DRP项目中的数据治理(12)(1)12274.docx

《DRP项目中的数据治理(12)(1)12274.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《DRP项目中的数据治理(12)(1)12274.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、DRP项目目中的数据据治理DRP项目目进行到后后期，一般般的企业都都会担心一一个问题“顾问走了了之后，我我们怎么办办？”。因为如如果实施顾顾问在现场场的话，感感觉都不会会出什么问问题，就算算有问题，顾顾问也解决决掉了。但但一旦顾问问离场，DDRP系统统交由企业业的IT部门负负责运行与与维护的时时候，感觉觉问题就出出的比较多多了。这些些问题可能能会包括系系统故障增增多，系统统运行速度度减慢，软软件需求得得不到响应应，数据不不准等。也也因为这些些原因业务务部门也在在应用了一一段时间之之后感觉系系统不好用用了，特别别是数据不不准的情况况经常出现现，使得报报表也不准准了，久而而久之，业业务部门感感觉D

2、RPP系统的价价值也越来来越低了，而而这样造成成的直接后后果就是DDRP系统统的使用效效果打折，经经常会听到到业务部门门在抱怨：“这是什么么破系统嘛嘛，出来的的数据都不不准!”，把数据据问题与DDRP系统统逻辑问题题相混淆，从从而有可能能对DRPP系统本身身引发了怀怀疑，导致致DRP系统统的使用周周期因为数数据不准而而大大缩短短。“数据事故故”引发的数数据治理思思考套用一句老老话：“ERP是三三分软件、七七分实施、十十分努力、十十二分数据据、百分百百的领导支支持”。其实笔笔者一直在在实施DRRP项目的的过程中，都都有碰到多多或多或少少的数据问问题，但应应该都是小小问题，所所影响的范范围也不大大

3、，或者通通过DRPP系统的一一些异常处处理功能也也就能够解解决的，如如：退货单单出现的退退货价格不不准确的问问题，只要要对这张单单据进行废废除重做就就好了，直直到笔者碰碰到两次重重大的“数据事故故”，才对DRRP项目的的数据治理理工作引发发了重视与与思考。第一件事情情是由于产产品中心对对新产品定定价错误引引发的“数据事故故”。一直以以来，新产产品的定价价是由产品品中心会同同财务、销销售、计划划等部门一一起制定的的，而且制制定的是产产品的零售售价，然后后根据零售售价的折率率分别倒推推定制分销销价、出厂厂价、采购购价，而采采购价也是是一个基准准价，也就就是说，产产品的采购购必须低于于这个价格格，否

4、则的的话公司是是不会批准准对这款产产品进行投投产的。在在年度某季季度新产品品定价时，公公司各部门门定制出了了当季产品品的各种价价格，并已已经在系统统中进行实实施，但随随之而来的的是，发现现在市场对对于当季产产品的价格格反映是偏偏高，而且且代理商也也认为当季季产品的分分销价格(即代理商商进货价)太高，所所以公司决决定对该款款产品进行行重新定价价。随之而而来的就是是要求DRRP系统中中对所有业业务环节中中的价格进进行调整，包包括对已经经配送到分分公司、代代理商的产产品进行重重新调价，对对已经配送送到直营店店，在仓库库中未销售售的产品进进行价格调调整。这一一次的调整整由于影响响极大，导导致公司各各业

5、务部门门不得不集集中人马加加班对数据据进行调整整，而且调调整结束之之后，在下下月的系统统过账中发发现财务报报表总是有有些出入，才才发现数据据调整有问问题，有些些调过来了了，有些没没有调整过过来，有些些调整的时时候产品已已经销售出出去了，有有的产品是是退货的，但但成本却没没有改过来来，总之是是乱的一团团麻，使的的该月的财财务报表不不得不在财财务部门的的要求下，各各业务部门门签字核定定是由于操操作不当引引起的数据据统计问题题。本次问问题其实是是一个业务务规范性的的问题，或或者是系统统强壮型问问题，如果果业务够规规范，不会会出现这种种在产品进进行销售时时更改产品品成本的问问题，或者者系统足够够强壮，

6、能能够对数据据变更做出出及时处理理，这次事事故应该也也是能够避避免的。第二件事是是由于分公公司内部管管理、控制制不到位及及流程缺失失导致的“数据事故故”。记得当当时还在外外面开会，被被财务总监监电话催回回公司，说说是公司领领导要求我我今天准备备一下，明明天去华中中大区出差差，因为当当地分公司司的本月的的财务、系系统数据都都有严重问问题，估计计账实不符符情况严重重，需要过过去核查一一下问题到到底出在哪哪里。第二二天，当公公司的财务务、计划、IT三部门人员到达华中大区所在地时，开始安排了对本大区所有的库存盘点的工作，首先是对直营店进行盘点，全部由总部人员进行监督，经过五个晚上的盘点之后，再用了四天

7、时间对大区的库房进行盘点，发现：直营店的手工账务与DRP系统中的数据不符情况严重，而直营店的手工账务与实际库存情况相差无几，直营店也较好地执行了失货赔偿制度。而DRP系统中的数据与实际库存严重不符的原因在于：大区的仓库管理人员、数据员都没有及时将直营店的退货、销售、调拨单据进行处理，以致直营店数据失真；同时对大区的库存盘点时发现：大区的库存结构不合理，库存过大，直营店的过季产品处理不及时，数据员没有对仓库数据进行及时分析及利用。同时，大区的财务人员也没有根据DRP系统中的数据进行财务数据核对，以至于仓库、数据、财务的工作脱节，形成了大区库房管理工作出现了失控。这次事故经过审核之后，上报到公司领

8、导，下定决心对相关责任人进行了处罚，而也是在这次“数据事故”之后引发了笔者对于如何进行DRP系统“数据治理”的思考。数据治理的的理论及方方法项目小组总总结之后，通通过查找相相关资料发发现：数据据治理其实实是一种体体系，是一一个关注于于信息系统统执行层面面的体系，这这一体系的的目的是整整合IT与业务务部门的知知识和意见见，通过一一个类似于于监督委员员会或项目目小组的虚虚拟组织对对企业的信信息化建设设进行全方方位的监管管，这一组组织的基础础是企业高高层的授权权和业务部部门与ITT部门的建建设性合作作。从范围围来讲，数数据治理涵涵盖了从前前端事务处处理系统，后后端业务数数据库到终终端的数据据分析，从

9、从源头到终终端再回到到源头形成成一个闭环环负反馈系系统（控制制理论中趋趋稳的系统统）。从目目的来讲，数数据治理就就是要对数数据的获取取、处理、使使用进行监监管（监管管就是我们们在执行层层面对信息息系统的负负反馈），而而监管的职职能主要通通过以下五五个方面的的执行力来来保证发现、监监督、控制制、沟通、整整合。1. 发现现：即发现现问题和差差异（Isssuess & GGaps），这这是监管的的基本职能能。我们一一定要在萌萌芽阶段发发现问题和和差异，将将其扼杀在在苗头。那那么如何去去发现呢？对于待建或或在建的系系统，要建建立专家审审核制度，所所谓专家包包括技术专专家和业务务专家，如如果本组织织不具

10、备条条件则可以以邀请第三三方的顾问问来参与系系统数据的的架构和设设计决策，但但根本原则则是任何专专家必须是是相关领域域的专业人人士。对于已建成成使用的系系统，则关关键是ITT的日常运运维工作的的规范化，主主要包括规规范的问题题管理（TTroubble MManaggemennt），周周期性审计计(Perriodiic Reevieww)。前者者是为了文文档化各种种系统问题题和缺陷，以以及相应的的IT判断和和响应；后后者是为了了及时对系系统的问题题和缺陷做做出归纳总总结，找出出规律而从从根本上解解决问题。2. 监督督：即持续续的保持对对业务数据据健康状况况的跟踪。监监督主要通通过周期性性的数据分

11、分析来完成成，市场上上也有很多多自动化的的工具可以以帮助您方方便的对数数据的健康康状况进行行分析。与与发现所不不同的是，监监督是主动动的去发掘掘问题，而而且在发现现问题后立立即采取行行动去修正正它。3. 控制制：即掌握握信息系统统建设的决决策权。任任何信息系系统的建设设、更新升升级、大型型变更都必必须通过数数据治理项项目小组的的审批，极极端情况下下甚至可以以考虑任何何数据变更更都必须审审批。集中中化的控制制的好处是是，首先可可以集中技技术和业务务相关领域域的专家的的意见，其其次可以限限制执行层层面的ITT人员和业业务人员的的随意性、不不严谨性，再再次向监管管层提供了了从全局和和长远的角角度看系

12、统统的机会。4. 交流流：即沟通通，是跨部部门的跨领领域的沟通通。对传统统IT的最大大挑战就是是跨组织跨跨领域的沟沟通交流，而而数据治理理委员会这这样一个跨跨越了ITT部门和业业务部门的的虚拟组织织，通过建建立例行的的交流机制制，保证了了信息在整整个组织范范围内的透透明，这种种透明性保保证了所有有参与者的的步调一致致的，保证证了业务数数据的一致致性。交流流渗透在前前面所述的的四点数据据治理活动动中，是它它们成功的的保障。5. 整合合：这是我我们的目标标同时也是是解决之道道，主要抓抓住三个方方面的整合合信息的的整合，资资源的整合合，能力的的整合。通通过信息的的整合把分分散的业务务数据整合合到一个

13、一一致的没有有歧义的体体系中来；通过资源源的整合把把企业ITT资源集中中调配；通通过能力的的整合，将将平台的运运算能力，业业务数据处处理能力集集中管理，建建立一种集集中服务的的模式，即即提高了硬硬件利用率率、人员工工作效率又又利于ITT对各业务务部门服务务的成本核核算。“数据事故故”分析为了解决数数据事故问问题，笔者者协调财务务、计划、销销售、ITT等部门成成立了专门门的“数据治理理”项目小组组。数据事事故，应该该是由于数数据的素质质低劣造成成的，根据据调查机构构Garttner称称，财富富一千家家大型企业业所持有的的数据，有有超过四分分一是不准准确、不完完整或重复复的，并预预期有四分分之三的

14、大大型企业直直到20110年前也也不会或难难以改善内内部数据的的素质。其其实没有一一家企业不不受数据素素质问题困困扰，但就就算有公司司意识到问问题所在，也也常常会低低估问题的的严重性。何何况，数据据素质会受受多个因素素影响而变变化。因此此，要应付付这种挑战战，一次性性的行动难难以奏效，企企业务必持持之以恒，甚甚至采取能能改写企业业文化的行行动才会有有效。Gartnner研究究显示，良良莠不齐的的客户数据据可造成重重大损失，包包括流失客客户，以及及由处理直直销邮件不不善和错过过销售机会会所造成的的浪费等。现现时很多企企业亦发现现劣质数据据不单打击击销售及市市场推广，更更会波及最最具策略性性的业务

15、活活动。后勤勤部门的运运作，例如如制定预算算、生产及及分销也会会受到影响响。解决劣质数数据问题不不只只是一一个IT的问题题。虽然IIT有助将将之改善，但但企业管理理才是关键键所在，例例如企业文文化对数据据素质就有有很大的影影响力。数据治理，需需要对数据据的素质提提出一个定定义，笔者者认为数据据素质涵盖盖以下多方方面： 存存在 (即企业业到底有没没有某一项项数据) 合合法性 (即该项数数据的数值值是否符合合一个可接接受的范围围) 一一贯性 (例如同一一项数据不不论储存在在哪一个地地点都有同同一数值) 整整全性 (数据元素素与不同数数据集之间间关系的完完整程度) 准准确性 (该项数据据是否能够够描

16、述它应应表达的东东西) 关关联性 (该项数据据能否恰当当地支援业业务宗旨) 时时间性 (即该项数数据是否能能够及时地地被反应出出来)针对以上数数据的素质质，再结合合DRP系统统中的相关关模块，对对DRP系统统中数据问问题按模块块分别分析析。该分析析表格如下下：采购订货分销直营门店价格仓储物流存在YYYYYYY合法性YYYYYYY一贯性YYYNNNY整全性NYYYNYY准确性NNNNNNN关联性YYYYYNN时间性NYNNNNN以上各模块块中，达到到相应的数数据素质目目标即为YY，否则为为N。经过对对DRP系统统中的各个个模块的数数据素质调调查发现：数据治理理主要针对对的是数据据的准确性性、时间

17、性性、关联性性。进一步步对数据事事故的原因因分析，发发现数据出出问题往往往是因为对对数据的应应用不够充充分。比如如物流配送送，根据销销售和库存存信息来做做，首先销销售的信息息，每天系系统里面的的销售信息息和银行回回款对比，有有没有差异异，没有差差异就是对对的。第二二，配送是是根据系统统去配。慢慢慢的精细细化，以前前可能是粗粗放的，现现在是一个个环节套一一个环节，根根据这个系系统来做，慢慢慢数据就就会越来越越准确。百百分之百的的准确不可可能，当然然也没有必必要，因为为随便一个个环节都有有可能出现现串码。但如果业务务部门发现现DRP系统统不管用，但但DRP使用用者就会用用自己秘密密地使用自自己“更

18、方便更更可靠的工工作流程/做法”。而管理理层认为既既然没有发发生什么不不妥，也就就睁一只眼眼，闭一只只眼。其实实，任何绕绕道DRPP系统的工工作流程/做法都会会产生DRRP数据流流之外的“数据暗流流”。这种“数据暗流流”会削弱企企业对流程程的控制，损损害企业对对流程的管管理和进一一步优化，自自然DRPP系统的数数据准确性性就更差了了。那么，我我们又怎样样保证及时时数据更新新和避免绕绕道DRPP的秘密的的“更方便更更可靠的工工作流程/做法”呢?解决方案案原则上很很简单：持持续提高数数据准确率率，定期维维护订单修修订等系统统参数，以以确保DRRP产生的的数据流与与实际运作作相符，通通过基于DDRP

19、的工工作流程的的改进，禁禁止任何绕绕道DRPP的行为。同时，借鉴鉴了业内同同行的“数据事故故”分析方法法，可以得得到如下的的因果图：针对上述发发现的各种种原因，经经过进一步步的统计与与分析，发发现主要的的问题在审审核流程缺缺失，KPPI指标设设定不完善善、考核与与处罚机制制没有执行行、指定时时间内的数数据不到位位、业务不不熟悉、操操作不当上上。相反，由由于系统原原因造成的的DRP数据据错误很少少。而像流流程原因导导致数据错错误出现的的次数只占占20%，但但由于流程程原因出现现的数据错错误影响程程度最大。而而像操作不不当、指定定时间内的的数据不到到位的情况况出现较频频繁，但对对数据错误误的影响有

20、有限。数据治理方方案采用上述的的数据治理理理论，在在经过“数据事故故”的教训之之后，发现现上述数据据问题，分分别针对时时间因素、流流程、数据据基础、考考核机制、人人员、系统统制定数据据治理方案案，并强调调方案的执执行、监督督、控制职职能，加强强各业务人人员沟通，达达到数据治治理的目的的。考核机制：数据治理理的问题其其实也是企企业管理的的问题，而而出现问题题往往是没没有一个比比较好的考考核与激励励机制。在在数据事故故当中，出出了问题之之后，ITT人员急着着去查找原原因，财务务部门则因因为数据报报表出不来来而干着急急，而往往往是事故责责任部门往往往是数据据生产部门门，而不是是数据消费费部门。所所以

21、，没有有好的考核核机制，往往往事故在在出现了之之后无据可可依地进行行处罚，导导致员工情情绪极大。因因此，我们们定制了如如下考核办办法：每月月结束，涉涉及到DRRP系统中中数据操作作的，出现现错误次数数在5次(含5次)以上的，每每次罚款110元，充充入公司奖奖金池；如如果每月操操作零错误误的，则从从奖金池内内奖励300元；各部部门的年度度KPI指标标中加入DDRP系统统数据操作作正确率，并并给予一定定的权重，此此举目的就就是为了能能够使各业业务部门经经理引起对对DRP系统统数据操作作正确性的的重视。人员：人员员责任心不不强的问题题，可以由由前面的考考核机制来来加强，而而且由于数数据操作涉涉及到部

22、门门的绩效，因因此，各业业务部门经经理也会加加强在这方方面的监督督；对于操操作不当，业业务不熟悉悉的情况，可可以归结为为培训不够够。对于培培训我们分分为两大块块：一是新新员工培训训，这包括括老员工调调职到新岗岗位，新员员工如果需需要操作DDRP系统统，必须经经过IT部的上上岗培训方方可开设DDRP系统统账号，否否则的话，将将无权对DDRP系统统进行操作作；还有就就是专场培培训，这也也有两类，一一类是专门门的计算机机基础教育育培训，这这里会包括括一些计算算机基础操操作，基本本故障处理理；另一类类是公司业业务流程培培训，针对对各个不同同岗位的人人员，将公公司的业务务流程整合合起来讲，让让各业务人人

23、员知道自自己上下游游的业务流流程是什么么？如果有有异常如何何处理等，同同时培训由由人力资源源部培训组组与IT部共同同负责，所所有培训考考勤、反馈馈、考核情情况都记入入员工培训训档案，讲讲师则由IIT部门、业业务部门经经理分别承承担；如果果是针对各各业务经理理的培训，也也会请外部部的流程、IT专家来担任。系统：系统统的问题，主主要通过两两方面控制制：一是加加强测试，所所有的系统统升级都必必须经过公公司内部的的程序员测测试，撰写写测试报告告，经由IIT经理审审批之后方方可将升级级包更新到到DRP系统统中去，如如果由于升升级原因造造成系统逻逻辑问题造造成的数据据错误，必必须由程序序员与ITT经理分别

24、别承担责任任，根据每每次事故的的问题严重重性，每次次罚款3003000不等，同同时IT部门的的KPI指标标中也加入入系统数据据事故的次次数进行考考核。二是是对于关键键服务器、网网络设备的的突然当机机等情况的的处理，这这些方案可可以根据IIT部门的的原有处置置与考核机机制进行。数据基础：基础数据据质量差，这这就是对数数据生产部部门提出需需求，必须须控制数据据质量，完完善公司数数据规格说说明，对于于必须填写写的数据，由由IT部门定定期出具数数据质量审审计报告，对对数据生产产部门进行行考核。对对于数据录录入准确率率低的问题题，一是采采用条码、扫扫描等技术术手段来加加强数据质质量，二是是通过加强强人员

25、责任任心来保证证，三则是是通过数据据审核，下下游业务流流程一定要要加强对数数据的审核核与比对，特特别是在分分公司，由由财务、仓仓管、数据据员三方进进行数据确确认，以保保证数据与与业务的同同步。流程：物流流是最头痛痛的问题，也也是处理起起来最难的的问题，其其实关于业业务流程管管理(BPPM)是一一个很大的的话题，在在这里呢，只只能说是，根根据企业实实际情况，一一点点的改改进，因为为流程改进进是一个伤伤筋动骨的的事情，包包括：原有有流程是合合适企业应应用的，但但现在不合合适了怎么么办？原来来的流程是是由某个部部门负责的的，现在职职能要细化化，要分开开怎么办？所以在这这里就不再再铺开来讲讲，但以后后

26、有机会进进一步进行行论述。时间因素：时间因素素，主要在在于企业的的动作效率率，也是对对于员工的的一个考核核指标，这这方面没有有太大的难难度，我们们主要也是是将时间作作为数据生生产部门的的一个指标标来考核，如如：计划部部门必须在在订货单的的2小时之内内将订货单单货配发出出去；专卖卖店如果有有DRP系统统，必须在在当天将销销售数据传传回，如果果没有DRRP系统，则则传真数据据必须在当当天传回，当当地办事处处必须在第第二天上午午11：00之前将将销售数据据做到DRRP系统中中；客服部部必须在112小时内内将客户数数据录入到到DRP系统统中，对于于客户的礼礼品申请，必必须在两个个工作日内内处理完毕毕，

27、并给客客户回复等等。上述所有的的针对问题题的解决方方案都离不不开执行、监监督、控制制与交流。在在这几个环环节当中，IT部门与行政部门为主要的执行主体，IT部门负责对DRP系统中的数据异常或每月数据质量出具报告，行政部门则根据IT部门的报告和数据质量方面的制度，给业务部门的KPI指标进行评定，也针对操作人员进行具体的奖罚；同时在培训这一块，由人力资源部门与IT部门负责完成。而IT部门门的系统故故障及错误误等问题，则则落实到财财务部与行行政部具体体负责进行行考核，这这也就是一一个监督机机制，ITT部门作为为DRP系统统的管理者者，也是要要被各个业业务部门进进行监督的的。而由于涉及及到各个业业务部门的的各个业务务环节，特特别在加入入了绩效考考核之后，会会引起业务务部门对IIT部门的的敌视，甚甚至是对DDRP系统统的敌视，因因此，所有有策略的实实施都需要要IT经理与与数据治理理项目小组组的负责人人加强沟通通。特别是是要注意循循序渐进，切切忌要求一一步到位，否否则的话引引起业务部部门的不满满与反弹，有有可能事情情会变的更更糟糕。