y机械股份公司人力资源管理提升规划报告(doc 80)22239.docx

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1、目录引言3第一章人力力资源管理理行动提升升规划综述述61.1 人人力资源管管理提升行行动规划总总结61.2 人人力资源管管理的角色色转变9第二章诊断断问题及对对策思路1112.1 问问题一：人人才标准模模糊112.2 问问题二：职职位描述不不清晰不准准确122.3 问问题三：有有绩效考核核无绩效管管理132.4 问问题四：薪薪酬结构和和水平不合合理142.5 问问题五：招招聘和培养养不力，导导致缺乏人人才储备和和梯队1442.6 问问题六：缺缺乏有效的的淘汰机制制15第三章工作作描述提升升行动计划划173.1 什什么是工作作描述1773.2 思思路和主要要方法1883.3 工工作成果1193.

2、4 工工作方式1193.5 流流程与时间间安排2003.5.11 工作流流程203.5.22 时间安安排21第四章绩效效管理提升升行动计划划224.1 什什么是绩效效管理2224.1.11 绩效与与绩效管理理224.1.22 绩效管管理的意义义224.2 思思路和主要要方法2334.2.11 业绩评评价方案2234.2.22 员工绩绩效管理方方案234.3 工工作成果2274.4 工工作方式2274.5 流流程与时间间安排2994.5.11 工作流流程294.5.22 时间安安排304.6 实实施30第五章薪酬酬激励行动动计划3115.1什么么是薪酬3315.1.11 薪酬的的定义和作作用31

3、5.1.22 薪酬方方案的设计计原则3115.2 思思路和工作作方法3115.2.11 岗位价价值评估3325.2.22 设计总总部各部门门和中高层层薪酬序列列325.2.33 系统提提升薪点工工资制3335.2.44 完善专专家制3555.2.55 系统提提升项目奖奖金制355.2.66 完善年年薪制3665.2.77 编写薪薪酬制度3365.3 工工作成果3375.4 工工作方式3375.5 流流程与时间间安排3995.5.11 工作流流程395.5.22 时间安安排405.6 实实施415.7 绩绩效管理提提升与薪酬酬管理提升升的同时进进行41第六章职业业发展规划划行动计划划426.1

4、什什么是职业业发展规划划426.2 思思路和主要要方法4336.3 工工作成果4476.4 工工作方式4476.5 方方案与时间间安排4886.5.11 实施流流程486.5.22 时间安安排49第七章招聘聘行动计划划517.1 招招聘的定义义与分类5517.2 思思路和主要要方法517.3 工工作成果5567.4 工工作方式与与行动计划划56第八章培训训提升行动动计划5668.1 培培训的意义义与实施原原则578.2 思思路和主要要方法5888.3 工工作成果6638.4 工工作方式与与方法644附件一人力力资源部职职权说明书书范本655附件二分厂厂厂长职位位说明书范范本68附件三分厂厂业绩

5、评价价标准范本本70附件四维修修车间主任任绩效考核核表范本771附件五（一一）维修车车间岗位工工操作和纪纪律考核标标准72附件五（二二） _车间间_班班组员工_月操操作和纪律律规范考核核表73附件六员工工能力开发发需求表774附件七员工工能力开发发需求表777引言本报告是广广西y机械械股份有限限公司（以以下简称“y”）委托xx管理顾问问公司（以以下简称“x”）所做的的管理诊断断与人力资资源战略规规划项目的的主要成果果之一，与与y人力资资源战略报报告、y人人才规划报报告共同构构成了y人人力资源战战略规划。在管理诊断断中，通过过管理问卷卷调查、访访谈和座谈谈会，x项项目小组分分析找出了了y人力资资

6、源管理存存在的六方方面的问题题：1、 人才标准模模糊；2、 职位描述不不清晰不准准确；3、 有绩效考核核无绩效管管理；4、 薪酬结构和和水平不合合理；5、 招聘和培养养不力，导导致缺乏人人才储备和和梯队；6、 缺乏有效的的淘汰机制制。在人力资源源战略中，xx项目小组组确定了22005-20077年人力资资源战略目目标：1、 一个提高：提高员工工满意度；2、 一个控制：控制员工工总量；3、 一个促进：促进人员员合理流动动；4、 四个优化：优化职能能结构，优优化学历结结构，优化化中基层管管理人员知知识结构，优优化中基层层管理人员员年龄结构构。上述目标分分三年逐步步实现：第3步(07年以后) 优化学

7、历结构 员工总量控制第1步(05年) 提高员工满意度 优化中基层知识结构 优化职能结构第2步(06年) 优化中基层年龄结构 达成淘汰率目标 促进人员合理流动图0-1：20055-20007年人力力资源战略略目标为达成上述述目标，需需要树立“员工是企企业的资产产”的人力资资源价值观观，因此，人人力资源投投入是一种种投资行为为，包括为为员工提供供工作保障障和职业发发展计划，以以内部价值值标准为基基础兼顾外外部市场行行情设定薪薪酬；人才才的获取主主要是依靠靠自主培养养和储备，外外部招募作作为有益的的补充；有有计划地开开发和提升升员工能力力，充分利利用员工知知识建立持持续的竞争争优势；适适度的流动动性

8、；建立立以员工认认同为基础础的企业文文化。根据价值创创造各环节节的不同特特点，对生生产体系和和行政体系系采取“有效率的的运作”，对研发发和销售体体系采取“强调创新新和灵活”的不同人人力资源战战略定位，并并在具体的的人力资源源管理中加加以体现。从公司战略略规划要求求出发，分分析人力资资源内部需需求情况，与与内外部供供给进行了了均衡分析析，从而明明确了20005-22007年年y人力资资源配置的的原则和能能力提升的的方向，指指导人力资资源规划：1、 行政人员：通过针对对性培训进进行结构优优化和适当当增加编制制，以满足足公司快速速成长带来来的对战略略管理、人人力资源管管理和财务务管理等职职能提出的的

9、更高的要要求；2、 技术人员：需增加高高学历和经经验丰富的的技术人员员数量，打打造一支中中国工程机机械行业中中最强大的的技术队伍伍，满足公公司新业务务拓展的需需要和确保保质量取胜胜和技术领领先竞争战战略的实现现；3、 生产人员：适当减少少生产人员员岗位数量量，尤其是是非直接生生产岗位数数量，同时时加大对员员工生产技技能的培训训，提高员员工满意度度，进一步步提升员工工生产率；4、 销售人员：考虑到公公司业务（产产品）组合合的增加和和拓展，对对新产品销销售有快速速提升的要要求，同时时销售模式式逐步向专专家销售型型转变，因因此销售人人员从数量量和质量都都有提高的的要求；5、 财务人员：公司快速速增长

10、和国国际化战略略对财务能能力，尤其其是财务管管理能力，提提出了更高高的要求，因因此需要通通过针对性性培训、鼓鼓励考取相相关技术等等级证书等等方式进一一步提升能能力，同时时适当引进进高学历的的、尤其是是精通国际际会计准则则的财务人人才，实现现财务人员员的结构优优化。图0-2：20055-20007年人力力资源管理理提升路径径另外，分析析确定了yy在人力资资源现状和和人力资源源管理方面面存在的111项优势势和18项项劣势，外外部环境中中人力资源源相关方面面存在的66项机会和和9项威胁胁，通过SSWOT分分析，初步步分析了达达成目标的的“三步走”实施路径径，参见图图0-2。为落实人力力资源战略略，需

11、要从从人力资源源配置和人人力资源管管理两个方方面着手，因因此，在人人才规划报报告中，制制定了20005-22007年年y三类人人才的规划划，而在人人力资源管管理提升规规划报告中中，则分别别对工作描描述、绩效效管理、薪薪酬激励、职职业发展、招招聘和培训训等各项人人力资源管管理职能进进行了分析析，确定了了20055-20007年中需需要采取的的一系列的的行动，以以逐步提升升y人力资资源管理能能力，实现现人力资源源管理从事事务型到专专业服务型型，最后到到战略导向向型的转变变，从人力力资源的高高效使用上上保障y22004-20066年公司战战略目标的的达成。人人力资源管管理提升行行动规划不不仅涵括了了

12、管理诊断断中发现的的六个人力力资源管理理问题的解解决思路，更更从人力资资源管理的的整体出发发，系统地地提出了解解决的思路路和行动步步骤。人力资源管管理提升和和完善包括括方案与制制度的设计计和制定，以以及实施过过程，方案案与制度的的制定不是是一朝一夕夕能完成的的，需要根根据企业的的实际情况况，在未来来三年中逐逐步完成，方方案的实施施和制度的的执行过程程也非一蹴蹴而就，需需要合理安安排、分步步实施、稳稳健推进、注注重实效。第一章 人人力资源管管理行动提提升规划综综述1.1 人人力资源管管理提升行行动规划总总结根据y人力力资源战略略和战略目目标，结合合y人力资资源管理现现状，20005年将将是y人力

13、力资源管理理提升的关关键一年，大大部分关键键的人力资资源管理方方案的设计计工作要在在20055年完成，同同时要实施施新的薪酬酬方案，提提高员工的的薪酬满意意度，加强强对管理人人员管理知知识的系统统培训，优优化中基层层管理人员员知识结构构，加强校校园招聘，优优化职能结结构，提升升职能管理理能力。具具体来说，yy人事劳动动部需要在在20055年重点做做好8件事事情（具体体时间安排排见图1-1（1）：1、 加强人事劳劳动部的资资源配置。包包括增设培培训和招聘聘主管/专专员，加强强人员配置置，同时对对人事劳动动部的全体体员工分别别进行系统统的人力资资源相关知知识培训，提提高专业能能力；2、 完善工作描

14、描述。包括括确定部门门职责，编编写部门职职权说明书书，完善职职位说明书书，全面使使用职位说说明书；3、 完善绩效管管理体系。包包括制定和和完善各部部门业绩评评价方案，制制定员工评评估绩效管管理方案，并并实施；4、 完善薪酬体体系。包括括完成岗位位价值评估估，完善薪薪点工资制制，根据不不同特殊群群体设计不不同激励制制度，如中中层年薪制制、专家制制、高官激激励方案等等；5、 提升培训管管理。包括括确定培训训主管/专专员，制定定和完善培培训相关制制度和流程程，从课件件内容、培培训经费管管理等8个个方面全面面提升培训训能力；6、 提升招聘能能力。包括括确定招聘聘主管/专专员，制定定和完善招招聘相关制制

15、度和流程程，制定实实施企业形形象宣传计计划，加强强校园招聘聘，与中介介结构合作作进行外部部招募；7、 完善淘汰机机制。根据据y实际情情况和历史史，对现有有的淘汰机机制进行完完善和修改改，同时大大力宣传新新型劳工关关系，转变变观念，为为全面实施施淘汰机制制打好基础础；8、 建立职业发发展规划体体系。包括括设计职系系，制定职职业发展矩矩阵和设计计员工发展展通道方案案。图1-1（11）：20005年人人力资源管管理提升行行动甘特图图 22006年年将是y人人力资源管管理方案全全面实施的的一年，除除了继续完完善和执行行20055年已经实实施的薪酬酬方案之外外，还要重重点执行和和有效实施施淘汰机制制、员

16、工职职业发展规规划等，以以达成优化化中基层管管理人员年年龄结构、达达成淘汰率率目标和促促进人员合合理流动，实实现y人力力资源的整整体结构的的逐步优化化。具体工工作与时间间安排见图图1-1（22）。图1-1（22）：20006年人人力资源管管理提升行行动甘特图图2007年年是y人力力资源管理理继续提升升的一年，在在继续完善善和执行各各项人力资资源管理职职能方案的的同时，经经过2年的的系统培训训，人事劳劳动部将具具备自行制制定人力战战略规划的的能力，逐逐步实现人人力资源管管理向战略略导向型角角色的转变变。具体工工作内容与与时间见图图1-1（33）。图1-1（33）：20007年人人力资源管管理提升

17、行行动甘特图图1.2 人人力资源管管理的角色色转变若要使人力力资源管理理工作为企企业创造更更大的价值值，必须与与公司的战战略目标紧紧密结合。从从人力资源源管理的历历史演变和和现实来看看，不同公公司，甚至至是同一公公司的不同同阶段，人人力资源管管理都可能能扮演不同同的角色，不不同的角色色对公司的的增值起着着不同的作作用。人力力资源管理理在企业中中一般有三三种角色定定位（见图图1-2）：事务处理理型、专业业服务型和和战略导向向型；不同同的角色对对企业贡献献的价值有有所不同。目目前y人力力资源管理理的角色处处于从事务务处理型向向专业服务务型转变的的过程中，大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的日常

18、事务处理上，强调操作，其主要工作内容，一方面是传统的人事管理工作中基本实务的执行与实施，另一方面，部分涉及如何解决现有的问题，例如设计不同薪酬方案以解决不同人群的激励等，只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。按照专业服务型的要求，人事劳动部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源管理工作的指导者和专家，目前还难以达成，因此，人事劳动部需要通过人力资源管理提升，逐步转向价值贡献较高的专业服务型和战略导向型。图1-2：人力资源源管理的三三种不同角角色为了创造出出更大的价价值，获得得更大的投投资回报，yy首先必须须为人事劳劳动部配置置足够的资资源，包括括增加相关关人员数量量，提供系系统培训提提高专业

19、能能力和转变变观念。人人事劳动部部则要适当当减少对事事务处理的的资源和时时间投入，将将资源和时时间投入到到专业服务务与战略导导向的角色色扮演过程程中，使人人事劳动部部逐步能够够进行以公公司战略为为导向的人人力资源战战略规划，通通过前瞻性性地制定和和实施相关关政策和方方案，实现现人力资源源在整个企企业内的高高效配置和和使用，从从而使人力力资源管理理为企业创创造最大的的价值。对对于三种不不同角色的的人力资源源管理内容容见图1-3。图1-3：人力资源源管理内容容第二章 诊诊断问题及及对策思路路2.1 问问题一：人人才标准模模糊通过访谈、管管理问卷调调查和座谈谈会，我们们发现在yy大家都意意识到严重重

20、缺乏人才才，但是，对对于在y什什么样的人人是“人才”，大家没没有清晰的的、统一的的认识，这这种人才观观的混乱，导导致广大员员工缺乏努努力的方向向和追求的的目标。因因此，必须须明确一个个统一的人人才标准。对于y而言言，我们认认为有两类类人是人才才：第一类，具具备良好的的职业道德德和为企业业创造价值值的能力。首首先，必须须具备良好好的职业道道德。即能能够忠实地地执行企业业决策，维维护企业形形象，杜绝绝一切有损损企业利益益的行为。其其次，具备备为企业创创造价值的的能力。我我们强调为为企业创造造价值的三三种通用能能力：一是是个人业务务能力，即即能够满足足目前岗位位的要求；二是学习习能力，指指通过学习习

21、不断推动动企业的发发展；三是是团队合作作能力，指指有全局观观念，在完完成自己工工作职责的的同时，能能够并愿意意与他人进进行良好的的沟通，共共同追求卓卓越和最佳佳实践。在在此之外，不不同岗位在在上述通用用能力外，对对其他能力力要求的侧侧重点各不不相同，例例如，管理理人员要求求具有较高高的领导能能力、分析析判断能力力、执行能能力和计划划组织能力力等（见表表2-1），而技术人员则强调专业能力、创新能力等（见表2-2）。第二类人才才兼有第一一类的特点点，具备良良好的职业业道德，具具备为企业业创造价值值的能力，同同时又具备备对y文化的认认同感，即即“三个具备备”。具备对对y文化的认认同感分为为两个层次次

22、，初始层层次是认可可y的战略发发展方向并并主动积极极地奉献个个人力量，高高级层次是是高度认同同并参与塑塑造、完善善y的企业文文化，将自自身的发展展与y完全溶为为一体。大多数员工工均为第一一类人才是是业绩优秀秀企业的特特征，这一一点取决于于企业对人人才的吸引引力和甄别别人才的能能力；拥有有相当数量量的第二类类人才是企企业可持续续发展的保保证，这更更多缘于企企业文化的的向心力和和对员工的的塑造力。表2-1：管理人员员应具备的的12项能能力表2-2：技术人员员应具备的的能力2.2 问问题二：职职位描述不不清晰不准准确y在19999年编写写了职位说说明书，经经过5年多多的时间，yy组织机构构发生了变变

23、化，但各各部门的职职责划分和和流程设置置并没有进进行相应的的修改和完完善，分工工不够明确确，同时，很很多职位设设置发生了了变化，或或者同一职职位过去与与现在相比比岗位职责责、工作环环境、工作作所需的设设备设施、任任职资格、上上下级关系系等发生了了不同程度度的变化，这这些因素导导致现有的的职位说明明书不够准准确和清晰晰，在实践践中难以执执行，无法法有效引导导员工履行行工作职责责，使整个个人力资源源管理体系系缺乏稳固固基础。解决的对策策思路：1） 明晰部门职职责与运作作流程。根根据公司战战略规划重重新划分各各部室、分分厂、分公公司的职责责，确定部部室、分厂厂、分公司司间的运作作流程；2） 明确岗位

24、职职责划分。根根据本部门门的工作目目标和职责责，明确部部门内各岗岗位的职责责；3） 完善和修改改职位说明明书。根据据部门职责责及人力资资源战略中中确定的对对不同类别别人员职位位描述的不不同要求（如如生产人员员要求明确确的岗位说说明，研发发人员要求求工作内容容多样化的的岗位说明明等），分分别重新完完善和修改改各岗位的的职位说明明书，包括括岗位职责责、工作环环境、工作作设备与设设施、任职职资格及上上下级关系系等；4） 推行职位说说明书的使使用。在招招聘、培训训、绩效管管理、薪酬酬管理等人人力资源管管理的各方方面都要使使用职位说说明书作为为基础。2.3 问问题三：有绩效考考核无绩效效管理目前y有绩绩

25、效考核体体系，但考考核指标设设置不合理理，考核方方法不科学学，考核关关系未能理理顺，使得得绩效考核核在实践中中流于形式式，仅仅作作为发放工工资的依据据，考核过过程中缺乏乏双向沟通通和反馈，偏偏离了绩效效管理的初初衷，无法法达到提高高和改善业业绩的目的的。解决的对策策思路：1） 将狭义的绩绩效考核观观念转变为为广义的绩绩效管理的的观念。要要明确考核核的目的并并非是为了了考核而考考核，而是是通过绩效效考核实现现员工业绩绩改善；2） 建立有效的的考核沟通通和反馈机机制。在考考核过程中中，考核者者要加强与与被考核者者的沟通，及及时提示被被考核者，以以确保被考考核者始终终向提升绩绩效的方向向努力；考考核

26、后的反反馈则包括括被考核者者有权对考考核结果进进行申述，及及人事劳动动部组织考考核者与被被考核者对对考核进行行总结，以以便对考核核进行改进进；3） 将公司战略略目标层层层分解为部部门和个人人的绩效指指标。绩效效管理的目目标是为了了提升员工工业绩，最最终实现公公司的战略略目标，因因此，需要要将公司战战略目标通通过战略规规划分解为为各部室、分分厂、分公公司的经营营和管理目目标，进而而将部门目目标分解为为个人业绩绩指标，以以确保每个个人的业绩绩提升都在在为公司战战略目标的的达成做贡贡献；4） 对不同的层层级分别采采用平衡计计分卡、关关键绩效指指标（KPPI）等不不同的考核核方法。根根据不同层层级和岗

27、位位的特点及及考核的成成本，需要要对不同的的层级使用用不同的考考核方法，例例如对高中中层管理人人员采用平平衡计分卡卡，对基层层和非生产产一线普通通员工采取取关键绩效效指标考核核，对生产产一线工人人进行标准准考核；5） 理顺考核关关系，以上上级对下级级的考核为为主，建立立考核信息息处理中心心。目前yy采取类似似360度度考核的考考核方式。3360度考考核的目的的是改善员员工的绩效效，使用的的前提是相相互间信任任度较高，根根据目前yy部门间信信任度不高高的现状，不不宜采取3360度考考核的方法法。因此，应应该建立以以直接上级级对下级考考核为主的的方法，同同时以人事事劳动部为为信息处理理中心，确确保

28、考核信信息的保密密性。2.4 问问题四：薪酬结构构和水平不不合理y的人均收收入水平近近几年不断断增长，从从收入的绝绝对值来说说，已经处处在柳州市市相对较高高的水平，人人力资源成成本近6年年来每年以以30%左左右的速度度上升，但但是，从访访谈、员工工座谈会和和管理问卷卷调查的结结果，可以以发现员工工的满意度度并未随收收入水平的的提升而提提高，员工工士气不高高，直接影影响到员工工工作的质质量和效果果，进而影影响到y的的生存和发发展。经过进一步步的分析发发现，主要要问题是没没有系统的的薪酬设计计思路，薪薪酬结构和和水平不合合理，导致致薪酬总成成本不低，但但激励作用用不大。解决的对策策思路：1） 根据

29、职位说说明书进行行岗位价值值评估；2） 根据不同层层级和不同同类别人群群的不同特特点确定薪薪酬结构和和水平；3） 薪点工资制制与职业发发展体系有有效结合；4） 针对性解决决现有薪点点工资制存存在的问题题；5） 同时在中层层管理人员员年薪制中中引入岗位位价值评估估（内部市市场价值观观，价值创创造关键与与非关键环环节，外部部市场价值值等）和二二次曲线概概念，结合合绩效考核核打破中层层横向大锅锅饭；6） 改善高官年年薪制种的的结构不合合理问题，同同时引入高高管长期激激励机制；7） 综合采取经经济性和非非经济性等等多种激励励方式，比比如补充商商业保险计计划等。2.5 问问题五：招招聘和培养养不力，导导

30、致缺乏人人才储备和和梯队公司的高速速发展带来来对技术、管管理、市场场人才更大大的需求，目目前公司缺缺乏后备人人才计划，未未建立培养养体系，招招聘能力薄薄弱，难以以吸引到充充足的高素素质人才和和有潜力的的后备人才才，致使公公司人才短短缺，严重重阻碍了公公司快速发发展。解决的对策策思路：1） 发掘自身优优势，针对对各类人才才的需求制制定有吸引引力的政策策。针对目目前机械类类相关人才才短缺的状状况，y一一方面要立立足于自行行培养为主主，因此需需要制定有有竞争力（应应该在行业业内排在前前25%）的的待遇以吸吸引高素质质的学生，另另一方面，在在目前行业业周期即将将进入调整整期时，需需要着手通通过与专业业

31、中介公司司合作实施施招募，制制定相应的的有竞争力力的待遇，获获取有经验验的技术人人员和部分分急需的职职能人才；2） 加强自身招招聘队伍的的建设，提提高校园招招聘的能力力，加强宣宣传，不断断有计划地地获取高素素质的毕业业生；3） 系统地、有有针对性地地开展培训训工作。深深入了解各各层、各类类人员的培培训需求，结结合公司战战略规划对对各项能力力的要求，分分别制定针针对性的培培养计划，通通过培训工工作落实；4） 总结有y特特色的人才才培养之路路。y自己己就是一所所很好的大大学，因此此充分分析析和挖掘出出y特色的的人才培养养之路，整整合公司自自身的培训训和培养资资源，能够够大大提高高成材率和和缩短成材

32、材时间，达达到事半功功倍的效果果；5） 转变各部门门的用人观观念，建立立人才储备备的蓄水池池。各部门门负责人要要逐步树立立人力资源源管理的观观念，重视视人才的培培养和储备备，一方面面，要根据据需要增设设人才储备备的职位，另另一方面要要与人事劳劳动部密切切配合，针针对性制定定出相关人人员的培养养计划和路路径，通过过培训、轮轮岗等方式式，实现人人才数量的的储备和能能力的储备备。2.6 问问题六：缺缺乏有效的的淘汰机制制淘汰不力，致致使冗员现现象存在。一一方面有文文化和价值值观方面的的原因，如如国企长期期形成的“员工是企企业主人、企企业对员工工终身负责责”的企业文文化，导致致员工对于于企业正常常的淘

33、汰不不能理解和和认同，长长期的国有有体制使管管理者普遍遍存在不愿愿得罪人的的思想，不不愿认真进进行淘汰。更更重要的是是现有的淘淘汰机制不不够科学合合理，淘汰汰流程存在在一定的弊弊病，管理理人员不得得不承担个个人风险去去实现人员员精简优化化，与个人人的业绩和和收益关系系不明确，因因而不能有有效引导管管理人员进进行人员优优化、提高高组织效率率，致使末末位淘汰流流于形式，不不能及时将将冗员淘汰汰，长此以以往，必定定会严重影影响y的发发展甚至威威胁到企业业的生存。解决的对策策思路：1） 通过不懈的的宣传和教教育，逐步步扭转员工工原有的“企业对员员工负无限限责任”的错误观观念，树立立起“企业对员员工负有

34、限限责任”的新型劳劳动关系观观念；2） 结合部门职职责和职位位说明书要要求，对现现有员工进进行知识和和技能方面面的培训，提提供提升个个人能力的的机会，要要求员工不不断学习，使使自己适应应企业的发发展；3） 根据y的实实际情况，修修改和完善善淘汰机制制，将个人人承担风险险转变为集集体承担风风险；4） 根据新的淘淘汰机制重重新设计淘淘汰流程，并并将淘汰作作为各级管管理人员的的考核内容容，并与个个人收益挂挂钩；5） 在坚决执行行淘汰机制制的同时，公公司应从以以人为本的的角度，完完善救助机机制，与相相关中介机机构、培训训机构、再再就业机构构密切合作作，降低淘淘汰执行阻阻力，体现现人文关怀怀。第三章 工

35、工作描述提提升行动计计划现有的工作作描述不清清晰不准确确，无法有有效引领员员工履行工工作职责，该该环节的薄薄弱是y在在绩效管理理、薪酬激激励和职业业发展等方方面存在问问题的根本本性原因。所所以，对于于y而言，重重新组织工工作描述工工作，系统统完善和修修改职位说说明书是人人力资源管管理提升最最紧要的任任务。3.1 什什么是工作作描述 工工作描述指指的是了解解一种工作作（或职位位）并以一一种格式把把这种信息息描述出来来，从而使使其他人能能了解这种种工作（或或职位）的的过程。它它所要回答答的主要是是两大问题题：第一，“某种工作或者某一职位应该做什么？怎么做？为什么要做？”第二，“什么样的人来做是最合

36、适的？”工作描述是是现代企业业人力资源源管理活动动的基石。主主要的人力力资源管理理活动招聘、培培训、职业业发展规划划、绩效管管理、薪酬酬管理等等等都要通通过工作描描述来获取取相关信息息。具体来来看，工作作描述的作作用在于以以下几方面面：1、从组织织结构与工工作设计的的角度来看看，工作描描述有助于于企业检查查自己的工工作组织与与分工方式式，充分了了解每一个个工作岗位位上的人目目前所做的的工作，从从而可以通通过分析判判断来进行行职位调整整或者是工工作再设计计，确保每每位员工工工作量的饱饱满和避免免职位之间间的职能交交叉和扯皮皮现象；2、从招聘聘的角度来来看，工作作描述有助助于确定某某一工作或或职位

37、的性性质及其任任职资格要要求，从而而准确评价价组织内部部或者外部部的求职者者所具有的的能力和经经验是否适适合该职位位的需要；3、从培训训提升的角角度来看，工工作描述有有助于企业业根据职位位的要求以以及员工的的实际状况况制订切实实可行的计计划来训练练和开发员员工，使他他们能够满满足当前及及未来特定定职位的需需要；4、从绩效效管理的角角度来看，工工作描述还还能够帮助助企业了解解对从事不不同职位的的人应当采采用哪些关关键的绩效效考核指标标，从而合合理评价员员工完成工工作的情况况以及员工工本人的知知识水平和和工作能力力等岗位的的要求之间间存在的差差距；5、从薪酬酬管理的角角度来说，工工作描述是是工作评

38、价价的最重要要信息来源源，组织只只有获得综综合性的关关于工作或或职位的信信息，才能能够相对准准确地判断断出工作或或职位本身身在组织中中的相对重重要程度或或相对价值值大小，从从而确定基基本薪酬。此外，从战战略的角度度来说，工工作描述有有助于员工工了解组织织对他们的的工作要求求和绩效期期望，从而而有助于组组织总体目目标的达成成。3.2 思思路和主要要方法工作描述可可分两步进进行：第一一步，完善善、明确部部门职责和和编制部门门职权说明明书；第二二步，描述述工作内容容，修改、完完善职位说说明书。1、完善、明明确部门职职责和编制制部门职权权说明书完善、明确确部门职责责和编制部部门职权说说明书是修修改、完

39、善善职位说明明书的前提提。部门职责不不只决定了了部门内各各个岗位的的工作要求求和权力，同同时也是制制定部门业业绩评价指指标的基础础。明确部部门职责需需要考虑两两方面因素素：（1）公司司战略。通通过战略规规划进行分分解，将公公司战略落落实到各个个部门的职职责上。具具体方法是是，将公司司战略和战战略目标分分解为各项项业务的目目标，然后后得出为实实现这些业业务目标公公司需具备备的研发能能力、生产产能力和销销售/市场场能力，并并进一步得得出在人、财财、物和信信息方面的的需求，由由此得到公公司在财务务管理、供供应链和物物流管理、组组织结构与与制度流程程、人力资资源管理等等方面的职职能战略，最最终确定相相

40、关部门的的职责。（2）业务务流程。业业务流程运运转高效是是明确部门门职责的重重要原则，所所以在进行行工作描述述时需要对对相关的业业务流程进进行重新梳梳理。在完善、明明确部门职职责后应编编制部门职职权说明书书，以制度度的形式规规定各部门门的职责和和权力，作作为实际工工作的指导导。一份完完整的部门门职权说明明书应包括括部门职责责和部门权权力两大部部分内容。职职权说明书书范本参见见本报告附附件一。2、描述各各职位工作作内容，修修改、完善善职位说明明书y现有的职职位说明书书不够细致致和全面，无无法为人力力资源管理理各项工作作提供基础础，所以需需要进行重重新修改和和完善。一一份详实的的职位说明明书的基本

41、本内容应包包括职位基基本情况、工工作职责和和内容、工工作权力、工工作工具、工工作关系、任任职资格等等，在重新新编写职位位说明书的的过程中应应注意不能能忽略上述述任何方面面。其中，工工作职责和和内容是部部门职责的的分解和细细化，各岗岗位的工作作职责均是是以部门职职责为出发发点的；工工作权力同同样也是部部门权力的的分解和细细化；任职职资格反映映的是职位位对员工在在学历、工工作经验、身身体素质等等各方面的的要求，是是招聘员工工最基本的的依据，同同时也是确确定新入职职员工工资资标准的依依据；整个个职位说明明书是进行行岗位价值值评估最基基本的参照照，应根据据职位说明明书所反映映的岗位各各因素的要要求来对

42、岗岗位价值进进行评价。职位说明书书的主要内内容可通过过对岗位的的工作进行行描述来获获得，具体体的描述方方法主要有有：（1）观察察法：通过过对员工的的工作行为为进行直接接观察的方方式得到对对工作内容容的描述；（2）问卷卷调查法：让员工通通过填写问问卷来描述述其工作中中所包括的的任务和职职责；（3）访谈谈法：通过过对每位员员工进行个个人访谈、或或对从事同同种工作的的员工进行行集体访谈谈和对完全全了解被分分析工作的的主管人员员进行访谈谈的方式了了解工作内内容；（4）工作作日志法：通过让员员工每天记记录下他们们在一天中中所进行的的活动，以以连续同员员工及主管管面谈为辅辅助方式，对对员工的工工作内容进进

43、行描述；等等。具体操作时时，应根据据不同类型型岗位的特特点选择不不同的方法法。对于管管理类和市市场营销类类等“结果导向向型”的岗位而而言，可采采取问卷调调查法、访访谈法；对对于专业类类和技术类类等“结果+能能力导向型型”的岗位而而言，同样样可采取问问卷调查法法、访谈法法；对于作作业类等“行为标准准导向型”的岗位而而言，可采采取观察法法、集体座座谈法与问问卷调查法法相结合的的方式。工作内容中中最关键的的是岗位职职责，明确确岗位职责责主要是通通过分解部部门职责的的方式，最最终效果是是将各个岗岗位职责合合并起来可可以得到完完整的部门门职责。此外，编制制职位说明明书时充分分考虑价值值创造各环环节对岗位

44、位要求的不不同，例如如，生产岗岗位的工作作内容较单单一和明确确，而研发发和销售岗岗位的工作作内容则具具有多样性性，生产和和行政的工工作强调流流程和规范范性，研发发和销售岗岗位则强调调创造性。职位说明书书的范本参参见本报告告附件二。3.3 工工作成果 工工作描述工工作的成果果有广西西y机械股股份有限公公司部门职职权说明书书汇编、广广西y机械械股份有限限公司职位位说明书汇汇编，所所有部门和和岗位都将将有对应的的说明书。3.4 工工作方式 工工作描述工工作的具体体步骤如下下：1、成立专专门的工作作描述小组组人事劳动部部是工作描描述工作的的组织者，但但仅靠人事事劳动部一一个部门是是无法完成成全公司数数

45、百个岗位位的描述的的，需要发发动各个部部门认真参参与，全力力配合。可可成立由人人事劳动部部牵头的工工作描述小小组，组长长由人事劳劳动部部长长担任，各各部门、分分厂、分公公司负责人人担任副组组长，承担担具体工作作的组员由由指定的人人事劳动部部骨干员工工及各部门门、分厂、分分公司的代代表组成，各各单位代表表人数依据据单位规模模确定。工工作描述小小组将全程程参与工作作描述工作作，在此期期间，组员员将把大部部分工作时时间用于进进行工作描描述工作。建建议公司主主要领导高高度关注工工作描述工工作，给予予工作描述述小组大力力支持，以以确保工作作描述工作作顺利完成成。 工工作描述是是一项专业业性较强的的工作，

46、可可聘请外部部专业机构构对工作描描述小组成成员进行系系统培训，或或者全程参参与工作描描述工作。2、编写部部门职权说说明书首先，由发发展规划部部负责提供供公司战略略规划；其其次，工作作描述小组组对战略规规划进行分分解，得到到初步的部部门职责和和权力；再再次，工作作描述小组组分别与各各单位负责责人及各分分管领导讨讨论，确定定具体的部部门职责和和权力，第第四，工作作描述小组组编写部门门职权说明明书初稿；第五，工工作描述小小组将职权权说明书初初稿交分管管领导审核核，得到部部门职权说说明书终稿稿。3、选择代代表性岗位位，试写职职位说明书书 因因为公司内内岗位众多多，在未做做细致准备备的前提下下，难以一一

47、次性全面面铺开职位位说明书的的编写工作作，所以，可可先选取一一些代表性性岗位，包包括管理、技技术、生产产、辅助、服服务，部门门岗位和分分厂岗位等等，通过对对这些代表表性岗位进进行预描述述，发动工工作描述小小组成员进进行讨论，一一方面可以以找出编写写岗位说明明书时的难难点和可能能犯的错误误，另一方方面可起到到培训工作作描述小组组成员的作作用。4、全面进进行职位说说明书的编编写在总结试写写职位说明明书的经验验和教训之之后，可以以进行全公公司范围内内的修改和和完善职位位说明书的的工作。工工作描述小小组中各单单位代表将将负责本单单位职责到到各岗位职职责的分解解，以及职职位说明书书的修改、完完善工作，小小组其他成成员将为各各单位工作作提供支持持。本阶段段工作完成成后，将得得到全公司司各岗位的的职位说明明书讨论稿稿。5、讨论定定稿工作描述小小组分别与与各单位负负责人就本本单位职位位说明书讨讨论稿进行行讨论，将将修改后的的职位说明明书初稿提提交相关单单位的分管管领导审核核。6、发布实实施部门职权说说明书和职职位说明书书经总裁办办公会审批批后发布实实施。从实施的具具体方面来来看，部门门职权说明明书和职位位说明书对对于人力