项目成本管理必备手册42366.docx

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1、目 录 前言 页次 项目目成本管管理程序序112 项目目成本管管理运行行程序 项目目成本管管理责任任保证体体系 成本本管理职职责 成本本管理基基础工作作 成本本管理工工作的考考核 项目目预算制制造成本本编制细细则12220 程序序 项目目预算制制造成本本的编制制 项目目预算制制造成本本的调整整 附：表格式式样122 项目目成本核核算细则则21128 成本本核算原原则 制造造成本实实施计划划 成本本核算流流程 项目目各系统统业务员员岗位职职责 成本本核算的的范围 成本本核算模模式 附表： 1.项目制制造成本本实施计计划(一三三) 2.项目成成本报告告(一四四) 项目目现场经经费管理理细则2993

2、1 项目目经费包包括的内内容和控控制的意意义 现场场经费的的核定原原则 项目目经理部部现场经经费的控控制 附表：项目管管理费用用（间接接费用）计计划表 项目目财产管管理细则则32233 项目目财产管管理范围围 项目目财产管管理职责责 项目目财产的的使用 项目目财产的的转移 项目目财产所所建的帐帐卡：附附表：11.2 项目目资金管管理细则则34439 职责责划分 资金金回收及及收入计计划 资金金使用计计划及其其控制调调整 垫资资控制程程序 项目目质量成成本管理理细则39942 质量量成本定定义和组组成 质量量成本管管理职责责 质量量成本管管理流程程 质量量成本的的分析 质量量成本的的控制 附件前

3、言： 项项目成本本管理工工作，需需要公司司总部各各部门的的通力协协作与具具体指导导，它贯贯穿于从从项目投投标开始始到项目目竣工为为止的全全过程，每每个环节节都是相相互配合合密切联联系缺一一不可，如如果处理理不当，会会直接引引起项目目费用的的升降，影影响项目目的经营营效益。近近几年来来随着公公司经营营规模的的不断扩扩展，在在项目成成本管理理方面摸摸索出许许多宝贵贵的经验验，取得得了一定定的成绩绩，但由由于公司司核算制制度不够够健全，不不配套，部部门之间间分工界界定不清清，存在在着业务务相互重重叠，或或相互矛矛盾，及及横向缺缺少交流流与沟通通，形成成成本核核算不能能正确反反映成本本状况的的现象。本

4、本手册册在编编制过程程中注意意了上述述方面的的问题，在在起草过过程中参参阅了公公司有关关文件与与资料，各各篇文章章形成后后经有关关人员反反复的论论证与修修改，可可以说已已基本理理顺了公公司内部部成本管管理方面面的相互互关系，可可作为指指导当前前项目成成本管理理工作的的规范性性文件。遵遵循本手手册中中的有关关规定进进行操作作，就可可使项目目成本管管理工作作逐步实实现制度度化，统统一化、系系统化、标标准化，从从而提高高公司整整体管理理水平及及经营效效益。 项项目经理理是项目目最终经经营效益益的直接接责任者者，因此此，要求求对项目目成本的的构成、划划分、使使用与控控制等一一系列工工作要做做到心中中有

5、数，要要按照本本手册册有关关规定，对对成本采采取事先先预测、期期间控制制、定期期核算与与分析，进进行全过过程全方方位的管管理。在在贯彻执执行中如如有不理理解或不不明确之之处，应应及时与与公司有有关部门门联系与与沟通，以以期使手手册更更好的得得以贯彻彻执行。 本本手册册明确确阐明了了要建立立以公司司总经济济师为首首的成本本管理责责任制，并并明确了了各自成成本管理理责任，强强调要加加强总部部部门间间、部门门与项目目间以及及项目内内部各部部门之间间的相互互沟通与与合作，以以便真实实反映成成本动态态，确保保项目竣竣工时取取得一个个较好的的经营效效益。 本本手册册是工工程项目目管理手手册第第十三篇篇“项

6、目成成本管理理”的具体体细化。 本本手册册由“项目成成本管理理程序”等七篇篇组成，“项目成本管理程序”是手册的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。 本本手册册具有有一定的的操作性性，是指指导当前前项目成成本管理理工作有有力的工工具。 成成本管理理因为涉涉及面广广，加上上公司正正处于改改革与发发展中，随随着时间间的推移移，工程程实践中中一定会会涌现出出更好的的办法并并会积累累许多宝宝贵的经经验，故故本手手册每每隔一段段时间需需进行一一次修改改，以期期使手手册更更凑完善善，满足足公司工工程总承承包体制制管理的的需要，更更好地为为项目服服务。从从而真正正体现出出项目是是成本的

7、的中心，是是效益的的源头，是是公司整整体经营营效益的的保证。 手手册在在编制过过程中蒙蒙受公司司领导，总总部各部部门领导导及项目目经理的的诚意帮帮助与支支持，他他们在百百忙中抽抽出时间间多次参参加研讨讨，并提提出了许许多有益益的建议议，在此此谨向他他们表示示衷心的的谢意！由于编编者水平平所限，不不足之处处希望批批评指正正。 项目目成本管管理手册册编委委会 、项目目成本管管理程序序.、项目成本管理运行程序收到标书投标决策前工作 、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合 同评审程序文件“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。、在合同评审基础上，技

8、术发展部、投标部拟 定投标方案，投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字 认可。 要求投标部： 、逐步建立与完善材料价格信息库。 、按工程分项计算工程量，(表格标准化） 、建立投标报价数据库。要求合约部： 、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。 、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部： 密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态

9、，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。 中标后准备工作 、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。（即项目产值效益率）、工程部提出项目合同工期内的定员人数、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底。

10、投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会议。 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。 项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。 编制项目预算造成本 、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；、签订分包合同 1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认； b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同； c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项 目经理参与； d.根据项目特点，难易复杂程度及

11、业主对项目的要求,在保证工程质量及安 全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标 准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会 出现的各种风险，以确保我方的利益. 2).选择分承包方： 工程协力公司提出名合格的分承包方名单及相关考察资料。 分项工程分包标底要小于预算制造成本价。 发 标 由合约部编制合约标底 合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。 开 标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。 分 析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯

12、议 标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。 评 审 合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。 3).签约 在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。 编制项目预算制造成本 实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。 、项目预算制造成本实施计划 总额要小于预算制造成本总 额。、实施计划要分阶段执行以便 于期间控制。、项目对工程材料、预制品、

13、半成品等计划要严格审查、把 关。 实施阶段控制阶段实施计划： 分包成本 直接费成本 间接费成本 期间预算制造成本： 分包成本 直接成本 间接费成本 期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本、经理部要按照工程项目管理手 册之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做详细的记 载。、成本对比： 1)期间实际成本与阶段实施计划 2)期间实际成本与预算制造成本、财务部根据项目制造成本实施计 划设置成本核算单元对应核算。、物资公司 1)与分供方签订的购货合同复制 件交项目。 2)分承包方领用各种材料拨料单 据交项目认可签证。、合约部： 1)负责期间预算制造成本的调整 （由于设计修改，洽商、施工组

14、 织设计方案的修改、工程索赔引 起费用的升降）。 2)审定项目期间预算制造成本. 期间成本分析与考核、合约部、财务部：审核项 目制造成本实施计划期间 执行情况。、在项目成本分析报告的基 础上对项目进行期间方针 目标的考核。(阶段性考核 及目标管理综合竞赛考核 详工程项目管理责任目 标考核与奖惩办法。、项目进行成本核算与分析并写 出报告上报合约部、财务部。、出现重大失误影响成本效果应 及时向公司合约部做专题报 告。、在成本分析基础上按财务部有 关规定按时（季、年度）准确 向财务部提供项目阶段成本的 报量。、项目经理部及时收回工程预付 款、工程进度款、工程索赔款 及其它应收回款项目。、公司资金部负

15、责复核与审 查项目经理部收回的各种 款项。、公司审计室进行期间成本 审计。 竣工清算 竣工成本分析竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。 项目竣工兑现奖励项目按项目管理责任目标考核与奖惩办法之规定向公司有关责任部门提供以下资料：、工程质量目标实现情况。、工期目标实现情况。、成本效益实现情况。、施工安全目标实现情况。、管理目标实现情况。公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详工程项

16、目管理责任目标考核与奖惩办法 .、项项目成本本管理责责任保证证体系公司总经济师公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。项目区域责任工程师 项目合同经理现场经理 项目总（主任）工程师主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作、是项目成本直接责任者、指导与检查各部门及施工现 场各类管理人员做好成本管 理工作。 项目策划经理、监督项目成本管理工作责任措 施是否真正到位。、定期向总经济师汇报项目成本 计

17、划执行情况。、协助项目做好成本管理工作项 目 经 理是项目成本管理及经营效益第一责任者是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者 . 成本本管理职职责： 公公司建立立以总经经济师为为首的上上下一条条龙的成成本管理理责任制制，并明明确各自自成本管管理职责责以形成成紧密的的联系与与约束，确确保项目目预算制制造成本本的实现现，真正正如实地地及时地地反映出出项目的的经营效效益，使使项目管管理水平平得以全全面的提提高。 . 公司司总部： . 总经经济师 11)对公公司项目目成本管管理工作作进行统统一的组组织、领领导与策策划，以以坚强的的成本管管理责任任保证体体系，保保证项目目

18、预算制制造成本本的实现现。 22)对公公司所有有项目成成本经营营效益负负领导责责任。从从项目投投标到项项目竣工工清算的的全过程程，对公公司有关关责任部部门（投投标、合合约、财财务、资资金、工工程、技技术、质质保、资资产部）及及物资公公司、工工程协力力公司的的成本管管理工作作进行具具体的指指导与帮帮助，并并对上述述部门及及单位对对上述工工作的管管理力度度与效果果进行监监督与检检查。 33)经常常组织召召开项目目成本管管理研讨讨会，暴暴露成本本管理工工作中的的薄弱环环节并研研究解决决的办法法，对好好的管理理经验及及时组织织交流。 . 项目目策划经经理： 11)对项项目进行行具体策策划时要要把成本本

19、管理工工作放在在重要位位置上，按按项目合合同工期期核定定定员人数数，要配配备数量量充足的的素质高高的专业业人员从从事此项项工作； 22)监督督与检查查项目成成本管理理工作责责任、措措施、管管理制度度是否真真正到位位，以及及运作情情况； 33)协助助项目解解决成本本管理工工作中遇遇到的困困难或需需要公司司帮助解解决的问问题； 44)定期期向公司司总经济济师汇报报项目成成本管理理执行情情况； . 公司司总部职职能部门门 11)投标标部 aa、在合合同评审审基础上上拟定出出项目投投标报价价方案。 bb、向合合约部提提供项目目按分项项分类的的工程量量清单及及相应的的单价；（表格格要标准准化）提提供备料

20、料计划表表（工料料分析汇汇总表）、中中标通知知书、投投标方案案、中标标分析价价、报价价交底书书、工程程询价单单及投标标盈利分分析资料料； cc、逐步步建立与与完善材材料价格格信息库库；投标标报价数数据库； 22)、合合约部 aa、根据据投标部部提供的的项目分分项工程程量清单单和相应应的单价价资料，考考虑到不不同分包包方式时时，提出出公司留留成幅度度的初步步意见； bb、总经经济师主主持，合合约部牵牵头、财财务、工工程等部部，项目目策划经经理，项项目经理理参加会会议，共共同商定定项目分分包方式式及期间间费用； cc、负责责编制项项目预算算制造成成本； dd.、审审定项目目编制的的预算制制造成本本

21、实施计计划；并并按阶段段（季、年年、竣工工）进行行监督与与控制； ee、按阶阶段（季季、年度度）对项项目制造造成本进进行调整整；（除除因设计计修改、变变更、或或重大施施工方案案的变更更引起费费用的升升降需调调整外，其其它因素素一律不不得调整整） ff、负责责编制分分承包标标底，分分包方标标书的审审查； gg、与项项目经理理共同与与分包方方进行合合同的谈谈判与签签约； hh、对分分包合约约外的费费用有审审查与否否定权；对分承承包方的的反索赔赔经审查查后有权权予以否否定； ii 、对对分承包包方结算算的审批批； jj、牵头头组织项项目竣工工决算的的编制与与审定； kk、按期期（季、年年度）提提出公

22、司司全部在在施项目目成本分分析报告告；（要要反映出出以项目目为单位位进行预预算制造造成本与与预算制制造成本本实施计计划对比比及成本本降低率率） LL、组织织项目做做好成本本编码（按按分项）工工作； mm、参与与项目竣竣工决算算并向财财务部提提供有关关资料； nn、审核核项目成成本分析析报告（季季、年度度、竣工工）； oo、按市市场价格格原则确确定项目目经理部部与专业业公司有有争议的的专业价价格； pp、协助助项目经经理部对对业主进进行索赔赔。 ）财务务部 aa、参与与核定项项目预算算制造成成本； bb、参与与分包合合同的审审定； cc、负责责项目制制造成本本间接费费成本与与控制指指标的核核定；

23、 dd、根据据项目制制造成本本实施计计划设置置成本核核算单元元对应核核算； ee、对项项目的成成本收支支和财务务手续实实施财务务监督； ff、对违违反成本本开支范范围的费费用有否否决权； gg、定期期（季、年年、竣工工）提供供公司在在施项目目成本核核算报告告； hh、负责责组织项项目竣工工清算工工作; ii、负责责项目成成本考核核； JJ、向投投标部提提供各种种类型已已完单位位工程实实际成本本资料及及企业专专业成本本资料。 ）工程程技术部部 aa、审定定项目经经理部的的施工组组织设计计及施工工方案，并并监督其其认真执执行； bb、审批批项目按按公司战略略要求搭搭建的临临建设施施的规模模，及各各

24、种标志志计划； cc、监督督项目工工期执行行情况； dd、参与与合同评评审、确确定项目目收益率率及项目目分包方方式的会会议。 ）质保保部 aa、监督督项目质质量目标标与计划划的执行行； bb、对项项目无效效质量成成本进行行统计与与分析。 ）资产产部： aa、根据据公司发发展规模模及年度度计划有有计划的的准备好好各种生生产要素素（施工工机械及及专业公公司为满满足项目目施工所所需用的的各种设设备） bb、负责责项目资资产的核核对管理理工作及及竣工清清算期财财产转移移的协调调工作。 ）资金金部： aa、协助助项目及及时收回回工程预预付款，工工程进度度款，索索赔款及及其它款款项； bb、如业业主提出出

25、垫资要要求时，要要会同项项目了解解业主情情况，提提出可行行性调研研报告供供总经济济师、总总会计及及总经理理参考。 cc、当工工程款出出现严重重拖欠时时，应主主动配合合项目研研究解决决办法，并并及时向向公司总总经理汇汇报。 ）技术术发展部部： aa、提出出项目投投标方案案； bb、负责责编制施施工工艺艺标准、制制定工法法； cc 、负负责引进进新技术术、新材材料、新新工艺； ）、人人事部：负责项项目消费费基金的的核定与与管理。 . 物资资公司 . 采购购时要比比质比价价，要听听取项目目经理的的意见与与要求，尽尽量努力力降低材材料采购购单价，确确保项目目预算制制造实施施计划的的实现； . 协助助项

26、目物物资部建建立各种种原始台台帐并经经常检查查资料是是否完整整齐全，以以满足成成本核算算的需要要。 . 建立立低值易易耗品分分供方商商供应点点，以统统一的供供货单价价（可依依据市场场价格变变动情况况按年度度进行升升降调整整）为项项目提供供服务，减减少中间间商的层层层加码码。 . 定期期向项目目提供与与分供方方签订合合同的复复制件及及分承包包方领用用材料拨拨料单或或耗料凭凭证。 . 项目目经理部部 . 项目目经理 11)、参参加公司司召开的的确定项项目分承承包方的的会议； 22)、领领导组织织项目编编制预算算制造成成本实施施计划并并予以审审查认可可后上报报公司合合约部、财财务部审审批。于于实施过

27、过程中定定期召开开会议，检检查执行行情况并并对下步步成本管管理工作作提出新新的布署署与要求求； 33)、组组织经理理部管理理人员认认真学习习，领会会业主合合同文本本的内在在涵义，增增强对合合同管理理的责任任心； 44)、是是项目成成本管理理及经营营效益第第一责任任者，工工作重点点放于合合同的履履约与把把关。 . 合同同经理 11)、具具体负责责项目预预算制造造成本实实施计划划的编制制，并组组织认真真贯彻执执行； 22)、是是项目成成本管理理及经营营效益的的直接责责任者； 33)、把把住业主主合同关关，熟悉悉合同的的每一条条款的深深刻内涵涵，力争争从合同同条款中中寻找可可以进行行索赔的的依据；

28、44)、经经常检查查各部门门成本管管理工作作动态，并并予以具具体的指指导与帮帮助； 55)、定定期（季季、年度度）召开开成本分分析会，并并在此基基础上向向公司合合约部，财财务部提提交成本本分析报报告。分分析成本本管理工工作情况况及存在在的问题题，特别别是当发发生亏损损时，应应找出原原因及责责任者，并并采取有有力措施施挽回亏亏损的局局面，并并将情况况即时向向项目经经理汇报报； 66)、参参与分承承包方和和公司内内部专业业分公司司的签约约前的谈谈判以及及签约后后的合同同全面履履约管理理工作； 77)、审审查项目目合同部部提出的的分承包包方和公公司内部部专业分分公司结结算单； 88)、建建立完整整的

29、合同同台帐资资料。 . 总(主任)工程师师 !)、参参与项目目预算制制造成本本实施计计划的编编制； 22)、大大力推广广新技术术、新工工艺、新新材料，使使之降低低项目成成本； 33)、把把住材料料采购质质量关，采采购材料料实行样样板批板板制，没没有材料料样板及及总（主主任）工工程师批批板，物物资公司司不得购购货（样样板及批批报文件件要妥善善保管以以供事后后查对）； 44)、进进入工地地的材料料实行质质量鉴定定认可制制度（项项目工程程协调部部负责）； 55)、督督促工程程协调部部，物资资部，建建立完整整的索赔赔资料台台帐（设设计修改改、变更更、工程程洽商、合合同外增增加项目目等）； 66)、协协助合同同经理做做好成本本管理工工作。 . 现场场经理 11)、参参与项目目预算制制造成本本实施计计划的编编制； 22)、施施工过程程中严格格控制工工期计划划； 33)、施施工过程程中严格格控制质质量目标标与计划划，加强强质量监监督，预预防各种种质量事事故的