某文化传播有限公司绩效管理制度汇编16456.docx

《某文化传播有限公司绩效管理制度汇编16456.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某文化传播有限公司绩效管理制度汇编16456.docx（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 绩效管理制度2009年Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.厦门大雅传传奇文化化传播有有限公司司绩效管理制制度（讨论稿）厦门大雅传传奇文化化传播有有限公司司2009年年03月目 录第一章 总则01第二章 绩效管管理机构构与组织织体制03第三章 绩效管理理体系05第四章 绩效循循环07第五章 绩效考考核申诉诉与监督督19第六章 考核结结果的运运用21第七章 特殊情情况处理理23第八章 绩效制制度的修修订25第九章 附则27厦门大雅传奇文化传播有限公司第一章 总则第一条 引言为促进厦门门大雅传传奇

2、文化化传播有有限公司司（以下简称称大雅传传奇）经经营管理理活动的的有序进进行和价价值增值值，特制制定本绩绩效管理理手册。第二条 本手册适用用范围本制度规定定的绩效效管理与与考核的的对象包包括大雅雅传奇所所有正式式签约员员工。第三条 绩效管理意意义1大雅传传奇战略略目标的的分解与与落实通过绩效管管理体系系，将大大雅传奇奇战略目目标、年年度经营营目标逐逐级分解解落实到到大雅传传奇各单单位、各各部门及及各岗位位，以保保证在单单位、部部门目标标和岗位位目标实实现的情情况下支支持整个个大雅传传奇经营营目标的的实现。2为加强强主管及及员工间间的沟通通提供有有效的管管理工具具绩效管理为为员工与与主管人人员进

3、行行工作期期望、工工作表现现和未来来发展方方面的相相互沟通通提供了了一个全全面且易易于操作作的管理理工具。3建立绩绩效提升升的正反反馈机制制绩效管理强强调持续续的绩效效沟通与与指导，以以帮助员员工达成成任务目目标；并并与科学学合理的的激励机机制相挂挂钩，形形成一个个不断强强化的正正反馈过过程，促促进员工工绩效的的改善，从从而推动动大雅传传奇业务务发展和和效益提提高，最最终实现现大雅传传奇经营营和管理理水平的的不断提提升。第四条 绩效管理原原则1过程控控制原则则绩效管理强强调考核核人与被被考核人人在整个个绩效期期内进行行持续的的绩效沟沟通，考考核人需需要根据据被考核核者的绩绩效表现现，对被被考核

4、者者进行必必要的指指导，以以保证被被考核人人绩效目目标和团团队整体体绩效目目标的达达成。2制度公公开原则则绩效管理所所有标准准及流程程以制度度的形式式明文规规定，在在大雅传传奇内部部形成确确定的组组织、时时间、方方法和标标准，便便于考核核人与被被考核人人按照规规范化的的程序进进行操作作，以保保证程序序公平。3信息反反馈原则则在绩效管理理过程结结束时，考考核人需需要通过过面谈的的形式把把绩效考考核结果果反馈给给被考核核人，听听取被考考核人对对考核结结果的意意见，对对考核结结果存在在的问题题及时修修正或做做出合理理解释，同同时确认认下一步步的绩效效改进计计划。第五条 注意事项本制度主要要对员工工日

5、常工工作绩效效表现进进行管理理，如员员工出现现重大过过失，应应执行大大雅传奇奇其他相关关管理制制度。厦门大雅传奇文化传播有限公司- 32 -第二章 绩效管理机机构与组组织体制制第六条 绩效管理机机构为使大雅传传奇的绩效管管理规范范有效运运行，特特成立管管理机构构进行相相关决策策与监督督。绩效效管理常常设机构构为绩效效管理委委员会，分分为绩效效管理领领导小组组、执行行小组、申申诉中心心。绩效管理领导小组绩效管理执行小组绩效管理申诉中心第七条 绩效管理领领导小组组1绩效管管理领导导小组构构成主 任：总经理理成 员：各副总经经理、总经理理助理、人力资源与行政部总监2领导小小组职责责主要负责确确定绩效

6、效管理整整体思路路框架；审核绩绩效管理理办法；监督检检查绩效效管理办办法的执执行状况况；对绩绩效考核核进行监监督检查查；对绩绩效管理理纠纷进进行最终终裁决。第八条 绩效管理执执行小组组1绩效管管理执行行小组成成员构成成组 长：人力资资源与行行政部总总监副组长：其其他各部部门负责人人成 员：绩效薪薪酬管理理专员、招招聘培训训管理专专员2绩效管管理执行行小组职职责主要负责绩绩效管理理办法的的执行；组织制制定绩效效考核指指标；收收集分析析绩效信信息；监监督检查查绩效管管理制度度与办法法的执行行情况；组织进进行各部部门绩效效考核并并收集核核算季度度、年度度的各部部门绩效效考核结结果；汇汇总员工工考核结

7、结果。第九条 绩效管理申申诉中心心1绩效管管理申诉诉中心成成员构成成组长： 成员： 2申诉中中心职责责负责接受、审审核、处处理绩效效管理申申诉；负负责协调调绩效管管理中的的常规性性矛盾；发现绩绩效管理理中存在在的问题题并提出出相应建建议。第十条 绩效管理组组织体制制1组组织体制制大雅传奇的的各层级级管理人人员是绩效管管理效果果的责任任人，一一般而言言，员工工的直接接主管为为考核人人，隔级级主管为为监督审审核人。2绩效管管理组织织者（1）人力力资源与与行政部部人力资源与与行政部部负责绩绩效管理理日常的的监督、协协调与技技术咨询询工作。（2）绩效效管理执执行小组组绩效管理执执行小组组负责绩绩效考核

8、核数据的的收集与与计算，提提供给考考核人，并并收集考考核结果果，计算算最终考考核得分分，将结结果报到到同级绩绩效管理理领导小小组进行行审核。第三章 绩效管理体体系第十一条 公司关键绩绩效指标标的设定定1明确大大雅传奇奇的战略及及年度经经营目标标明确大雅传传奇的长远战战略目标标，根据据大雅传传奇的战略目目标制定定年度经经营目标标。2找出实实现目标标的战略略重点（关关键成功功领域）根据对相关关利益方方（股东东、外部部客户要要求和内内部管理理要求）需需求的分分析，按按照平衡衡计分卡的的思路，从从四个维维度找出出实现大大雅传奇奇年度经经营目标标的关键键成功因因素。3确定与与关键成成功因素素相关联联的活

9、动动按照大雅传传奇业务务流程与与管理流流程找到到与关键键成功因因素密切切相关的的活动。4制定能能够明确确判断活活动完成成情况的的指标对要测评的的活动有有针对性性地建立立具体的的指标，其其实质是是把大雅雅传奇的的管理重重点落实实到具体体的指标标上。5对关键键绩效指指标进行行权重设设置，形形成大雅雅传奇关关键绩效效指标体体系（可逐渐渐建立起起公司级级关键绩绩效指标标库）。由公司高层层对公司级的关键键绩效指标标进行审审核、调调整，并并最终确确认。第十二条 部门关键绩绩效指标标的设定定1 针对公司关关键绩效效指标体体系，确确定部门门需要承承担的指指标2 将公司级关关键绩效效指标分分解到相相应部门门此项

10、工作有有三种方方式：AA、判断断将公司司级指标标直接套套用到部部门是否否合适？如果合合适，则则直接用用公司级级指标来来考核部部门；BB、将公公司级指指标前添添加定语语“部门”，如“预算达达成率”变为“部门预预算达成成率”，如果果合适，则则用该指指标来考考核部门门；C、以以上方式式得出的的指标均均不合适适，则需需要对该该指标进进行变换换。3从部门门职责提取取相关关关键绩效效指标在分析部门门核心业业务、主主要职责责，明确工工作流程程的基础础上，各各部门提出出部门的的关键绩绩效指标标。4部门关关键绩效效目标（指指标值）确定（可逐渐建立起各部门关键绩效指标库）由各部门的的主管对对所负责责部门的的关键绩

11、绩效指标标进行审审核、调调整，提提交绩效效管理领领导小组组审核，并并最终确确认。第十三条 绩效考核目目标与评评分标准准的确定定绩效管理指指标目标标值（指指标值）的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。表1：目标标与评分分标准设设定表（示例）KPI权重分值目标设定（指指标值）评分标准税后利润3030分100万达到1000万，得得30分分，每低低于目标标5，扣扣5分，扣扣完为止止；每高高于目标标5，加

12、加2分，最最多加66分。员工流失率率10105若实际值小小于5，得110分；若实际际值在55100之间间，得55分；若若实际值值大于110，不不得分。内部客户对对部门门工作评评价2020/注释：1、 评分标准的的形式有有多种，上上面只是是列举的的几种写写法；2、 评价类指标标（如“内部客客户对部门门工作评评价”），该该指标无无目标值值，其评评分标准准参见相相关评价价表，最最后得分分以实际际评价得得分为准准；第四章 绩效循环第十四条 绩效循环的的实施原原则1高层驱驱动原则则绩效管理与与大雅传传奇的战略密密切相关关，需与与特定的的目标挂挂钩并由由大雅传传奇的高层管管理人员员驱动。因因此，绩绩效管理

13、理的实施施是一个个从上至至下全面面督导和和协同的的过程。2双向沟沟通原则则绩效管理过过程强调调上下级级的相互互沟通，在在沟通的的基础上上由上级级进行决决策，以以保证目目标清晰晰的传达达和双方方理解目目标的一一致性。3持续改改善原则则实施绩效管管理的目目的是及及时发现现问题及及其原因因，并找找到解决决措施，帮帮助员工工消除障障碍实现现目标。因因此，各各级主管管人员在在实行考考核监督督的同时时，注意意进行及及时的业业务指导导和培训训。通过过绩效管管理不断断提高员员工能力力、改进进其绩效效表现，最最终促成成整体目目标的实实现。第十五条 绩效考考核周期期的设定定考核周期的的设定要要体现绩绩效管理理的及

14、时时性和成成本之间间的平衡衡，大雅雅传奇公公司目前前的考核核周期设设定如下下：公司级绩效效考核指指标的考考核周期期设定为为年度；部门级绩效效考核指指标的考考核周期期设定为为季度；员工级绩效效考核指指标的考考核周期期设定为为月度（项目管管理例外外，）；表2：大雅雅传奇公公司各层层级绩效效考核周周期表考评层级公司级部门级员工级考核周期年度季度月度第十六条 绩效考考评关系系的确定定确定绩效考考评关系系，是指为每个个被考核核岗位设定定一个具具体的考考核岗位位，原则则上由该该岗位的直直接上级级担任，下下表是大大雅传奇奇的考核核关系表表。表3：大雅雅传奇考考评关系系表序号部门考核人岗位位被考核人岗岗位考核

15、周期1公司高层管管理者董事长总经理2总经理营销副总经经理、创创作副总总经理、总总经理助助理、财财务部主主任、项目中中心主任任、总经经理秘书书3营销副总经经理市场部总监监、销售部部总监、客户服服务部总总监、各各分公司司负责人人、采购购部总监监4创作副总经经理企划部总监监、创作作部总监、软软件技术术部总监监5总经理助理理人力资源与与行政部部总监6市场部市场部总监监品牌经理、品品牌专员员、市场场分析员员、招投投标专员员7销售部销售部总监监销售经理、销销售专员员、仓库管理员员、销售售内勤员员8客户服务部部客户服务部部总监客户服务经经理、客客户服务务组长客户服务助助理9分公司分公司负责责人分公司各岗岗位

16、10采购部采购部总监监采购专员、采采购助理理11项目中心项目中心主主任项目经理、项项目管理理专员12企划部企划部总监监策划、文案案、杂志志主编、杂杂志编辑辑、网站站总编、网网站编辑辑、编剧剧、分镜镜脚本13创作部创作部总监监美术指导、设设计组长长、平面面设计师师、网页页设计师师、视频频组长、动动画设计计师、影影视剪辑辑师14软件技术部部软件技术部部总监软件工程师师、数据据工程师师、网络络工程师师15财务部财务部主任任主办会计、会计、出纳16人力资源与与行政部部人力资源与与行政部部总监绩效薪酬专专员、招聘聘培训专专员、行行政专员员、前台、保洁员员、后勤勤保障组组长、司机、制作第十七条 绩效循环环

17、的工作流流程绩效管理与与绩效考考核是一一个不断断循环往往复的过过程，大雅传传奇绩效效循环的基基本工作作流程分为八个环节节，具体体见下图图：环节一 制定绩绩效计划划1、个人绩绩效计划划的制定定过程1）各级主主管根据据本季度公司对部部门（员员工）要要求和期期望，在在与部门门（员工工）协商商的基础础上确定定季度工作作目标和和相应的的衡量指指标；2）各级主主管将设设定的目目标/指指标填写写到相应应的绩效效考核表表中，呈呈报上级级主管认认定后，统统一交至至人力资资源与行行政部备备案；3）在绩效效计划的的制定过过程中，考考核人与与被考核核人之间间需要就就以下问问题达成成共识：期望部部门（员员工）达达到的绩

18、绩效标准准，衡量量绩效的的方法和和手段，实实现绩效效的主要要控制点点，实现现绩效需需要的资资源和资资源配备备方法。制定绩效计划绩效反馈与辅导考核信息收集绩效考核绩效面谈绩效申诉与处理考核结果归档考核结果运用2、个人关关键绩效效指标的的设计个人关键绩绩效指标标由以下下两类指指标构成成1）业绩指指标（具具体参考考KPII手册）个人业绩由由两部分分组成，一一是来源源于部门门的整体体绩效得得分；二二是来源源于考核核期内的的工作绩绩效得分分。部门门负责人人及以上上级别人人员，其其主要业业绩均来来源于部部门绩效效得分；其他普普通员工工只有部部分业绩绩来源于于部门的的整体绩绩效得分分。2）能力指指标（具具体

19、评定定等级定定义参考考附件11）工作能力的的考核。大雅传奇员员工绩效效考核成成绩构成成情况详详见下表表：表4：大雅雅传奇个个人绩效效考核指指标权重重分配表表（示例例）序号部门名称岗位名称公司/部门门绩效个人关键业业绩能力1公司高层岗岗位总经理100%2营销副总经经理100%3创作副总经经理100%4总经理助理理100%总经理办公公室总经理秘书书5市场部市场部总监监6品牌经理7品牌专员8市场分析员员9招投标专员员客户服务部部客户服务部部总监客户服务经经理客户服务组组长客户服务助助理销售部销售部总监监销售经理10销售专员11销售内勤员员12仓库管理员员14项目中心项目中心主主任15项目经理16项目

20、管理专专员企划部企划部总监监策划文案杂志主编杂志编辑网站总编网站编辑编剧分镜脚本创作部创作部总监监美术指导设计组长平面设计师师网页设计师师视频组长动画设计师师影视剪辑师师软件技术部部软件技术部部总监软件工程师师数据工程师师网络工程师师分公司各分公司负负责人具体岗位17采购部采购部总监监采购专员18采购助理19财务部财务部主任任20主办会计21会计22出纳23人力资源与与行政部部人力资源与与行政部部总监24绩效薪酬专专员25招聘培训专专员26行政专员前台保洁员后勤保障组组长27司机28制作环节二 绩效反馈馈与辅导导1、为了确确保部门门（员工工）在绩绩效形成成过程中中实现有有效的自自我控制制，各级

21、级主管在在绩效指标标执行的的过程中中，必须须及时向向员工提提供绩效效反馈与与辅导；2、绩效反反馈与辅辅导的基基本内容容：反馈员工的的绩效执执行情况况；根据绩绩效执行行过程中中遇到的的困难和和问题，向员工工提供工工作方法法方面的的指导并并协助解解决异常常情况；为员工工提供资资源支持持；开发员员工技能能，促进绩绩效的更更好实现现和员工工的个人人发展。环节三 考核信息息收集对于部门（员员工）在在绩效形形成过程程中存在在的比较较突出的的问题、良良好的表表现以及及主管的指指导过程程等信息息，上级级主管需需要进行行及时的的信息收收集和记记录，以以便为实实施绩效效管理积积累客观观依据。环节四 绩效考考核各级

22、主管在在考核时时，必须须依据客客观事实实对目标标的实现现情况进进行评价价，尽量量避免主主观，同同时做好好评价记记录，以以便进行行考核面面谈。环节五 绩效面面谈在考核结束束后，各各级主管管必须与与每位下下属进行行绩效面谈谈，面谈谈的主要要目的在在于：肯肯定成绩绩，指出出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。环节六 绩效申申诉与处处理（具体见见第五章章）任何员工对对自己的的考核结结果不满满，均可可以在申申诉期内内向隔

23、级级主管提起起申诉，也也可以直直接向申申诉中心心或人力力资源与与行政部部申诉。接到申诉诉的主管管或申诉诉中心（XXXX），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以通过公司进一步协调。环节七 考核结结果归档档考核资料必必须严格格管理，考考核结束束后，人力资资源与行行政部须须将原始始表格归归入员工工档案，员员工个人人和主管管只能保保留复印印件。环节八 考核结结果运用用（具体见见第六章）考核结果可可以运用用于绩效效工资的的发放，员员工薪资资调整，员员工培训训，岗位位调动与与晋升等等方面，具具体使用用方法见见有关管管理规定定。第十八条 绩效管理

24、流流程各环环节时间间安排表5：大雅雅传奇绩绩效管理理工作任务务安排表表绩效管理流流程各环环节时间安排公司部门员工1、设定年年度绩效效目标/指标，并并确定具具体评分分标准；上年度122月份第第三周上年度122月份最最后一周周上年度122月份最最后一周周2、设定季季度（月月度）绩绩效目标标/指标标，并确确定具体体评分标标准；上季度最后后一周上季度最后后一周上月度最后后一周3、绩效反反馈与辅辅导；/考核期内考核期内4、考核信信息收集集；/考核期内考核期内5、统计考考核数据据，并进进行绩效效考核；01月份第第一周每季度第一一周每月第一周周6、绩效面面谈/每季度第二二周每月第二周周7、绩效申申诉与处处理

25、/每季度第三三周每月第三周周8、考核结结果归档档/每季度第四四周每月第四周周9、考核结结果运用用01月份每季度第四四周每月第四周周第十九条 考核成绩绩的计算算1、季/月月度考核核成绩的的计算对于员工的的季/月度考核成成绩由考考核者先先进行绝绝对业绩绩的计算算，再进进行相对对业绩的的计算。绝对业绩指指的是每每个员工工根据自自身业绩绩目标的的完成情情况而获得得的分数数。当考考虑绝对对业绩时时，管理理者必须须根据预预定的目目标和指指标来评评定业绩绩。相对业绩指指的是将将所有员员工的绝绝对业绩绩评估出出来之后后，为保保证部门门间的可可比性，而而进行的的强制性性分布。经经过强制制性分布布后处于于同一等等

26、级的员员工将获获得相同同比例的的绩效工工资。大雅传传奇考核核结果等等级划分分方法：绩效考核成成绩9001200分为AA等（优秀秀，约占占10%）；绩效考核成成绩75589分分为B等（良好好，约占占70%）；绩效考核成成绩50074分分为C等（一般，约约占155%）；绩效考核成成绩499分及以以下为DD等（需改改进，约约占5%）；2、年度考考核成绩绩的计算算年度绩效成成绩为前前四个季季度绩效效成绩的的加权平平均，具具体计算算见下表表：表7：年度度绩效成成绩计算算表（示例例）季度绩效第一季度第二季度第三季度第四季度年度绩效成成绩权重20202535员工（示示例）9085706090*0.2+885

27、*00.2+70*00.255+600*0.3573.5分（C档档）第五章 绩效考核申申诉与监监督第二十条 申诉条件件在绩效管理理过程中中，员工工如认为为受到不不公平对对待或对对考核结结果有争争议，有有权在绩绩效考核核反馈结结束后55个工作作日内向向隔级主主管、人人力资源源与行政政部或绩绩效管理理申诉中中心申诉诉。员工申诉时时需要以以书面形形式提交交申诉报报告（填填写附件件2人人事申诉诉表），人人力资源源与行政政部或绩绩效管理理委员会会负责将将员工申申诉统一一记录备备案。第二十一条 申诉处理理（附件件3绩绩效管理理申诉处处理记录录表）1绩效管管理申诉诉中心对对申诉报报告进行行审核，决决定是否否

28、需要召召开由申申诉人、申申诉人的的上级领领导、绩绩效管理理委员会会组成的的申诉评评审会。2如果员员工申诉诉内容属属实，申申诉评审审会需要要按绩效效考核流流程对申申诉人重重新进行行绩效考考核，此此次考核核结果即即该员工工本考核核期内的的考核成成绩。3申诉评评审会还还需要确确定绩效效考核人人对员工工考核过过程中是是否存在在不公平平现象。如如果发现现绩效考考核人在在考核过过程中确确有不公公平行为为，将采采取相应应的处罚罚措施。4如果申申诉人对对评审会会考核结结果仍不不满意，可可在得到到考核结结果的110个工工作日内内向绩效效管理领领导小组组进行申申诉，领领导小组组审核后后根据具具体情况况，决定定是否

29、进进行二次次评审。5如需进进行二次次评审，则则由绩效效管理领领导小组组、执行行小组、绩绩效考核核人和被被考核员员工共同同讨论，最最终裁决决该员工工绩效考考核成绩绩，以绩绩效管理理领导小组组最终决决定的评评审意见见为准。对对于绩效效考核过过程中出出现的不不合理现现象，领领导小组组保留进一一步调查查处罚的的权利。第二十二条 申诉反馈馈1申诉提提出之日日起5个工作作日内应应给予争争议双方方书面处处理意见见答复。2申诉评评审会完完成后的的2个工作作日内将将考核结结果以书书面形式式反馈给给申诉人人。第二十三条 考核结果果的监督督1各部门门的绩效效考核原原始记录录（打分分的依据据、证据据、意见见等）必必须

30、保留留，以备备查验。2每次考考核结束束以后，绩效管理执行小组可随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。3复检采采取重新新打分的的方式，绩效管理执行小组选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分。4对于复复检结果果与正式式考核结结果差异异较大的的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平现象，上报绩效管理领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体处罚标准由相关部门另行规定。第六章 考核结果运运用第二十四条 浮动薪酬

31、分分配1、大雅传传奇员工工的整体体收入构构成员工总薪酬酬基本本工资绩效工工资补补贴福福利2、绩效工工资收入入的计算算绩效工资收收入绩效工工资基数数个人绩绩效系数数绩效工资的的基数由由薪酬体体系确定定，具体体详见薪酬管理制度。个人绩效系系数的确定见下下表：表8：个人人绩效系系数确定定表绩效成绩ABCD个人绩效系系数1.31.10.80.5注：优秀、良良好、合合格、需需改进的的确定，公公司可依依据绩效效实际得得分来确确定，也也可采用用强制分分布方式式确定。第二十五条 薪酬档级的的调整大雅传奇的的薪酬档档级分为为5档，可每每年进行行一次调调整。表9：薪酬酬档级调调整表（参参考实实例）上年绩效成成绩A

32、BCD第五档酌情加薪连续2年，可可酌情加加薪维持不变降一档第四档进一档连续2年，可可进一档档维持不变降一档第三档进一档连续2年，可可进一档档维持不变降一档第二档进一档连续2年，可可进一档档维持不变降一档第一档进一档连续2年，可可进一档档维持不变留岗察看一一个绩效效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍为D；建议转岗或予以辞退。第二十六条 员工职业业生涯发发展年度绩效考考核结束束后，要要将所有有人员的的绩效分分数进行行体系分分析，按按照绩效效等级进行行排序，优胜劣劣汰，进进入相应应的人才才库，以以便于分分别为这这些不同同绩效表表现者设设计职业业发展计计划。对绩效突出出、素质质好、有有创新能能力的

33、优优秀管理理人员，通通过岗位位轮换、特特殊培训训等方式式，从素素质和能能力上进进行全面面培养，在在班子调调整补充充人员时时，优先先予以提提拔重用用。对绩效不能能达到要要求、能能力改进进并不明明显的员员工，应应考虑转转岗，让让其在更更合适的的岗位上上发挥作作用。第二十七条 员工培训与与发展l 培训内容各部门根据据各本部部门的工工作特点点自行计计划培训训内容，之之后将计计划提交交人力资资源与行行政部门门，人力力资源与与行政部部确认培培训计划划。l 培训的组织织以上内容的的培训由由人力资资源与行行政部负负责组织织实施。为为保证培培训顺利利高效的的组织进进行，各各部门应应当为人人力资源源与行政政部的工

34、工作提供供必要的的支持。l 公司评优公司各员工工绩效考考核的结结果可以以作为大大雅传奇奇内部评评优的重要要标准。第七章 特殊情况处处理第二十八条 绩效环境境变化下下的绩效计划划表的变更1绩效计计划表变更前前提条件件由于受大雅雅传奇业业务发展展计划的的变更，组组织结构构的调整整，市场场外部环环境的重重大变化化，或一一些不可可抗拒因因素等非非个人主主观可控控因素的的影响，员员工绩绩效计划划表可以以在考核核期内进进行修改改。2绩效效计划表变更更程序规规定（1）绩绩效计划划表的被被考核人人或考核核人的任任一方认认为绩绩效计划划表需要要进行调调整时，需需向另一一方提出出申请。（2）绩绩效计划划表的签约双

35、方方需要进进行正式式的会谈谈，对相相关内外外部因素素对绩绩效计划划表的影影响进行行讨论。若若双方同同意对原原绩效效计划表进行行修改，双双方需共共同出具具书面材材料说明明修改绩绩效计划划表的原原因，并并将提议议修改绩绩效计划划表的申申请和双双方出具具的书面面材料提提交绩效效管理委委员会审审核。若若另一方方不同意意修改绩绩效计划划表，需需出具书书面材料料对不同同意修改改的理由由进行说说明，提提交绩效效管理委委员会审审核。（3）若绩绩效管理理委员会会同意修修改此绩绩效计划划表，需需出具书书面意见见。此绩绩效计划划表签约约双方在在得到绩效管管理委员员会的书书面确认认后修改改绩效效计划表。若若绩效管管理

36、委员员会不同同意修改改绩效效计划表，需需出具书书面材料料对不同同意修改改的理由由进行说说明。（4）绩效效计划修改改完毕后后，修改改后的绩绩效计划划表、前前述一方方提议修修改绩绩效计划划表的申申请、签签约双方方所出具具的书面面材料和和绩效管管理委员员会的书书面确认认需报人人力资源源与行政政部备案案。（5）在对对绩效效计划表进行行修改以以前，原原绩效效计划表仍然然有效。第二十九条 员工岗位变变动时的的绩效管管理员工岗位变变动后，其其绩效效计划表需要要随之进进行调整整以适应应新岗位位的要求求。员工工岗位变变动后，应应由该员员工原绩绩效计划划表的考核人人对该员员工截至至到岗位位变动日日期为止止的绩效效

37、进行评评估。该该员工新新岗位的的主管领领导应与与该员工工一起商商讨确定定该员工工新到岗岗日期至至本考核核期末期期间的主主要工作作任务和和绩效管管理指标标、目标标、相应应指标的的权重，并并签订绩绩效计划划表。考考核期末末，由员员工新岗岗位的考考核人在在综合考考虑该员员工前期期绩效结结果的基基础上对对该员工工进行考考核。第三十条 员工主动动离职情情况下的的绩效考考核员工因故主主动离开开大雅传传奇，大雅传传奇根据据该员工工截止到到离开当当日的工工作表现现，根据据绩效效计划表确定定的考核核指标和和目标计计算该员员工的绩绩效考核核分值并并确定奖奖惩方案案，报人人力资源源与行政政部审批批后，根根据大雅雅传

38、奇薪薪酬管理理规定向向员工支支付浮动动工资。第三十一条 解聘情况况下的绩绩效考核核由于大雅传传奇客观观原因造造成的与与员工解解聘，该该员工与与主管领领导签订订的绩绩效计划划表同时时终止，大雅传奇向员工支付绩效工资。第三十二条 开除情况下下的绩效效考核按照大雅传传奇的制制度开除除的员工工，该员员工与主主管领导导签订的的绩效效计划表同时时终止，大雅传奇不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，大雅传奇仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。第三十三条 员工绩效效考核等等级特殊殊规定员工在工作作中出现现以下情情况的，其其绩效考考核分数数视为00，浮动

39、动工资扣扣发，同同时执行行大雅传传奇相关关制度规规定：1因渎职职给大雅雅传奇造造成重大大损失的的；2出现违违法、违违规行为为的；3无故旷旷工超过过规定的的；4不服从从大雅传传奇工作作安排的的；5其他严严重违反反大雅传传奇纪律律或损害害大雅传传奇利益益的行为为。第八章 绩效管理制制度的修订第三十四条 绩效管理理制度修修订的组组织1绩效管管理制度度修订的的意义绩效管理委委员会负负责修正正大雅传传奇现有有绩效考考核制度度与考核核实际情情况可能能存在的的矛盾，同同时根据据大雅传传奇发展展需要进进行前瞻瞻性的制制度规范范，从而而使大雅雅传奇绩绩效考核核制度有有效完善善并易于于操作，最最终提高高员工工工作

40、绩效效。2绩效管管理制度度修订的的组织年终考核结结束后，绩效管理委员会汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门经理、人力资源与行政部相关员工组成，人力资源与行政部经理担任组长。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年度实施。重大紧急情情况可随随时召开开制度修修订会议议。第三十五条 绩效管理理内容修修订流程程1修订议议案的提提出任何对大雅雅传奇考考核制度度有疑问问的员工工都有权权向部门门负责人人提出考考核制度度修订意意见或方方案，并并由部门门负责人人向绩效效管理执执行小组组提出书书面考考核制度度修订提提案。2修订议议案的受受理（1）不定定期考核核制度修修订提议议的受理理绩效管

41、理执执行小组组接到提提交的考考核制度度修订提提案后，需需要对提提议中出出现的问问题进行行深入调调查了解解，并根根据调查查结果拟拟订修修订提议议调查报报告，提提请公司司绩效管管理领导导小组召召开考核核制度修修订会议议最终决决策修改改意见。（2）定期期考核期期间修订订提议的的受理年度绩效考考核结束束的后22周是广广泛收集集大雅传传奇员工工对绩效效考核制制度修订订提议的的时间，这这期间的的修订提提议将由由人力资资源与行行政部集集中转交交制度修修订小组组，人力力资源与与行政部部针对修修订提议议收集基基础资料料；人力力资源与与行政部部经理将在在随后的的1周内定定期组织织制度修修订小组组成员讨讨论考核核制

42、度修修订提议议，最终终决定哪哪些修订订提议需需要在本本年度制制度修订订会议上上通过投投票方式式决定。3制度修修订过程程在年度考核核制度修修订会议议上，修修订提案案通过采采取投票票方式决决定。各各修订提提案需有有三分之之二以上上参会委委员投票票赞成，方方可通过过提案。人力资源与行政部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，由人力资源与行政部经理签发后生效。 第九章 附则第三十六条 生效时间间本制度自正正式颁布布之日起起实施。第三十七条 解释权如对本制度度内容有有疑问或或意见，请请与人力力资源与与行政部部联系，人力资资源与行行政部拥拥有本制制度的解解释权。附件1工作能力考考核指标标评定表表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标标领导能力能够充分与与下属沟通通，督导员员工的工工作进展展及时反反馈和培培训能够与下属属沟通，注注重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但缺缺乏对员工工的指导导和协助助对下属放任任自流沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，比较准确的的表达意见见尚能表达清清楚主要意意图表达不清楚楚自己的意意思判断和决策策能力能