公司资资源，以以获得更更高的毛毛利。人员薪薪资：一一个是销销售人员员的提成成，一个个是研发发人员的的奖金，这这2种员工工都适合合用激励励性薪资资政策，发发给他们们的奖金金和提成成越多，他他们就越越被提高高了积极极性，从从而卖命命的工作作，带给给公司更更大的回回报。公司的的研发投投入：公公司的研研发投入入越多，将将来研发发出来的的新

14、产品品带来的的利润就就越大，所所以在研研发环节节也要舍舍得花钱钱，应用用成本效效益思想想。多见见于制药药厂商和和拥有高高科技产产品的企企业。 简单来来说，我我们在成成本效益益思路的的指导下下，针对对每一个个成本项项目、费费用项目目，要不不断的问问自己三三个问题题：这个费费用项目目能带来来回报吗吗，能创创造效益益吗？投入的的这一份份花费能能花的更更少吗？投入的的这一份份花费能能带来更更大的回回报吗，能能创造最最大的效效益吗？【2】 化固定定成本为为变动成成本： 变动动成本并并不可怕怕，变动动成本可可以从收收入中得得到补偿偿。可怕怕的是固固定成本本，在没没有收入入的时候候每个月月还在源源源不断断发

15、生的的固定成成本。所所以在现现实生活活中，餐餐馆一个个月没有有生意必必然会关关门，摆摆小摊的的三天不不开张必必然会挪挪个地方方，跨国国公司在在经济不不景气、收收入下滑滑的时候候第一个个成本控控制措施施就是裁裁员，因因为他们们都害怕怕在没有有收入的的时候、收收入降低低的时候候，每个个月的固固定成本本还保持持在原来来的高位位运行。所以第二二个成本本控制思思路就是是想办法法化固定定成本为为变动成成本，固固定成本本能往下下砍了，固固定成本本也就变变成变动动成本了了，或者者换句话话说，原原来高位位运行的的固定成成本就变变成在低低位运行行的固定定成本了了。在不不涉及商商业机密密的情况况下，生生产线能能外包

16、的的就外包包，减少少固定资资产投入入；去开开发区设设厂、开开公司，房房租、水水电都便便宜；经经济不景景气或者者业务淡淡季坚决决裁员，不不养吃闲闲饭的闲闲人；甚甚至有些些职能部部门的部部分工作作也能外外包，有有业务需需求就去去外面买买，没有有业务需需求就不不花这笔笔钱，减减少人员员雇佣的的固定费费用。【3】 化间接接成本为为直接成成本： 直接成成本有人人管，有有人负责责，大家家都在盯盯着。一一旦成本本比收入入还高了了，肯定定能够及及时发现现；或者者毛利变变低了也也能很快快发现，而而且利润润下降的的原因很很好查找找，一查查就能查查出来，原原来是某某项直接接成本变变高了，老老板肯定定说不行行，必须须

17、得降下下来，直直接成本本管理起起来比较较容易，容容易就容容易在直直接成本本直接归归集到产产品上去去了，追追溯成本本升高的的原因比比较容易易。 但但是间接接成本管管理起来来就困难难了，因因为它难难以跟企企业最终终产生的的产品或或服务相相挂钩。采采购部今今年的会会议费是是1000万，财财务部今今年的差差旅费是是80万，这这2个费用用是高了了还是低低了很难难说的清清楚。如如果说高高了，高高了多少少，明年年应该下下降多少少，同样样很难说说的清楚楚。明年年销售收收入要比比今年增增长800%，那那么明年年采购部部的会议议费、财财务部的的差旅费费是应该该下降一一些呢、保保持不变变呢还是是提高到到多少万万呢，

18、这这就更难难说的清清楚了。现实的情情况是，大大部分公公司的间间接成本本，每年年都在增增加，但但是间接接成本到到底应该该花多少少万才算算是合理理的，很很难说的的清楚。说说不清楚楚的原因因是因为为没有分分摊清楚楚，没有有把间接接费用的的产生跟跟企业最最终产生生的产品品或服务务挂起钩钩来。按按道理说说，应该该是这项项产品或或服务在在市场上上能卖出出多少钱钱（客户户愿意花花多少钱钱去买，同同行的竞竞争者的的售价是是多少），这这个售价价决定了了这个产产品或服服务能够够忍受的的直接成成本和分分摊给它它的间接接成本是是多少，从从而倒挤挤出一个个间接成成本，这这个倒挤挤出的间间接成本本就是合合理的间间接成本本

19、的标准准，花的的比这个个标准还还高就得得砍，财财务部就就拒绝报报销，因因为这笔笔费用的的回报比比这笔费费用本身身还要少少啊。我们的处处理方法法是用作作业成本本法对间间接成本本做比较较准确的的分摊，分分摊计入入产品后后，再用用产品成成本和产产品售价价去比，从从而倒挤挤出合理理的间接接成本。 【4】 砍掉非非附加价价值成本本： 为了提提供给客客户某产产品或某某服务所所发生的的必不可可少的成成本就是是具有附附加价值值的成本本，对形形成某产产品或某某服务不不是必须须的最少少的成本本就是非非附加价价值成本本。不能能增值的的成本就就是浪费费。 站在在客户的的立场来来看，只只有4种工作作是增值值的:(1)

20、使使物料变变形的工工作；(2) 改改变物料料性能的的工作；(3) 组组装、装装配工作作；(4) 部部分包装装工作。不增值的的工作有有2种情况况：（1） 这个工工作本身身不增值值：比如如多余的的操作动动作、等等待时间间、空闲闲时间；（2） 这个工工作本身身是增值值的，当当它保持持正常水水平时是是增值的的，超过过了正常常水平时时是不增增值的：比如限限额领料料是正常常的增值值工作，超超额领料料是不增增值的工工作；正正常库存存是正常常的增值值工作，超超高库存存是不增增值的工工作等等等；砍掉各种种非附加加价值的的成本也也是降低低成本的的好方法法，以后后再详述述具体怎怎么操作作。【5】 重新组组合供应应链

21、，引引入市场场竞争机机制： 企业业并不是是销售部部门的工工作做到到了最好好，企业业就最好好；也不不是生产产部门的的工作做做到了最最好，企企业就最最好；也也不是财财务部门门、研发发部门的的工作做做到了最最好，企企业就最最好；企企业是一一个有机机的整体体，只有有全部的的部门合合起来做做的工作作做到了了最好，企企业才是是最好的的。 这些部部门是怎怎么产生生的？我我们为什什么需要要这些部部门？是是因为有有了市场场需求和和客户需需求，我我们为了了满足客客户的某某种需求求，从而而制造出出了某种种产品或或服务，以以便提供供给客户户，他得得到了满满足，我我们挣到到了钱。在在制造产产品和服服务的过过程中，我我们

22、需要要某个部部门提供供某种服服务，AA部门提提供A服务，BB部门提提供B服务，最最终形成成了准备备卖给客客户的产产品或服服务。AA部门和和B部门的的存在是是由于最最终的产产品需要要他们提提供一些些支持，他他们才能能存在的的，并不不是不能能对这些些部门进进行分拆拆、合并并和剥离离的。 如果一一个部门门只是公公司的一一个成本本中心的的话，他他只会关关注如何何去取得得公司的的资源（人人力资源源、物力力资源、资资金资源源），能能取得多多少公司司资源，而而不会去去关心这这个资源源是否是是必要的的，是否否能少花花点。假假设我们们为了生生产最终终的产品品或服务务所需要要的研发发、采购购、物流流、生产产、销售

23、售、市场场推广、售售后服务务、质量量管理等等各环节节都在市市场上能能够找到到代工公公司的话话，我们们就应该该把公司司内部这这个环节节的部门门或是某某一块业业务剥离离出去，让让它从成成本中心心升级为为利润中中心乃至至投资中中心，跟跟外面市市场上的的代工公公司去竞竞争，谁谁提供的的价格低低我们就就买谁的的。这时时候这块块业务的的承包人人、这个个部门的的负责人人必然会会绞尽脑脑汁去节节约资金金投入、人人员投入入、工作作时间投投入、生生产资料料投入。因因为此时时他被激激励了，一一方面他他可以分分享到一一块企业业经营的的利润，他他有动力力去节约约成本；另一方方面市场场竞争会会带给他他压力，不不降低成成本

24、，竞竞争不过过别人就就没有饭饭吃，坐坐以待毙毙，他不不得不去去降低成成本。从公司的的角度来来说，一一方面把把这些必必要增值值环节的的费用降降下来了了，节约约了成本本，提高高了产品品竞争力力、公司司竞争力力；另一一方面公公司可以以集中资资金、人人力、物物力和各各种资源源做更为为高级的的、高端端的产品品和服务务。这样样一来，公公司的供供应链就就改变了了，成本本结构也也改变了了，成本本也就控控制住了了。制造业生生产成本本控制实实战经验验集萃（二二）-材材料成本本控制的的一些实实战经验验在制造业业，材料料成本控控制是一一件非常常复杂的的事情。要要做好材材料成本本控制，涉涉及到多多个部门门的工作作。公司

25、司买什么么料，买买多少料料，首先先取决于于客户的的订单是是什么样样子的，这这就要求求销售部部搞明白白客户那那边的需需求和最最新动态态是什么么；公司司买高品品质材料料还是低低品质材材料、买买国产配配件还是是进口配配件是研研发部门门在研发发产品时时决定的的；找哪哪家供应应商买、花花多少钱钱买是采采购部决决定的；而买回回的材料料品质高高低、交交货期是是否准时时又会影影响到生生产部门门的工作作、产品品成本的的高低在材材料成本本控制的的问题上上，公司司各个部部门的工工作会交交错掺杂杂在一起起，不是是一件很很容易管管理的事事情。 材料成成本控制制的思路路总的来来说有22个方面面：如何何降低材材料采购购单价

26、和和如何降降低材料料消耗数数量。这这2个方面面的成本本控制各各拥有一一个很庞庞大很复复杂的方方法系统统，我准准备在制制造业采采购成本本控制实实战经验验集萃中中解决如如何降低低材料采采购单价价的问题题，本文文解决的的是如何何降低材材料消耗耗数量的的问题。4. 控制材材料成本本的最基基本工具具是“物料清清单”，Billl oof MMateeriaal，英英文缩写写为BBOM。一般般是由研研发部门门编制的的，它包包括了每每种产品品在生产产时必须须要使用用哪些材材料，每每种材料料的使用用数量。这这个材料料消耗数数量里面面已经考考虑了边边角料的的消耗、生生产报废废率和不不良品率率。物料料清单的的组成内

27、内容有：产品类类别产品编编号产品名名称材料编编号材料名名称材料规规格度量单单位标准用用量材料单单价（由由财务人人员填写写）材料成成本（由由财务人人员填写写）制定人人复核人人审定人人当物料清清单编制制出来了了以后，会会发放到到：（1） 生产产管理部部门：根根据物料料清单负负责统筹筹安排生生产计划划；（2） 采购部部门：根根据物料料清单负负责采购购什么规规格的材材料，采采购多少少；（3） 生产部部门：根根据物料料清单决决定领用用什么规规格的材材料，领领用多少少；（4） 仓库：根据物物料清单单决定发发出什么么规格的的材料，发发出多少少（5） 质量管管理部：根据物物料清单单判断什什么产品品用的是是什么

28、规规格的材材料，消消耗数量量对不对对；（6） 财务部部门：根根据物料料清单来来核算材材料成本本和产品品成本。 物物料清单单一旦制制定出来来就不能能随便改改了，如如果出现现设计图图纸改变变、生产产困难、客客户要求求变更、出出现新的的替代材材料等情情况，可可以修改改，但是是一定要要书面修修改，并并及时的的书面传传达到上上面的66个部门门。这种种变更的的书面通通知有22种情况况：（1） 直接接下发新新的物料料清单，注注意要标标明生效效日期；（2） 使用材材料规格格变更通通知单，注明：变更原原因是什什么；变更内内容及详详细的说说明；原有原原料的处处理方法法、用原原有原料料制成的的半成品品和产成成品的处

29、处理方法法。 特特别要注注意的是是，物料料清单发发生修改改时，一一是一定定要用书书面形式式表达修修改，不不能口头头传达，否否则容易易分不清清责任，随随意性太太大；二二是研发发部有义义务及时时的将修修改后的的物料清清单分别别发送到到6个部门门。有些些公司研研发人员员是大爷爷，物料料清单发发生修改改时只是是通知到到了现场场生产人人员，财财务部根根本不知知道生产产工艺、生生产用料料已经改改变了，还还得定期期追着研研发人员员的屁股股后面要要修改后后的物料料清单，这这时财务务算出来来的成本本的准确确性可想想而知是是多么差差了。5. 购购料管理理：材料料的采购购区分为为专用材材料和常常用材料料，采用用不同

30、的的管理方方法：【1】专专用材料料：只有有某种产产品才用用的上的的材料叫叫专用材材料。做做项目的的系统集集成公司司常用以以下的控控制方法法：有订单单才去买买材料，需需用多少少才买多多少。销售人人员与客客户紧密密联系，搞搞清楚客客户以后后的订单单会有多多大，以以便我公公司备料料。经常跟跟客户保保持沟通通，客户户订单减减少时要要提前通通知我公公司不要要再补充充备料了了以上33点措施施的目的的是为了了避免专专用材料料生产用用不上，变变成呆滞滞材料的的情况。【2】常常用材料料：很多多种产品品都会用用得上的的材料叫叫常用材材料。控控制方法法：设定定安全存存量、经经济订货货批量和和请购点点。具体体做法见见

31、制造造业采购购成本控控制实战战经验集集萃，这这里不说说了。6. 如何控控制材料料消耗：【1】 建立立定额领领料制度度：在物物料清单单上会写写明做某某个产品品需要哪哪几种材材料，每每种材料料的标准准用量是是多少。生生产部门门根据物物料清单单填制定定额领料料单去仓仓库分批批领料，仓仓库在发发料的同同时做相相应的记记录工作作，扣减减领料单单位、领领料人剩剩余可领领用数量量，领料料定额用用完了就就不能再再领了，从从源头严严格控制制材料消消耗。最好是生生产部门门分批领领料，而而不是一一次领完完，因为为一次领领完的话话，材料料容易丢丢失，而而且有些些材料离离开了存存储环境境以后，容容易发生生变质、生生锈等

32、损损耗情况况，还是是分批领领用妥善善一些。【2】 如果领领用的材材料已经经全部消消耗完了了，但是是产品尚尚未生产产完毕，则则生产部部门填制制超额领领料单，找找相关责责任人签签字后，再再去仓库库领料，以以便分清清责任：（1） 物料料清单的的标准用用量计算算有误，找找研发部部门工程程师签字字，并修修改物料料清单；（2） 工人操操作失误误，找车车间主任任签字，由由车间承承担超额额消耗材材料的成成本，车车间主任任自然会会去培训训员工，改改正他们们的错误误操作；（3） 机床故故障造成成材料损损坏，找找机床维维护保养养人员签签字，要要求他负负责；（4） 原料本本身的质质量太差差，技术术指标不不过关，找找采

33、购部部门负责责人签字字，责任任算在采采购部头头上； 每每月底将将本月的的所有超超额领料料单汇总总，统计计超额材材料消耗耗的数量量、金额额和原因因，报给给主管生生产的副副总，让让他去召召集相关关责任人人开会，想想法解决决这些问问题，改改进自己己的工作作，下次次不要再再出现超超额领料料的问题题了。7. 材料消消耗定额额的制定定：【1】材材料的消消耗定额额分为22种：（1） 工艺艺性消耗耗：在下下料或加加工制造造的过程程中，由由于工艺艺技术的的原因必必然产生生的材料料消耗就就是工艺艺性消耗耗。包括括了下脚脚料、边边角料的的消耗。；（2） 非工工艺性消消耗：在在下料或或加工制制造的过过程中，不不是必须

34、须发生的的材料消消耗就是是非工艺艺性消耗耗，如废废品、材材料检验验、运输输不善、保保管不善善等方面面的损耗耗。【2】原原材料消消耗定额额的制定定：（1） 公式式：原材材料消耗耗定额=单位零零件净重重+各种工工艺性损损耗（2） 定额额数据确确定的33种方法法：技术测测算：研研发人员员、技术术人员根根据加工工零件的的形状、尺尺寸、材材料类别别，计算算出它的的净重，然然后根据据工艺指指导书、工工艺文件件的规定定，确定定工艺定定额。适适用于产产量大、使使用规则则材料的的产品；统计分分析：研研发人员员、技术术人员根根据同类类产品半半年或一一年生产产了多少少数量、实实际消耗耗了多少少材料，加加权平均均一除

35、即即可，适适用于新新产品的的材料消消耗测算算；经验估估计：研研发人员员、技术术人员、操操作人员员根据平平时积累累的经验验，估计计出一个个消耗定定额；【3】 辅料料消耗定定额的制制定：与主要要原材料料结合使使用的辅辅料，可可按主要要原材料料消耗定定额的比比例确定定；与产品品直接相相关的辅辅料，可可按产品品单位数数量、面面积、重重量、长长度来确确定。比比如包装装用木箱箱、纸箱箱、塑料料袋可按按产品数数量决定定，一双双鞋配一一个纸鞋鞋盒，一一件衣服服10个纽纽扣。电电镀、油油漆、热热处理等等化工工工艺可按按产品的的面积或或重量计计算。与设备备开动时时间或工工作日有有关的辅辅料，可可按设备备开动时时间

36、或工工作日来来确定。比比如润滑滑油、轴轴承、接接触器、刹刹车装置置、吊车车用钢丝丝绳等，每每多长时时间更换换一次；与使用用期限有有关的辅辅料，可可按规定定的使用用期限来来确定。比比如劳保保用品、清清洁用品品、三角角带等，2个月换一副劳保手套；对于难难以核算算的辅料料，可以以按照产产值的比比例计算算消耗定定额，比比如一些些小零配配件，每每万元产产值允许许消耗多多少元辅辅料。【4】 燃料料动力消消耗定额额的制定定：直接接与产品品产量挂挂钩。每每生产1100件件产品，允允许消耗耗XX度电电、XXX吨水、XXX立方方米天然然气、XXX立方方米压缩缩空气等等等。【5】 工具具消耗定定额的制制定：根根据产

37、品品的加工工时间、加加工数量量、工具具的使用用期限来来确定。比比如量具具3年报废废，钻头头30000小时时后报废废，刀具具10000小时时后报废废。8.关于于代用材材料、边边角料的的问题：在生产产上，有有时会出出现以下下情况：（1） 研发发人员、生生产人员员通过研研究，发发现有些些边角料料可以用用在某些些零件、产产品的生生产加工工上；（2） 研发人人员、生生产人员员通过研研究，发发现有些些材料缺缺料时，可可以用别别的材料料代替使使用。这时，无无论是代代用材料料需要去去仓库领领用，还还是生产产部门自自己利用用生产剩剩余的边边角料，都都要填写写代用材材料申请请单，并并将此书书面材料料送交以以下部门

38、门签字：（1） 研发发部门：研发部部门签字字以保证证代用材材料不会会损害产产品质量量；（2） 质量管管理部：质量管管理部签签字以表表明他们们知道了了这个新新情况，在在检验时时特别注注意利用用代用材材料、边边角料生生产出来来的产品品质量是是否符合合要求；（3） 仓库：仓库不不需签字字，但是是仓库要要看到研研发部门门的签字字才能发发出代用用材料；（4） 财务部部门：财财务部是是否需要要签字，要要区分22种情况况：使用用的是代代用材料料：此时时需要财财务部的的签字同同意，因因为不同同的材料料其生产产用途是是不一样样的，而而一个产产品的售售价决定定了它能能够忍受受的成本本是多少少。有些些代用材材料从技

39、技术上来来讲是可可以替代代目前使使用的材材料的，但但是代用用材料如如果更加加昂贵，从从经济角角度考虑虑用不起起、不合合算，则则财务部部必须加加以限制制，不允允许使用用，不签签字批准准。生产产急需的的找主管管生产的的副总签签字特批批。使用用的是边边角余料料：此时时不需要要财务部部的签字字同意，因因为边角角余料成成本已经经在原先先领料的的时候计计入成本本里了，不不需要重重复计算算了。但是无论论是使用用代用材材料还是是边角余余料，原原有产品品的成本本必然改改变了，必必须及时时通知财财务部，按按照新的的生产情情况核算算成本，否否则成本本就失真真了。9.呆滞滞材料和和呆滞存存货的预预防管理理： 呆滞材材

40、料有22种，一一是指材材料质量量是好的的，但是是生产用用不上的的闲置材材料，不不知道什什么时候候会再次次用上；二是指指生产上上用得上上，但是是因为买买的太多多了，暂暂时用不不上的囤囤积材料料。呆滞滞存货是是指卖不不掉的存存货。呆呆滞材料料和呆滞滞存货的的产生原原因很复复杂，因因为公司司很多部部门的工工作活动动都会影影响到材材料管理理，要想想消灭呆呆料和呆呆货，各各个部门门都要做做好自己己手头的的工作，以以下分部部门来说说：【1】 销售售部：（1） 做好好市场预预测和销销售计划划；（2） 搞清楚楚客户要要求的产产品规格格、技术术标准、检检验标准准、数量量、外观观包装等等各方面面的要求求，目的的是

41、减少少退货、争争议的几几率；（3） 销售部部要紧密密联系客客户，一一旦客户户要求变变更产品品规格，则则要以书书面通知知我公司司；一旦旦客户未未来订单单缩小，则则销售部部赶紧通通知生产产部减少少备货、通通知采购购部减少少备料。【2】 研发发部：（1） 材料料设计尽尽量标准准化，不不要用的的都是特特殊规格格的材料料。因为为特殊规规格的材材料第一一是贵，采采购量小小，难以以把采购购单价降降下来；第二是是交货期期通常都都比较长长；（2） 产品设设计时就就正确无无误，材材料利用用率尽量量高一些些；（3） 简化产产品设计计，尽量量用便宜宜材料、尽尽量使用用本地材材料、尽尽量在国国内采购购；（4） 研究代代

42、替材料料的可行行性和本本材料的的其他用用途；（5） 制定好好标准产产品的校校正标准准，在生生产不良良品率、报报废率上上面不要要出现模模棱两可可的争议议。【3】 采购购部：材材料的料料源选择择、样品品核准、进进料验收收、仓储储管理、退退货追踪踪的方法法详见制制造业采采购成本本控制实实战经验验集萃。【4】 生产部部：（1） 做好生生产计划划，保持持产销协协调。这这里面有有2个问题题：一是是避免销销售人员员太乐观观，结果果生产出出来了卖卖不出去去；二是是避免为为了要提提高生产产效率、摊摊薄固定定成本就就超量生生产，结结果市场场变化了了，产品品过时了了卖不出出去；（2） 不要一一次领太太多的料料，容易

43、易造成丢丢失、变变质和超超量生产产。10.呆呆滞材料料和呆滞滞存货出出现后的的管理：有呆滞滞材料和和呆滞存存货的公公司，应应该成立立呆料呆呆货处理理小组，首首先给每每一种材材料和产产品设定定期限，入入库后XXX个月月没有消消耗掉就就变成了了呆料和和呆货了了，然后后计算存存货的库库龄，去去找出呆呆料和呆呆货，填填在库存存盘点表表上，然然后分别别加以处处理：（1） 呆滞滞材料的的处理：呆滞材材料修改改后、加加工后，想想办法用用到别的的产品上上去；低价卖卖回给供供应商；供应商商不要的的话，低低价卖给给同行其其他公司司；实在没没办法只只好报废废，卖给给废品回回收公司司；（2）呆呆滞存货货的处理理：促销

44、活活动时打打折处理理、低价价处理、跳跳楼价、挥挥泪狂甩甩；促销活活动时搭搭配出售售，买了了某件商商品后加加5元可以以再买一一件呆货货；促销销活动时时搞赠品品销售，买买一送一一；如果果呆货是是民用消消费品，还还可以发发给员工工当福利利，比如如钟表厂厂给员工工送钟；实在在没办法法只好报报废，卖卖给废品品回收公公司。11. 与材料料成本控控制一样样，生产产效率的的提高是是一件非非常复杂杂的事情情，它是是多个部部门联合合工作的的结果。产产品生产产出来以以后，成成本太高高、效率率不高、质质量不高高、交货货期晚等等等这些问问题并不不是生产产部门自自己就能能够控制制住的。例例如：（1）原原材料质质量不好好，

45、生产产出来的的产品不不达标，这这是采购购部的责责任；（2）原原材料交交货期推推迟，生生产部不不得不停停工待料料，导致致产品的的交货期期推迟，这这是采购购部的责责任；（3）技技术规格格变来变变去，今今天这样样定，明明天又那那样定，搞搞得生产产部门无无所适从从，生产产效率低低下，这这是研发发部的责责任；(4)产品总总是用特特殊规格格的材料料做，用用进口的的昂贵材材料做，最最后产品品成本非非常高，竞竞争不过过同行，销销售部卖卖不出去去，这是是研发部部的责任任；（5）机机床总是是故障停停机，或或是精确确度不够够，这是是机器保保障部门门的责任任； 如如果生产产环节出出了问题题，要由由生产主主管来负负责任的的话，那那么，生生产管理理的工作作换了谁谁当领导导都没法法干了，他他再有本本事他也也干不好好。因此此上，生生产管理理要搞好好，生产产成