组织结构设计指导手册181467.docx

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1、组织结构设计-指导手册(之一)联想电脑公司2001年1月关于这份指指导手册册这份文件包包括一套套工具、模模版和基基础构想想，用来来指导联联想电脑脑公司部部门组织织结构设设计的讨讨论。 组织结结构设计计绝非只只是在现现有的组组织结构构图上改改变一些些线框，实实际上，它它是一个个很重要要的管理理工具，恰恰当的组组织结构构设计可可以使各各部门为为联想电电脑公司司的关键键能力作作出有意意义的贡贡献，是是联想赢赢得竞争争优势的的关键所所在！目录部门描述：目前状状况1平衡记分卡卡3联想电脑公公司的关关键能力力4价值准则分分析6确定部门的的关键角角色 关键键角色矩矩阵9定义部门的的关键角角色 11工作流程分

2、分析13确定并描绘绘部门目目前的角角色 - 以关关键能力力为基础础描述关关键角色色14确定并描绘绘部门目目前的角角色 检查查一览表表和结果果分析15评估部门组组织结构构的有效效性17深度和跨度度的分析析19管理结构 扁平平化的结结构及其其特点20管理结构 层级级高而多多的结构构及其特特点22决策权力和和责任的的分析224文化适应性性分析26通用的组织织设计原原则28序列 组织结结构图中中的框框框30控制、协调调和关联联性 组织织结构中中的关系系线条31组织结构设设计各种种备选方方案的利利弊评估估34Hewitt AssociatesiiiDocID分述Hewitt Associates部门描述

3、: 目前前的状况况部门总人数部门负责人人职务部门的主要要责任目前的部门门结构部门关键活活动及程程序主要活动实施这些活活动所涉涉及的主主要关系系影响这些活活动产出出的因素素本部门对其其它部门门/客户户的影响响部门内部职职能每项职能的的人数级别每个级别的的人数Hewitt Associates7平衡记分卡卡 ROI团结一致的氛围知识交流战略能力高素质的员工队伍，并积极肯干外部关系最佳营运方式独到之处产品和服务属性 利润创造长期价值增加客户价值 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制劳动生产率客户价值理念客户眼中的联想？ 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 方便、周到的服务、值

4、得信赖 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务 卓越的客户管理体系基本属性收入增长财务状况股东眼中的联想？ 安全 同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响 供货渠道管理 高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期 IT解决方案以便于消费者上网 完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度 开发IT和信息服务业务 新产品开发：服务器、手持设备、集中技术 合资企业/合作伙伴/战略联盟内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？ 领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现

5、联想价值和理想文化模式的行为 协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 文化 客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到研发机构的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享 新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加联想电脑公公司关键能能力联想电脑公公司- 关键能能力捕获学识和和知识共共享 由顾客至研研发部门门的信息息流(想法、建建议) 好想法的再再利用 不同业务单单位之间间共享知知识高效的运营营方式 杠杆作用 利用标准、有有效的操操作流程程 管理生产能能力：保保证足够够和持续续的产量量 与供应商和和分销商商之间建建立顺畅畅、密切切

6、的关系系确定并选定定潜在的的商业机机会, 通过 合作伙伴 并购和快速速融合 组成联盟确定市场的的变化和和客户的的需求，并并快速作作出反应应；致力力于建立立长期的的合作关关系 中国的三个个主要客客户群体体 (有选选择地参参与国际际市场) 强大并具优优势的分分销渠道道 双赢关系有有助于收收集和共共享客户户信息以以及有效效的应收收帐款和和存货管管理 销售队伍应应真正了解解他们所所服务的的客户和和他们所所销售的的产品 销售和市场场活动应应有效并并有力地地收集和和共享客客户信息息新产品/服服务的开开发和商商业化 建立新业务务 促进核心业业务的增增长 赋予现有产产品以新新的特征征，以使使其能利利用集中中优

7、势，促促进网上上访问以以及对其其他业务务的杠杆杆作用团结并激发发员工队队伍 选定和培养养可领导导新业务务的带头头人 有时时可能是是不熟悉悉的业务务领域 (好的)劳劳资关系系将吸引引并留住住能够使使业务良良性发展展所需的的合适人人才，并并在所有有业务领领域，营营造一种种文化氛氛围以最最大限度度地达到到劳资双双方的满满意价值准则分分析准则运营高效型型产品领先型型客户紧密型型核心业务流流程注重执行，这这样一来来分销渠渠道将非非常有效效，能够够提供至至善至美美的服务务，同时时可以实实现低成成本/价价格鼓励创新意意识的发发展，它它将能够够迅速转转化成能能有效投投入市场场的产品品用以代代替老产产品系列列能

8、够为不同同的客户户提供独独一无二二的服务务和产品品组织 / 治理理结构实现集权控控制，使使决策权权局限在在特定的的范围内内工作小组能能够根据据需要随随时组成成或解散散，这样样公司的的组织机机构不断断变化权利下放到到同客户户接触紧紧密的员员工身上上管理体系有利于实现现标准运运营程序序的持续续改进奖励个人及及团队的的创新性性及成功功的产品开发能够合理地地衡量提提供一流流的服务务保持客客户的忠忠诚度所所需的成成本综合考虑客客户满意意度，效效率及 快速速执行程程序等因因素注重衡量新新产品的的销售额额和利润润注重衡量留留住老客客户的有有效性能够实现并并管理规规模经济济能够管理高高风险 -高回回报的产产品

9、机会会能够满足重重要客户户的所有有需要文化具有可预见见性，提提倡一种种持续改改进的思思维模式式，并鼓鼓励相当当统一的的行为模模式鼓励大胆尝尝试和承承受风险险的意识识具有相当的的灵活性性，使员员工能够够在一定定范围内内以不同同的方式式和行为为来满足足不同客客户的不不同需求求核心价值为大众客户户提供最最优的产产品客户希望并并需要独独一无二二的产品品供应以特殊的、独独一无二二的方式式对待每每一位客客户我们的客户户最注重重的是获获得最好好的交易易就价价格、产产品可靠靠性、至至善至美美的服务务方面而而言我们的每一一种产品品都应是是独一无无二的。在在市场竞竞争淘汰汰我们的的产品之之前我们们先淘汰汰自己的的

10、产品无与伦比的的服务是是客户所所期望的的产品的性能能和可靠靠性是我我们客户户购买行行为的决决定性因因素以产品的突突破引领领客户注重为客户户提供完完整的解解决方案案，并注注重发展展长期合合作关系系职位和组织织机构客户的兴趣趣在于获获得成功功地交易易成功的产品品会影响响职位授授权我们的客户户最注重重的是获获得无与与伦比的的服务提倡高效、互互动型(精简并并合理)的组织织机构由项目来决决定设置置跨职能能小组/部门是是至关重重要的 “我们的的产品将将引领市市场”我们强调为为不同的的客户提提供不同同的解决决方案，并并注重发发展长期期合作关关系信息技术重视程序，自自动传递递，没有有中断重视产品，使使每个产产

11、品都要要最大程程度地增增加技术术含量重视客户并并与客户户保持独独特关系系移动科技影影响服务务和销售售领域加速新产品品的开发发和引进进价格合理和和服务客客户的最最大化Hewitt Associates11DocID价值准则公司核心竞争力力团队的大致致特点产品领先型型 着重于 “产品品即一切切”耐克摩托罗拉不断创新灵活性不断改进对市场反应应迅速创造力和想想象力灵活, 有有活力注重未来对不确定性性和变革革的承受受力强运营高效型型 着重于“程程序即一一切”麦当劳联邦快递应用能力供应链网络络自动化集中化/标标准化团队精神纪律严明评估为导向向客户亲密型型 着重于 “客户户即一切切”Home Deppot客

12、户关系的的建立与与管理市场细分目标市场提供全面解解决方案案客户导向而而非市场场导向具有企业家家精神的的团队关系导向注重解决问问题Hewitt Associates13DocID确定部门关关键角色色 关键角角色矩阵阵关系该部门必须须履行的的关键角角色有哪哪些?关键角角色是指指该部门门为联想想电脑公公司的关键能力力所能做做的特殊殊贡献。这这些关键键角色可可以是战战略性的的，亦可可为有关运营策略略的。其其中有些些与客户户相关，有有些与该该部门所所提供的的产品或或服务相相关。战略程序运营程序客户产品/服务在做这一问问题的讨讨论时，请请将有关关答案写写在模型型中。这这个模型型将有助助于理清清该部门门的关

13、键键角色类类别：更更具战略略性？更更注重运运营型？更注重重客户导导向？更更倾向于于产品与与服务导导向？以下问题将将有助于于思考： 我们做的哪哪些事情情以增加加对客户户的价值值(包括括内部和和外部客客户)？ - 在回回答这个个问题之之前，您您们或许许应该对对主要内内、外部部客户群群体达成成共识 我们在哪些些方面的的工作有有助于建建立客户户、员工工及股东东眼中联联想电脑脑公司的的形象？ 我们所做的的哪些工工作是对对联想的的成功至至关重要要的？ 我们所做的的哪些工工作是对对其它部部门提供供了必要要的支持持? 我们做了哪哪些合法法运营所所要求的的事情? 为了使我们们部门不不断适应应快速变变化的市市场和

14、外外部环境境，我们们应该或或必须做做些什么么?完成讨论后后，认真真彻底地地评估每每个角色色恰当与与否. 可从从如下角角度考虑虑： 若无此角色色，该部部门的业业务是否否会垮掉掉？如果果答案为为“是”，则它它是关键键角色。否否则，则则相反。 这一角色对对联想三三年规划划的实现现是否很很关键？讨论的结果果将得出出该部门门的关键键角色。在在下一章章节中的的工具将将有助于于完成角角色的详详尽定义义。Hewitt Associates16DocID定义部门角角色把每一个关关键角色色填入下下表。目目的是在在对这些些角色中中的活动动进行联联系和协协调作出出决定时时，有助助于搜集集信息，进进行全面面分析。关键角

15、色描述业务优先性性主要活动实施活动时时涉及的的主要关关系影响活动结结果的因因素对其它部门门及用户户的影响响关键角色描述业务优先性性关键活动实施活动时时涉及的的关键关关系影响活动结结果的因因素对其它部门门及客户户的影响响注: 在下下一部分分使用工工具中的的模板或或格式可可以帮助助你确认认关系Hewitt Associates29DocID确定活动和和关系: 工作作流程分分析产出 信息 产品 报价 半成品增加价值的关键动即与关键角色相关的关键活动外部 零售商 供应商内部 其它部门 部门内的各职能间输入 员工 材料 设备 供应 信息供应商部门客户外部 家庭用户 中小企业 大客户 网站内部 其它部门

16、部门内的各职能间 (用用此图有有助于分分析该部部门的关关键关系系)确定部门角角色 以关键键能力为为基础描描述角色色并确定定部门目目前是如如何履行行这些角角色的关键能力与联想的关关键能力力相关的的部门角角色“实施”每每项关键键能力的的岗位或或岗位序序列捕获学识和和知识共共享高效的运营营方式确定并选定定潜在的的商业机机会确定市场的的变化和和客户的的需要，并并快速作作出反应应，致力力于建立立长期的的合作关关系新产品和服服务的开开发和商商业化团结并激发发生产力力责任感注：责任感和目目标导向向被列为为关键能能力主要要是因为为： 联联想的执执行能力力 即为为将任务务落实为为结果要要是每个个员工都都清除他他

17、们的任任务和角色，同时时对整个个过程进进行跟踪踪以确保保任务完完成 这一一工作方方式在前前期进行行高层人人员访谈谈过程中中被多此此提到，并并认为它它是联想想的成功因素之之一。确定并描画画当前的的角色检查一一览表和和相应的的结果在确定并定定义了关关键角色色之后，用用如下表表格来检检查其恰恰当与否否 请关关注右边边栏中的的描述。步骤是否已完成成 (是或或否)完成该步骤骤的结果果/需完完成该步步骤的原原因确定关键角角色及其其业务优优先性， 同时考考虑相应应的衡量量、评估方法该部门的组组织结构构是对各各项活动动分门别别类，以以保证它它们能够够达到最最有效的的协调效效果。该该组织结结构必须须能够保保证关

18、键键角色的的实现。设设计目标标包括： 为决策指明明方向确定履行关关键角色色过程中中的各项项关键活活动以及及进行这这些关键键活动需需要面对对的各种种关系 为核心的业业务程序序和活动动提供帮帮助和支支持 使之能够找找到与客客户利益益的最佳佳结合点点对照联想公公司的关关键能力力，描绘绘关键角角色。确定本部门门如何能能够为联联想关键键能力的的实现做做贡献(可借助助于KPPI的内内容加以以确定)，判断断已确定定的关键角色是是否名副副其实。(如果这这些角色色不能支支持相应应的关键键能力则不能称之之为关键键角色)确定在机构构中，关关键角色色是如何履行的的。这样可以确确定在何何处未履履行关键键角色，或或者它们

19、们只是众众多职能能中的一一种。结结构设计计的一个个原则为为具体高高级岗位位的职责责应与关关键角色色相联系系。评估部门组组织的有有效性如何判断部部门工作作表现绩绩效？下下面这份份表格可可以帮助助您回答答这个问问题。您您可以给给组织有有效性按按下面的的方法评评分：O = 杰杰出G = 良良好S = 满满意U = 不不满意I = 即即刻采取取行动以以改善主要结果财务表现年收入利润成本控制客户和客户户满意度度客户反馈客户回头率率新产品销售售向新客户销销售客户关系管管理内部程序发展新产品品/服务务培养合作关关系运营有效性性质量与分销商和和渠道的的关系其它学习和成长长领导力管理能力技术能力知识分享内部相互

20、支支持和沟沟通向客户、竞竞争者和和最好的的实践经经验学习习员工士气和和承诺深度和跨度度分析画一个部门门的组织织结构图图，包括所所有的管管理层级级，如下下面的例例子所示示：当你你完成时时： 每一层级经经理/主主管的角角色和职职责是什什么? 他/她有多多少直接接报告人人员?然后完成决决策权和和职责的的分析 下下一个工工具。管理结构 扁平平化:检查一一览表部门应具备备下列扁扁平化和和控制跨跨度广的的特点， 以实现现其关键键目标和和职责。是/否1. 该部门的工工作性质质要求有有关人员员能够迅迅速做出出决定，这这是因为为， 例例如， 客户需要要 立即作出回回答 具体的客户户化解决决方案：客户的要要求是独

21、独特、千千差万别别的。该该部门对对这些需需求的了了解依赖赖于该部部门面对对客户的的工作团团队与客户之间间的关系系。2. 现有的信息息技术基基础设施施使有关关人员能能够共享享更多的的信息、更更便利地地沟通， 这样他他们能够够根据所所拥有的正正确信息息自己做做出决策策。因而而，部门门内部的的交流能能够更迅迅速、更更准确。3. 任务的相互互依赖性性降低了了。该部部门是由由共享某某些资源源的相对对独立的的职能组组成。只只需要有有限的职职能间的的协调和和联系机机制。4. 该部门的大大多数工工作都是是可以预预见的、例例行的常常规工作作或已由由客户明确确规定了了程序步步骤的工工作。工工作的结结果是明明确的、

22、可可以衡量量的。5. 员工自己能能够根据据工作程程序、步步骤工作作，自我我判断工工作产出出的质量量（从可可以衡量量的方面面）。本本部门的的员工在在技能上上胜任本本职工作作，而且且对工作作尽职尽尽责。6. 员工实现工工作结果果的方法法步骤上上可以有有所不同同。只要要员工清清楚必须须实现的的工作目目标和结结果， 他们如如何取得这一结果果并不那那么重要要。7. 部门文化强强调独立立性和自自主性， 这是因因为： 失败是成功功之母; 那些最充分分了解情情况的人人才最有有资格做做出决定定。与所期望的的部门文文化(与与战略目目标一致致的文化化)相符符的其它它行为和和态度包包括： 由最了解情情况的人人作决定定

23、。 组织以人为为本， 关心他他们的福福利和发发展。 工作富有变变化，经经常有新新的挑战战。 不同部门之之间的人人员合理理流动。 做出改变、变变革前， 要广泛泛征求意意见。 有浓厚的合合作和信信任的气气氛。 气氛宽松和和谐， 不拘于于繁文缛缛节。 相互之间的的沟通和和交流广广泛而又又坦诚。 通过自律遵遵守有关关规范。 员工工作有有主动性性。 愿意承担必必要的风风险。 回答客户问问题时要要灵活合合理地遵遵守有关关规定。8. 需要不同工工作团对对参与协协作。在在下列情情况下需需要这样样的协作作: 许多工作需需要不同同职能部部门间的的合作 工作需要几几个具有有不同能能力，但但能力很很强的人人员共同同完

24、成 工作团队成成员在技技能上胜胜任本职职工作, 而且且尽职尽尽责 管理人员之之间互相相充分信信任 工作任务需需要或鼓鼓励员工工的参与与。Hewitt Associates32DocID管理结构 层层级高而而多的结结构：检检查一览览表该部门管理理层级较较高而多多，同时时控制跨跨度也小小，如果果为了实实现其主主要目标标和履行行其主要要责任，就就有必要要：是/否1. 任务之间的的依赖性性强。这这可以从从以下两两个方面面来讲： 部门间工作作的连续续流程。如果本处各个部门之间的工作保持顺畅的先后衔接，工作流程就会实现连续不断。这要求部门之间的密切协作，时间安排非常紧凑，这样，才能保证工作流程的顺利进行。

25、 部门间工作作的相互互交流。当当该部门门内每个个职能部部门与其其他职能能部门共共同开发发一项产产品或服服务时，往往往会产产生这种种交流。这这种交流流增强协协调需求求，同时时也要增增强解决决问题能能力的需需求。2. 同级的经理理之间应应在同一一上司的的领导下下保持协协调和联联系。该该上司负负责疏通通信息，掌掌握信息息的种类类和数量量，向群群组中散散发信息息，并负负责解决决冲突。3. 用严格的标标准控制制该部门门的工作作。它要要求严密密监督以以确保任任务的完完成。这这些标准准可能包包括： 成本 速度 质量 其它方面这意味着不不允许出出现失误误。突出出持续性性、准确确性和详详尽性显显得尤为为重要，这

26、这样，员员工就要要努力做做到精确确、仔细细。4. 经理和管理理人员拥拥有专门门知识主要是是技术知知识这这样，他他们才能能胜任检检查他人人的工作作并根据据标准提提出建议议。他们们的下属属不一定定具备这这些知识识，或不不具备作作出类似似判断的的资格。5. 高级管理人人员主要要负责决决策。主主要因为为这些决决策： 难以逆转 意味着极高高的代价价 对该部门或或整个公公司有全全面的影影响。6. 所期望的文文化氛围围（即：与战略略目标一一致的文文化)应应强调以以下行为为和态度度： 大家期望明明确的指指导 大家不愿承承担风险险 与客户的关关系通过过严格的的制度来来约束 重视程序 满足股东或或管理层层的需求比

27、满满足客户户的需求求更为重重要 高度的成本本意识 变革不需要要通过协协商亦可可进行十一月 23, 20225930Hewitt Associates30DocID决策权力/职责分分析决策权力/职责的的定义它描述的是是决策权权力及职职责通常常在组织织机构中中所处的的地位。决策权力/职责分分析在下面的列列表中，每每行均给给出了两两个不同同的说明明。请圈圈出最能能准确描描述你所所在岗位位工作执执行情况况的数字字代码。请请圈出一一个数字字代表目目前工作作状况，如如果预计计将来（未未来三年年内）情情况会有有所不同同，请圈圈出一个个数字代代表未来来工作状状况。在我们部门门：过分强调有一些过分分强调略微过分

28、 强调略微过分 强调有一些过分分强调过分强调1. 知识，信息息和决策策权都尽尽可能地地下放目前将来123456123456知识，信息息和决策策权均掌掌握在董董事，经经理层人人员的手手中2. 董事，经理理和主管管的签字字权很大大目前将来123456123456董事，经理理和主管管的签字字权很小小3. 员工或班组组可设定定他们自自己的日日常工作作计划目前将来123456123456日常工作由由主管安安排或分分配4. 员工对工作作效果/业绩高高度负责责目前将来123456123456员工认为业业绩/工工作效果果不受他他们的控控制5. 一线的主管管对工作作效果/业绩高高度负责责目前将来12345612

29、3456一线的主管管不对工工作效果果/业绩绩负责6. 经理密切参参与日常常性工作作目前将来123456123456经理只在特特殊情况况下参与与日常性性工作 员工的观点点会有多少相似或或不同?你认为为是什么么导致了了这些观观点上的的分歧？ 这一关于组组织结构构设计和和人员配配备的分分析表明明了什么么？文化适应性性分析文化的定义义组织文化是是一套共共享的信信念和价价值，它它是由该该组织的的成员经经过长期期探索而而获得的的。组织织或团体体内的共共享价值值和信念念不仅可以指指导行动动，而且且能够形形成人们们的认同同基础或或规范人人们之间间的关系系。一个组织的的文化或或许可以以从六个个方面来来描述：绩效

30、导导向；员员工观念念；统一一性；开放；控控制；和和灵活性性。在这个评估估背后有有一个坚坚定的信信念，那那就是这这套共享享的信念念和价值值是“中庸性质质”并在组织织中盛行行的并没有有“好”与“坏”文化之之分。当你完成了了这个分分析（在在下一页页），请请回答以以下问题题： 关于部门现现状与期望的将将来文化化状况有有多接近近 有多多少相似或或不同？会是什什么因素素影响员员工意见见的不同同？ 根据你所描描述的期期望的文文化，组组织设计计和人员员配备的的含义是是什么？ 根据目前文文化与渴渴望的将将来文化化的区别别，为达达到期望望的文化化应做些些什么？障碍有有哪些？有利条条件有哪哪些？文化分析在下面的列列

31、表中，每每行均给给出了两两个不同同的说明明。请圈圈出最能能准确描描述你所所在岗位位工作执执行情况况的数字字代码。请请圈出一一个数字字代表目目前工作作状况，如如果预计计将来（未未来三到到五年内内）情况况会有所所不同，请请圈出一一个数字字代表未未来工作作状况。过分强调有一些过分分强调略微过分 强调略微过分 强调有一些过分分强调过分强调1.注重过程而而非绩效效(如员员工不愿愿冒险，不不正规，不不主动；过程比比结果更更重要）目前将来123456123456结果导向（如如员工是是冒险家家，更具具主动性性和正规规性；结果比比过程更更重要）2.工作主义（如如组织机机构更关关注工作作是否完完成了）目前将来12

32、3456123456人本主义（如如组织机机构关注注员工和和他们的的福利待待遇及发展）3.封闭式体制制（如组组织机构构对新员员工和差差异性存存有戒心心）目前将来123456123456开放式体制制（如组组织机构构尊重新新员工和和差异性性）4.文化是制度度驱动的的（如员员工依赖赖外部控控制来达达到要求求；承诺诺是有意意图的）目前将来123456123456文化是自我我驱动的的（如员员工自觉觉达标；承诺是是一种默默契）5.灵活性是程程式化的的（如在在与顾客客打交道道时强调调组织原原则，要要求严格格遵守有有关规章章制度）目前将来123456123456灵活性是注注重实效效的(如强调满满足顾客客需要而而

33、且可以以灵活运运用有关关规章制制度）通用的组织织结构设设计原则则组织结构设设计原则则 操作层层这些原则将将所希望望的企业业文化价价值转化化成为设设计组织织结构和和岗位的的原则。以下问题的的答案能能够形成成这些原原则的基基础： 部门内最大大的控制制跨度是是多少? 最高领导与与一线员员工之间间决策层层的数量量是多少少? 汇报关系的的实质是是什么? 部门在选择择员工时时想反映映的价值值有哪些些? 需要考虑何何种工作作安排 (例如如，围绕绕程序组组织工作作小组，个个人独立立工作等等)？ 程序或工作作是怎样样与其他他业务单单位或部部门的程程序或工工作相联联系的？通用的设计计原则一个组织必必须确认认其设计

34、计标准。以以下标准准仅作为为“思考的的起点”。组织结构应涵盖所有必要的职能 清楚定义部部门的使使命，并并设定能能指导部部门去完完成使命命的目标标 确定为达到到使命和和目标所所要完成成的所有有职能实施所需职能的责任应清楚分配 责任不应分分担；每每当可能能时，仅仅应由一一个部门门负责完完成一项项职能 这不是要减减少相互互依赖或或团队精精神，而而是强调调清楚定定义角色色和职责责的必要要 应避免分离离完成某某一项职职能的责责任权限应与责任相适应责任、权限及职责应清楚，前后一致并进行良好的沟通 一个对自身身绩效负负责的组组织必须须对完成成任务所所需的程程序和资资源要有有足够的的权限和和控制。 每个员工和

35、和经理都都必须充充分了解解他/她她要对什什么负责责。虽然然在今天天复杂的的组织结结构中矩矩阵式汇汇报安排排很普遍遍，一个个员工只只应有一一个他/她最终终负责的的主管。控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次 决策权应下下放到组组织内最最低的操操作水平平 通常，一个个下属范范围在四四至七名名左右的的控制跨跨度被认认为是适适宜的，因因为这样样能充分分利用经经理人员员的计划划，组织织，指导导和控制制等多项项技能。 如所管理的的活动相相同或近近似，控控制跨度度可以更更宽。 如所管理的的活动差差异很大大，很复复杂，成成本高或或对企业业的成功功至关重重要，控控制跨度度可以更更窄。密切相关的职能应在共

36、同的方向下统一 如果主管是是一名“工作主主管”，控制制跨度可可以更窄窄。这样样的角色色很难成成功实施施，并可可导致工工作和监监督不利利。 以共同的方方向来统统一密切切相关的的职能可可以更好好的利用用一名经经理在某某一职能能上的专专长，并并能减少少工作分分离或重重复的可可能性。 另外，统一一密切相相关的职职能以及及集中技技术专长长通常允允许更宽宽的控制制跨度，因因而尽可可能的缩缩减组织织机构层层次关键的职能应设在组织结构层次中适当位置 在决定其视视野及其其所需的的高层管管理注意意力时，必必须要考考虑职能能的重要要性 关键的职能能应该能能够、并并有助于于与其直直接汇报报的高层层决策人人员进行行迅速

37、沟沟通。分组 组织结结构图中中的框框框各种不同组组合的利利弊分组按活动按工作产出出 (即， 产品或或服务) 或客户（客客户或地地区)优点 易于技术专专家之间间的协作作 任务专业化化程度高高易于提提高效率率以及某某一特定定职能的的关键技技能含量量 减少按产品品或市场场分类所所造成的的多余人人员 考虑成本的的有效性性是否是是本部门门最优先先考虑的的因素。 产品/服务务的市场场可见度度高 按照产品、服服务和市市场进行行协调，易易于实现现跨职能能间的协协调 可以实现高高技术产产品领域域内的专专业化 考虑用户代代表或主主导技术术是否是是本部门门的关键键因素缺点 不利于部门门间的协协调 依赖于不同同活动间

38、间的频繁繁联系,决策和和交流缓缓慢 决策集中由由上层做做出 内部的工作作重心可可能与客客户的购购买方式式不一致致 需要单一的的或相互互联系的的产品路路线有效效畅通 视野有限， 难以把把握全局局 资源重复使使用 不利于通过过职能的的专业化化提高特特定职能能的关键键技术含含量 共享资源的的分配存存在困难难目标/奖励励/影响响 目标、相关关职位、奖奖励和管管理系统统是根据据特定任任务的确确定 强调的重点点是工作作质量而而不是销销售额或或客户的的满意程程度 其首要目标标是产品品和服务务 影响主要考考虑产出出的完整整性 奖励、晋升升和管理理主要由由产品、项项目和/服务等等因素决决定Hewitt Asso

39、ciates32DocID控制、协调调和联系系 组织织结构图图中的线线条关联性涉及及到正式式组织结结构和程程序的设设计，它它将把在在排序列列中分离离出来的的各种运运作联系系起来。我们的目标标是要确确保每一一小组能能收到来来自其他他小组的的有利于于他们执执行任务务的信息息。任务务的相互互依赖性性越强，就就越需要要各部门门的合作作来共同同解决问问题。依依赖的层层次越高高，正式式的关联联性就越越复杂。最明显的关关联方式式是管理理层级制制度。这里，同级级经理间间的合作作和联系系是通过过他们共共同的上上级来实实现的。他他们的上上级领导导发布信信息，控控制集团团内信息息流动的的类型和和数量，并并解决出出现

40、的争争议。层级制度的的有效性性由于外外部条件件的不确确定性，特特殊项目目，合作作项目和和突发事事件的影影响而受受到了限限制。其他关联方方式请看下列图图表。以以下这些些跨部门门的关联联方式有有哪些是是可行的的？为什什么？ 协调员方式式两个或或两个以以上的工工作小组组在共同同解决问问题的时时，需要要有专门门指派的的协调人人员与他他们一同同工作。这这个协调调人的作作用是提提供专门门技术，信信息，同同时作为为协调人人和顾问问为每个个小组服服务。虽然协调人人的主要要职责是是加强合合作与信信息流动动，但是是他并不不是一个个全职的的职位，而而且几乎乎没有决决策权力力。职能 A职能 B经理协调人角色XXXX 跨部门工作作小组 建立这这些小组组的目的的是为了了集中精精力处理理特殊的的客户、产产品、市市场、问问题等。从从不同部部门抽调调代表来来组成小小组，可可以是长长期的或或暂时的的，目的的是为了了集各家家之长来来协同完完成工作作。功能 A功能 B经理跨部门工作小组XXXX 一体化角色色 当决策策涉及多多个小组组时，没没有人会会觉得自自己应对对集体行行为和业业绩负责责。只某某一职能能经理会会因为没没有时间间或缺乏乏专门知知识而不不能对分分歧作出出裁定。但但是一个个项目负负责人，却却能从