项目管理九大知识体系doc3568096.docx

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1、项目管理七大知识体系成本管理 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局

2、面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。项目成本或投资估算成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。美国项目

3、管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。项目的现金流分析项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项

4、目管理报表。通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。（1）财务内部收益率（FIRR）它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRRIc，即认为项目盈利能力能够满足要求。（2）财务净现值（FNPV）它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，

5、反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。（3）投资回收期（Pt）它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。项目的不确定性分析根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设

6、项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标

7、，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。项目挣值管理挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值（EV）和实际成本(AC)之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）0，表明成本节约；反之，当CV0，表明进度超前；

8、反之，当SV0，表明进度滞后。特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。采购管理众所周知，公公司的根根本目标标是追求求利润最最大化。增增加利润润的方法法之一就就是增加加销售额额。假设设某公司司购进5500000元的的原材料料，加工工成本为为500000元元，若销销售利润润为1000000元，需需实现销销售额11100000元元。如果果将销售售利润提提高到1150000元而而利润率率不变，那那么销售售额就需需实现11650000元元。这意意味着公公司的销销售能力力必须提提高500%，这这是非常常困难的的。还有有一种方方法也可可实现，假假定

9、加工工成本不不变，可可以通过过有效的的采购管管理使原原材料只只花费4450000元，节节余的550000元就直直接转化化为利润润，从而而在11100000元的的销售额额上把利利润提高高到1550000元。上面的的案例说说明了良良好的采采购将直直接增加加公司利利润和价价值，有有利于公公司在市市场竞争争中赢得得优势。采采购管理理涉及内内容繁杂杂，本文文主要从从制定采采购计划划、采购购过程管管理、采采购成本本分析、采采购安全全和保密密等方面面对采购购管理加加以探讨讨。制制定采购购计划1、制制造、采采购分析析一一般而言言，在采采购之前前首先要要做制造造、采购购分析，以以决定是是否要采采购、怎怎样采购购

10、、采购购什么、采采购多少少以及何何时采购购等。在制造造、采购购分析中中，主要要对采购购可能发发生的直直接成本本、间接接成本、自自行制造造能力、采采购评标标能力等等进行分分析比较较，并决决定是否否从单一一的供应应商或从从多个供供应商采采购所需需的全部部或部分分货物和和服务，或或者不从从外部采采购而自自行制造造。22、合同同类型的的选择当决定定需要采采购时，合合同类型型的选择择成为买买卖双方方关注的的焦点，因因为不同同的合同同类型决决定了风风险在买买方和卖卖方之间间分配。买买方的目目标是把把最大的的实施风风险放在在卖方，同同时维护护对项目目经济、高高效执行行的奖励励；卖方方的目标标是把风风险降到到

11、最低，同同时使利利润最大大化。常常见的合合同可分分为以下下5种。不不同合同同类型适适用于不不同的情情形，买买方可根根据具体体情况进进行选择择。一般般来说，其其适用情情况如下下：成成本加成成本百分分比（CCPPCC）合同同：由于于不利于于控制成成本，目目前很少少采用。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制

12、采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。采购过程管理1、询价（Solicitation）询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。2、供方选择（SourceSelection）这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种

13、：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。1）授权承包商在适当的时间进行工作。2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证

14、所有应该知情的人员获知变更。5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。6）采购审计。7）正式验收和合同归档。采购成本分析本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。1、招标成本首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招

15、标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。2、建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重

16、点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。采购安全和保密采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。妥善安置相关文件和计算机内的材料，不

17、用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。人力资源管管理 天时、地地利、人人和一直直被认为为是成功功的三大大因素。其其中，“人和”是主观观因素，就就显得更更为重要要。比如如，在足足球比赛赛中，主主场球迷迷甚至可可以被视视为主队队又多了了一名队队员。在在项目管管理中“人”的因素素也极为为重要，因因为项目目中所有有活动均均是由人人来完成成的。如如何充分分发挥“人”的作用用，对于于项目的的成败起起着至关关重要的的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和

18、团队建设三部分。排兵布阵组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）

19、在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，如图2所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需

20、要项目组成员参与；编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。招兵买马在确定了项目组什么

21、时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始“招兵买马”，这就是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个项目组中都希望得到，如何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。结束这部分工作后，我们就会得到项目团队清单和项目人员分配。团结就是力量项目团队是由项目组成员组

22、成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：团队建设活动团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员

23、参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。绩效考核与激励它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以

24、满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。集中安排集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。例如，设立一个“作战室”，队伍可在其中集合并张贴进度计划及新信息。在一些项目中，集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。培训培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的（如教室培训、利用计算机培训）或非正式的（如其他队伍成员的反馈）。如果项目

25、团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易造成团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。时间管理“按时、保保质地完完成项目目”大概是是每一位位项目经经理最希希望做到到的。但但工期托托延的情情况却时时常发生生。因而而合理地地安排项项目时间间是项目目管理中中一项

26、关关键内容容，它的的目的是是保证按按时完成成项目、合合理分配配资源、发发挥最佳佳工作效效率。它它的主要要工作包包括定义义项目活活动、任任务、活活动排序序、每项项活动的的合理工工期估算算、制定定项目完完整的进进度计划划、资源源共享分分配、监监控项目目进度等等内容。磨刀不误砍柴功时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成

27、项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。怎样把时间“分解”？1、项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工

28、作分解结构上的内容。2、活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图

29、示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。3、活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。一般说来，工期估算可采取以下几种方式：1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工

30、期的估算基础，计算评估工期。3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。4、安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某

31、活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活

32、动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。5、进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。巧用工具来帮忙目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决

33、进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。质量管理提起如今的的IT项项目，软软件工程程倍受关关注。而而软件的的质量更更是众人人关注的的焦点，因因为目前前还没有有一套完完善的评评估标准准。甚至至有人提提出，现现在的软软件开发发根本提提不上是是“工程”，因为为它太稚稚嫩了，还还没有一一套成熟熟的标准准来比照照；因而而软件项项目极易易出现失失败或失失误。大大量实践践证明，软软件工程程项目的的成败，通通常是因因为管理理问题（协协同工作作的能力力），而而不是技技术上的的问题

34、。要要想做一一盘“完美”的软件件大餐，质质量管理理的作用用是不言言而喻的的。在实际际的项目目质量管管理中，质质量管理理总是围围绕着质质量保证证(QuualiityAAssuurannce)过程和和质量控控制(QQuallityyConntrool)过过程两方方面。这这两个过过程相互互作用，在在实际应应用中还还可能会会发生交交叉。正正如引言言所述，关关于软件件的质量量，很难难下一个个非常明明确的定定义。本本文主要要针对软软件工程程中的质质量管理理来进行行讨论。做软件“大餐”的工序软件质量保证（SoftwareQualityAssurance，以下简称SQA）的目的是验证在软件开发过程中是否遵循了

35、合适的过程和标准。软件质量保证过程一般包含以下几项活动：首先是建立SQA组；其次是选择和确定SQA活动，即选择SQA组所要进行的质量保证活动，这些SQA活动将作为SQA计划的输入；然后是制定和维护SQA计划，这个计划明确了SQA活动与整个软件开发生命周期中各个阶段的关系；还有执行SQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具；最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。独立的SQA组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。SQA组的这一独立性，使其享有一项关键权利“越级上报”。当SQA组发现产品质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这

36、一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使项目组重视软件开发质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得以解决，提高了软件开发的质量和效率。选择和确定SQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。一般把该活动分为以下五类：1）评审软件产品、工具与设施软件产品常被称为“无形”的产品。评审时难度更大。在此要注意的一点是：在评审时不能只对最终的软件代码进行评审，还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工

37、具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行软件开发工作。这也为规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。2）SQA活动审查的软件开发过程SQA活动审查的软件开发过程主要有：软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。3）参与技术和管理评审参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。4）做SQA报告SQA活动的一个重要内容就是报告对

38、软件产品或软件过程评估的结果，并提出改进建议。SQA应将其评估的结果文档化沟通管理回想一下你你所经历历的项目目，有没没有出现现过以下下这样的的情况：客户在在检查项项目阶段段成果时时，指出出曾经要要求的某某个产品品特性没没有包含含在其中中，并且且抱怨说说早就以以口头的的方式反反映给了了项目组组的成员员，糟糕糕的是作作为项目目经理的的你却一一无所知知，而那那位成员员解释说说把这点点忘记了了；或者者，你手手下的程程序员在在设计评评审时描描述了他他所负责责的模块块架构，然然而软件件开发出出来后，你你发现这这和你所所理解的的结构大大相径庭庭可能你你遇到的的情况比比上面谈谈到的还还要复杂杂。问题题到底出出

39、在哪儿儿呢？其其实很简简单，就就两个字字沟通通。以上上这些问问题都是是由于沟沟通引起起的，沟沟通途径径不对导导致信息息没有到到达目的的地。“心有灵灵犀一点点通”可能只只是一种种文学描描绘出的的美妙境境界。在在实际生生活中，文文化背景景、工作作背景、技技术背景景可以造造成人们们对同一一事件理理解方式式偏差很很大。在项目目中，沟沟通更是是不可忽忽视。项项目经理理最重要要的工作作之一就就是沟通通，通常常花在这这方面的的时间应应该占到到全部工工作的775%90%。良好好的交流流才能获获取足够够的信息息、发现现潜在的的问题、控控制好项项目的各各个方面面。沟沟通管理理的体系系一般般而言，在在一个比比较完整

40、整的沟通通管理体体系中，应应该包含含以下几几方面的的内容：沟通计计划编制制、信息息分发、绩绩效报告告和管理理收尾。沟沟通计划划决定项项目干系系人的信信息沟通通需求：谁需要要什么信信息，什什么时候候需要，怎怎样获得得。信息息发布使使需要的的信息及及时发送送给项目目干系人人。绩效效报告收收集和传传播执行行信息，包包括状况况报告、进进度报告告和预测测。项目目或项目目阶段在在达到目目标或因因故终止止后，需需要进行行收尾，管管理收尾尾包含项项目结果果文档的的形成，包包括项目目记录收收集、对对符合最最终规范范的保证证、对项项目的效效果（成成功或教教训）进进行的分分析以及及这些信信息的存存档（以以备将来来利

41、用）。项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的

42、内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种