XXXX年某公司绩效考核全套流程表格18447.docx

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1、生产型企业绩效考核方案绩效考核制制度一、绩效管管理制度二、高层绩绩效考核表表三、中层绩绩效考核表表四、主管绩绩效考核表表五、基层绩绩效考核表表目 录录第一章总则则第二章考核核方法第三章月度度考核第四章年度度考核第五章 考核组织织与申诉处处理第六章附则则 第一章 总则第一条 为提高珠联联公司基础础管理水平平，建立科科学的现代代管理制度度，充分调调动员工的的积极性和和创造性，使使员工紧紧紧围绕公司司的发展目目标，高效效地完成工工作任务，根根据公司目目前的实际际情况，特特制定本管管理办法。第二条 适用范围本办法适用用于珠联公公司全体员员工。第三条 考核目的1. 通过目标逐逐级分解和和考核，促促进公司

2、经经营目标的的实现；2. 通过考核合合理计酬，提提高员工的的主观能动动性；3. 通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作；4. 通过考核规规范工作流流程，提高高公司的整整体管理水水平；5. 通过评价员员工的工作作绩效、态态度、能力力和素质，帮帮助员工提提升自身工工作水平和和综合素质质水平，从从而有效提提升公司的的整体绩效效和整体员员工素质。第四条 考核原则1. 以提高员工工绩效为导导向；2. 定性考核与与定量考核核相结合；3. 多角度考核核；4. 公平、公正正、公开原原则。第五条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：1、 月度绩效奖奖金的发放放；2、 年度绩效

3、奖奖金的发放放；3、 薪酬等级的的调整；4、 岗位晋升及及调整；5、 员工培训安安排；6、 先进评比具体实施方方法参照珠珠联公司薪薪资管理制制度第二章 考核方法法第六条 考核周期考核分为月月度考核和和年度考核核。月度考考核于每月月的1-110日内完完成上月的的考核，年年度考核于于次年元月月25日前前完成。第七条 月度绩效考考核 （一）绩绩效是指被被考核人员员所取得的的工作成果果，考核员员工本职工工作任务完完成的情况况，包括每每个岗位的的岗位职责责指标和公公司年度任任务分解到到部门及岗岗位的指标标。 （二）月月度考核的的考核工具具为绩效考考核表格，各各岗位均有有岗位相对对应的绩效效考核表格格。第

4、八条 考核维度（即即所占比例例）考核维度是是考核对象象考核的不不同角度和和不同方面面，包括业业绩维度、行行为维度。（一） 业绩维度：业绩指被被考核人员员所取得的的工作成果果，考核范范围包括每每个岗位的的岗位职责责指标、任任务目标完完成情况、对对下属的管管理和工作作指导的绩绩效。（二） 行为维度：即品行考考核，对被被考核人员员的品行考考核，考核核范围为对对岗位任职职者在工作作过程中表表现出来的的行为情况况的考核。 不同层层级的岗位位业绩维度度与行为维维度占比如如下表所示示：岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%20%高层及决策策层70%30%第九条 考核主体 （一一）考核主主体分为直

5、直接上级考考核、自评评，其中直直接上级考考核得分占占比90%，自评得得分占比110%。 （二）月月度考核程程序为先自自我评价，再再由直接上上级评分。第十条 绩效考核评评分考核表中的的所有量化化的考核指指标均按照照100分分（满分为为100分分）评分，对对于不能量量化的考核核指标，按按照以下六六个评分等等级评分，具具体定义和和对应关系系如表1：表1 评分分等级定义义和分数表表等级ABCDEF定义 卓越优秀良好 一般合格差实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，取得特特别出色的的成绩实际表现达达到预期计计划/目标标或岗位职职责/分工工要求，取取得出色的的成绩实际表现达达到预期计

6、计划/目标标或岗位职职责/分工工要求，取取得比较出出色的成绩绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，有少量量不足或失失误实际表现勉勉强达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，有一定定不足或失失误实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，有有重大失误误得分1009909085585800807007060060分以下下第十一条 年度考核 （一）年年度考核是是一种综合合性的考核核，为全方方位考核员员工，更好好地选拔和和任用，在在年度考核核时增加能能力考核。 (二）能能力考核指指被考核人人完成各项项专业性活活动所具备备的基本能能力和岗位位所需要的的能力。

7、主主要包括以以下几类：（三）部门门负责人以以上级别人人员考核指指标： 11、人际交交往能力 22、影响力力 33、领导能能力 44、沟通能能力 55、判断和和决策能力力 66、计划和和执行能力力 7、知知识学习能能力 （四）一一般人员能能力考核指指标： 11、沟通理理解能力 22、计划和和执行能力力 33、专业技技能 4、知知识学习能能力第十二条 考核指标的的设立 (一一)考核指指标根据岗岗位职责、工工作计划、部部门重点、年年度计划等等，由上下下级之间共共同协商，形形成考核表表，报上一一级主管领领导审批后后实施； （二）工工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核者及其直直接上级商商定，并报报

8、上一级主主管领导批批准方可生生效。如有有争议，考考核管理委委员会有最最终裁决权权。 （三）依依不同层级级、类型岗岗位而定，基基层3-77个，中层层干部7-11个，高高层干部111-144个，结合合岗位自身身职责与公公司各层次次目标制定定，选择考考核周期内内的工作重重点或岗位位职责中的的关键性工工作做为考考核指标； （四）工工作绩效指指标由上、下下级共同协协商制定，报报上一级主主管领导审审批后实施施； （五）工工作绩效考考核指标的的更改需经经被考核者者及其直接接上级商定定，并报上上一级主管管领导批准准方可生效效。如有争争议，考核核管理委员员会有最终终裁决权。第十三条 考核指标设设立的要求求（一）

9、 重要性：项项目不宜过过多，选择择考核周期期内的工作作重点或岗岗位职责中中的关键性性工作作为为考核指标标；（二） 挑战性：考考核标准的的制定要接接近实际，以以使目标可可以达到，并并具有一定定的挑战性性；（三） 一致性：各各层次目标标应保持一一致，下一一级目标要要以分解、保保证上一级级目标为基基础；（四） 民主性：考核指标标的制定应应由上下级级人员共同同商定，而而不单单由由上级指定定。第十四条 考核指标的的权重（一）权重重表示单个个考核指标标在指标体体系中的相相对重要程程度，以及及该指标由由不同的考考核人评价价时的相对对重要程度度。（二）具体体权重见月月度考核、年年度考核的的相关内容容。第十五条

10、 考核记录考核周期的的期初，被被考核人的的考核维度度、指标和和权重由被被考核者上上级向其说说明并相互互认可。同同时，由被被考核人上上级建立日日常考核记记录，将考考核内容进进行记录，作作为考核打打分的依据据，同时作作为考核结结果反馈和和考核申诉诉处理的依依据。第十六条 考核程序 11、各级考考核主体进进行逐级考考核，并进进行评分； 22、直接上上级对直接接下级进行行考核面谈谈，下级人人员对上级级进行述职职； 33、各部门门向人力资资源部递交交考核结果果，计算结结果并汇总总公布； 44、各部门门进行绩效效改进计划划。 第十十七条 人人力资源部部门将考核核结果整理理归档，根根据个人得得分系数与与部门

11、得分分系数计算算员工的月月度绩效工工资、年底底奖金。具具体绩效奖奖金发放标标准造册绩绩效奖金发发放标准。第三章 月度考核核第十八条 公司（包包括总经理理在内）的的全体员工工均需进行行月度考核核。第十九条 月度考考核由考核核主体同时时逐级进行行考核。第二十条 月度考核核的结果作作为发放该该月绩效工工资的依据据，同时，作作为年度考考核的基础础数据。第二十一条条 月度考考核由人力力资源部门门组织实施施，每月11-10日日对上月进进行考核评评分。考核核过程中依依据考核表表逐级管理理，逐级考考核，人力力资源管理理部门监督督，并对考考核结果进进行记录。第二十二条条 每月228-330日各部部门负责人人确定

12、相关关被考核人人的考核表表格，正式式公布，并并报人力资资源部备案案。第二十三条条 月度考考核详细流流程见下图图所示。图3-1： 月度考考核流程图图期末启动下月月度考核直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否 第100页第四章 年度考核核第二十四条条 每年元元月10-20日间间同步开展展各级人员员

13、能力考核核，元月330日前完完成年度考考核的统计计分析工作作。 下一年年度计划的的制定于111月1日日启动，122月15日日完成。各各部门、各各车间于112月200日提交下下年度工作作计划及目目标，经公公司董事会会批准后执执行。第二十五条条 个人年年度考核（一）个人人年度综合合考核：主主要是对员员工本年度度的业绩绩绩效、行为为指标、工工作能力进进行全面综综合考核。业业绩绩效、行行为指标考考核不再单单独进行，以以全年月度度考核为基基础得出年年度绩效考考核综合得得分；（二）年度度综合考核核对员工的的长期发展展和能力长长期表现进进行评价，作作为晋升、岗岗位调动以以及培训的的依据，能能力考核占占年度考

14、核核的总比重重为20%。年度绩效考考核作为计计算年底奖奖金的依据据。 （三三）对在公公司工作时时间不足六六个月或有有其它特殊殊原因的员员工，经考考核管理委委员会批准准可以不参参加年度考考核，考核核结果视为为良。第二十六条条 个人年年度考核步步骤 个人人年度考核核过程分为为以下几个个步骤：（一） 个人年度考考核增加能能力考核指指标，年度度考核的具具体得分为为：个人年度绩绩效考核综综合得分=（每月考核核综合得分分）/122个人年度综综合考核得得分=（每月考核核综合得分分）/12280%+年度能力力考核得分分20%（二） 参加年度考考核的部门门负责人，由由其直接上上级在每年年度元月110200日对有

15、关关能力指标标评分。（三） 参加年度考考核的高层层管理人员员，由董事事会在每年年度元月110200日对有关关指标评分分。（四） 参加年度考考核的其他他员工，由由其直接上上级在每年年度元月110200日对能力力有关指标标评分。（五） 年度考核评评定于下一一年度元月月20日完完成，并汇汇总到人力力资源管理理部门。第二十七条条 个人年年度考核结结果的用途途 个人人年度考核核结果主要要作为职务务升降、工工资等级升升降、年终终奖金发放放、培训等等工作的依依据。 依据据考核结果果的不同，公公司做出不不同的奖惩惩决定，一一般有以下下几类：（一）职务务升降 绩效优异异是职务晋晋升的必备备条件。年年度考核为为“

16、优秀”及以上的的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升候候选对象。 年度度考核连续续两年为“合格”的员工由由上级领导导决定是否否给予岗位位调整直至至待岗处理理；连续两两年考核为为“差”、连续三三年考核结结果为“合格”的员工将将被待岗处处理。（二）工资资等级升降降 工资资等级升降降结合业绩绩考核、品品行考核、目目标实现度度、忠诚度度、职业化化及岗位特特殊要求等等，由员工工主动申请请，报直属属上级和人人力资源部部，经审批批通过后予予以调整。（三）年度度奖金分配配（四）培训训 针对对考核成绩绩，公司提提供不同的的培训。年年度绩效考考核为“优秀”及以上的的员工，优优先列为深深造培训的的对象。考

17、考核为“合格”的员工，由由人力资源源管理部门门结合其直直接上级对对其进行针针对性强化化培训，帮帮助员工改改善绩效。第五章 考核组织织与申诉处处理第二十八条条 考核组组织机构及及职责划分分（一） 考核管理委委员会考核管理委委员会是公公司考核的的最高决策策机构，由由董事长、总总经理、副副总经理、各各部门负责责人、财务务部、人力力资源部、行行政部、各各车间主管管组成，承承担以下职职责：1、考核制制度及相关关制度修订订的审批；2、月度和和年度考核核结果的评评议和审批批；3、员工工工资的调整整和考核等等级比例的的确定； 4、员工考考核申诉的的最终处理理。（二）人力力资源部 考核工工作具体组组织执行的的常

18、设机构构，主要负负责：1、对考核核各项工作作进行组织织、培训和和指导；2、对考核核过程进行行监督与检检查；3、汇总统统计考核评评分结果，形形成考核总总结报告；4、协调、处处理各级人人员关于考考核申诉的的具体工作作；5、对月度度、年度考考核工作情情况进行通通报；对考考核过程中中不规范行行为进行纠纠正、指导导与处罚；6、为员工工建立考核核档案，作作为薪资调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖惩惩等的依据据；7、对考核核制度提出出修改建议议。（三）各部部门负责人人的职责 1、负负责帮助本本部门员工工制定工作作计划、考考核指标并并制定下属属的考核表表； 2、负负责本部门门员工考核核和等级评评定；

19、3、负负责根据考考核结果帮帮助员工制制定改进计计划。第二十九条条 考核申申诉提交 被考考核人如对对考核结果果不清楚或或者持有异异议，可以以采取书面面形式向人人力资源部部提交申诉诉书。申诉诉书内容包包括：申诉诉人姓名、部部门、申诉诉事项、申申诉理由。第三十条 申诉受理理机构 （一一）考核管管理委员会会是员工考考核申诉的的最终机构构。人力资资源部是考考核管理委委员会的日日常办事机机构，一般般申诉由人人力资源部部负责调查查协调，提提出建议，重重大申诉事事项提交考考核管理委委员会受理理。 （二）如如果暂未成成立考核委委员会，则则由人力资资源部代行行考核委员员会职责。第三十一条条 申诉诉受理 （一）人人

20、力资源部部接到员工工申诉后，应应在三个工工作日做出出是否受理理的答复。对对于申诉事事项无客观观事实依据据，仅凭主主观臆断的的申诉不予予受理。 （二）受受理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工工所在部门门负责人进进行协调、沟沟通。不能能协调的，人人力资源部部上报考核核管理委员员会处理。 (三三）申诉处处理答复：人力资源源部应在接接到申诉申申请书的十十五个工作作日内明确确答复申诉诉人；人力力资源部不不能解决的的申诉，应应及时上报报考核管理理委员会处处理，并将将进展情况况告知申诉诉人。考核核管理委员员会在接到到申诉处理理记录后，一一周内必须须就申诉的的内容组织

21、织审查，并并将处理结结果通知申申诉人。 （四）见见附件申申诉流程图图。附：考核申申诉流程图图、表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图表5-2：员工考核申申诉表申诉人姓名名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表5-3:员工考核申申诉处理记记录表申诉人姓名名部门职位申诉事项申诉原因摘摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：第六章 附则第三十二条条 考核过过程文件（考考核评分表表、统计表表）严格保保密，考核核结果只反反馈到个人人，不予公公布。

22、第三十三条条 本办法法由人力资资源部制定定、修改并并负责解释释。第三十四条条 本办法法实施后，原原有考核规规章制度自自行终止。如如另有与本本办法相抵抵触的规定定，一律以以本办法为为准。第三十五条条 如果考考虑到月度度考核时间间很紧张，那那么就实行行季度考核核.二、高层绩绩效考核表表总经理考核核评分表（月月度）姓名岗位任务绩效60%(A)序号指标权重完成情况评分等级得分1销售额目标标完成率30%A）销售额额目标完成成100%以上得330分B）销售额额目标完成成90%以以上得200分C）销售额额目标低于于90%得得0分2生产原材料料成本控制制率10%A） 生产原材料料成本控制制率在255%以内得得

23、10分B） 生产原材料料成本控制制率在300%以内得得5分C） 生产原材料料成本控制制率在300%以上得得0分3生产成本降降低率及次次品率10%A）生产成成本降低率率1，次品率率1得10分分B）生产成成本降低度度1或次品率率1%，得得5分C）生产成成降低率大大于1，次品率率大于1，得0分分4管理成本预预算匹配度度10%A) 实际管理成成本与预算算要求相差差+3%以内内，得100分B) 实际管理成成本与预算算要求相差差5%以内内，得5分分C) 实际管理成成本与预算算要求相差差超过5%，得0分分5人才达成率率10%A) 人才达成率率90%以以上，得110分B) 人才达成率率85%以以上，得55分C

24、) 人才达成率率低于855%，得00分6费销比10%A) 费销比200%以内得得10分B) 费销比不超超过25%得5分C) 费销比超过过25%得得0分7合理避税额额10%A） 没有采取措措施，支付付了超出应应付数额，得得0分B） 采取了合理理合法的措措施，进行行了适当优优化，得110分“单项否决决”指标：完成情况：加权合计管理绩效40%(B)指标权重要求目标评分等级得分1战略及文化化书面报告告10%A）提交书书面报告11份，报告告中可采用用意见方案案超过500%B)提交书书面报告11份，报告告中可采用用意见方案案超过300%C）未提交交书面报告告，或已提提交报告但但可采用意意见方案不不超过30

25、0%2业务流程建建立、培训训、优化、导导入20%A） 于本月内建建立业务流流程，并讨讨论后形成成定稿，得得20分B） 于本月内形形成业务流流程初稿，未未形成定稿稿，得100分C） 未形成业务务流程，得得0分3财务流程建建立、培训训、优化、导导入15%A) 于本月内建建立财务流流程，并讨讨论形成定定稿，开展展培训，且且完成财务务人员风险险防控工作作，得155分B) 于本月内建建立财务流流程，讨论论形成定稿稿，未开展展培训或未未完成财务务人员风险险防控工作作，得7分分；C) 财务流程未未形成定稿稿，得0分分4组织系统流流程建立、培培训、优化化、导入25%A） 于本月内完完成组织系系统七套方方案，并

26、讨讨论后形成成定稿，得得25分B） 于本月内完完成组织系系统七套方方案，得115分C） 未形成组织织系统方案案，得0分分5运营系统流流程流程建建立、培训训、优化、导导入10%A） 于本月内建建立运营流流程，并讨讨论后形成成定稿，得得10分B） 于本月内形形成运营流流程初稿，未未形成定稿稿，得5分分C） 未形成运营营流程，得得0分6技术研发流流程建立、培培训、优化化、导入10%A） 于本月内建建立技术研研发流程，并并讨论后形形成定稿，得得10分B） 于本月内形形成技术研研发流5分分C） 未形成技术术研发流程程，得0分分7客户服务流流程建立、培培训、优化化、导入10%A） 于本月内建建立客户服服务

27、流程，并并讨论后形形成定稿，得得10分B） 于本月内形形成客户服服务流程初初稿，未形形成定稿，得得5分C） 未形成技术术研发流程程，得0分分加权合计任务绩效考考核总分 C=A*60%+B*400%行为考核指标权重指标说明评分要求评分1承担责任20%1级：承认认结果，而而不是强调调愿望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问题题，减少业业务流程4级：举一一反三，改改进业务流流程5级：做事事有预见，有有防误设计计1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2领导力20%1级：任命命员工合理理2级：能正正确评价员员工付出与与回报协调调性3级：对员员工业绩与与态度进行行客观评价价

28、4级：掌握握岗位精确确工作技术术及全面专专家技术并并组织实施施产生良好好效果，培培训员工为为胜任力者者5级：影响响力大，员员工自愿追追随并付出出贡献1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3人际关系20%1级：接受受邀请，维维持正常工工作关系2级：建立立融洽关系系讨论非工工作事例3级：社会会交往普遍遍发生4级：成为为密友并能能正当拓展展业务5级：亲和和力强，感感染不同层层次社会伙伙伴成为战战略合作方方1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分4指挥20%1级：常规规指标并清清晰2级：详细细指导并告告知操作方方法3级：坚决决洽当处理理不合理要要求并对后后果负责，控控制场面4

29、级：团队队工作井然然，成员离离场行为较较好5级：指挥挥具有艺术术性，成员员不易违规规1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5决策20%1级：能做做本职及下下级决策，出出现时间延延长2级：通过过讨论，总总能获取最最后正确决决策3级：无依依赖思想，使使用理性工工具4级：有预预见性，感感性与理性性决策误差差小5级：决策策超出组织织预见，成成为组织成成员决策依依据1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分加权合计：总分(D)D=C*770%+BB*30%=考核人 签签字：年 月 日财务总监考考核评分表表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等

30、级得分自评上级结果1业绩指标70%财务资金筹筹划20%资金使用成成本低于银银行利息，主主要业务资资金不断流流按要求完成成20分资金不断流流，但资金金使用成本本与银行利利息基本持持平10分分资金断流或或使用成本本高于银行行利息0分分2融资管理20%熟悉金融机机构、政策策、业务、市市场、调控控监管等，为为企业增效效创收实现增效减减耗 220分无变化 10分有负面影响响 0分分3经营绩效分分析及财务务分析10%每月3日前前组织经营营专题分析析会议，提提供建设性性指导意见见，规避经经营风险按要求完成成 10分分按时提供分分析，但采采信度一般般 55分延时提供分分析且不予予采信0分分4财务预算管管理10

31、%月度预算费费用与实际际费用误差差率在5%以内按要求完成成10分制定预算，误误差率在55%-100%为5分分误差率超110%或无无预算0分分5财务核算10%每月25日日前完成财财务核算，无无差错按要求完成成10分个别差错，不不影响整体体数据5分分严重差错00分6管理项目20%财务体系流流程建设及及培训10%财务体系流流程建立、优优化完善财务体系流流程完善990%以上上10分财务体系完完善80%-90%为5分财务体系完完善度低于于80%为为0分7财务信息管管理10%资料齐全，无无外泄按要求完成成10分资料丢失或或外泄0分分8人才培养财务专业人人才培养10%培养储备经经理1名，主主管2名缺少一名扣

32、扣3分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财20%1级：不违违反财务制制度2级：没有有任何财务务问题，并并主动接受受监督3级：不因因自身利益益而破坏游游戏规则4级：主动动节省费用用，并不影影响工作质质量5级：因为为财务明磊磊，对其它它成员产生生影响力与与威慑力1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2商业保密20%1级：明知知商业技术术及信息的的范围及要要点2级：工作作期间遵守守单位保密密协议，并并积极宣传传正面信息息3级：不进进行商业性性信息交易易，不透露露单位发展展的技术及及战略4级：维护护公司商业业机密并有有实际案例例5级：影响响他人做好好商业保密

33、密，离职后后五年不脱脱密的职业业操守1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3承担责任20%1级：承认认结果，而而不是强调调愿望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问题题，减少业业务流程4级：举一一反三，改改进业务流流程5级：做事事有预见，有有防误设计计1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分4领导力20%1级：任命命员工合理理2级：能正正确评价员员工付出与与回报协调调性3级：对员员工业绩与与态度进行行客观评价价4级：掌握握岗位精确确工作技术术及全面专专家技术并并组织实施施产生良好好效果，培培训员工为为胜任力者者5级：影响响力大，员员工自愿追追随并付出出

34、贡献1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5人际关系20%1级：接受受邀请，维维持正常工工作关系2级：建立立融洽关系系讨论非工工作事例3级：社会会交往普遍遍发生4级：成为为密友并能能正当拓展展业务5级：亲和和力强，感感染不同层层次社会伙伙伴成为战战略合作方方1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分加权合计总分总分=业绩绩考核得分分80%+行为考核核得分20%=考核人 签签字：年 月 日技术总监考考核评分表表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等级得分自评上级结果1技术发展770%技术革新数数量10%每月至少一一项新技术术、新工艺艺

35、推出新技术、新新工艺顺利利推出，产产生效果 10分分无推出 0分2技术收益率率20%因新技术、新新工艺作用用，收益率率增加100%完成目标值值 200分增加5%以以上 110分没有变化甚甚至降低00分3技术申报20%每季度进行行一次新技技术申报有新技术申申报得200分无申报 0分4行业调研报报告10%每月25号号前按要求求提交行业业技术信息息调研报告告，采信率率达到900%以上完成目标值值 10分分按时提交，采采信率在880%以上上 5分分延时提交或或不予采信信得0分5技术研发费费用控制10%技术研发费费用控制在在预算以内内，并节约约10%完成目标值值 100分控制在预算算内，但无无节约 5分

36、超预算 0分6技术管理20%技术流程体体系的建立立与完善20%建立技术管管理管理制制度、方法法、流程完成率在990%以上上20分完成率在885%以上上10分完成率低于于80%为为0分7人才培养10%技术人员培培养10%培养至少33名技术专专干缺少一人扣扣3分加权合计行为考核行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性20%1级：等候候指示2级：询问问有何工作作可给分配配3级：提出出建议，然然后再作有有关行动4级：行动动，但例外外情况下征征求意见5级：单独独行动，定定时汇报结结果1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2商业保密20%1级：明知知商业技术术及信息的的范围及要要点2

37、级：工作作期间遵守守单位保密密协议，并并积极宣传传正面信息息3级：不进进行商业性性信息交易易，不透露露单位发展展的技术及及战略4级：维护护公司商业业机密并有有实际案例例5级：影响响他人做好好商业保密密，离职后后五年不脱脱密的职业业操守1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3创新20%1级：对周周围事物的的关心和兴兴趣2级：勤用用脑3级：创造造力=综合合能力+想想象力4级：要唤唤醒心中的的创造潜力力5级：有小小设想，奇奇想妙想，创创新方案设设计，小发发明，科学学小论文1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分4学习力20%1级：有学学习意识但但无行动2级：主动动学习 3级

38、：自费费学习并得得到技能4级：学习习后用于实实践5级：学习习后实践并并得到良好好效果1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5成长认知20%1级：工作作失误，承承认结果，不不报怨，不不报复批评评者与处罚罚者2级：绩效效分值低于于一般时，找找出工作症症结并提出出新建议3级：单位位周期内工工作链点不不出现失误误4级：角色色认知，接接受现实，工工作积极5级：进步步有递进性性，具备明明显工作价价值的提升升1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分加权合计总分总分=业绩绩考核得分分80%+行为考核核得分20%=考核人 签签字：年 月 日客服总监考考核评分表表（月度）考核期间： 年

39、月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1客户管理60%客服流程体体系的建立立与完善20%建立CRMM信息系统统、培养客客服管理制制度、方法法、流程完成率在990%以上上20分完成率在885%以上上10分完成率低于于80%为为0分2客户信息掌掌控度20%全面掌握客客户信息，实实现功能最最大化，信信息利用率率达到900%以上信息利用率率达到900%以上220分85%以上上 100分80%以下下 00分3客户转介绍绍数10%老客户转介介绍新客户户的数量有新客户产产生 10分无新客户产产生 0分4大客户回访访10%所有大客户户每三月回回访一次完成所有回回访安排110分完成9

40、0%以上5分分完成低于990%为00分5客服服务40%客户满意度度20%客户满意度度在90分分以上客户满意度度在90分分以上200分85分以上上10分80分以上上5分低于80分分0分6客户投诉处处理10%客户投诉在在2小时内内响应，33个工作日日解决，解解决率1000%完成所有要要求10分分任一项没有有满足扣55分7孤儿客户流流失数10%不产生孤儿儿客户流失失不流失100分流失0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1指挥20%1级：常规规指标并清清晰2级：详细细指导并告告知操作方方法3级：坚决决洽当处理理不合理要要求并对后后果负责，控控制场面4级：团队队工作井然然，成

41、员离离场行为较较好5级：指挥挥具有艺术术性，成员员不易违规规1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2职业化20%1级：岗位位理论基础础掌握，处处理复杂工工作2级：危机机及冲突中中，通过独独特经验化化解3级：没有有监督情况况下主动节节约并不占占有不属于于自己的利利益4级：本职职工作获取取享受快乐乐5级：认知知岗位的价价值性与高高尚性，内内心愿为之之付出1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3以客户为中中心20%1级：提供供必要服务务2级：迅速速而不可分分辩解决客客户需求3级：找出出客户深层层次（真实实）需求并并提供相应应产品服力力4级：成为为客户信赖赖对象，并并维护组织织利益下影影响客户决决策5