绩效管理实用工具与方法讲义6789.docx

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1、绩效管理Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效管理实用工具与方法魏钧，清华华大学经经济管理理学院人人力资源源管理博士士，北京京科技大大学经济济管理学学院教授授，清华华大学职职业经理理人培训训中心人人力资源源课程主主讲人之之一，中中国建设设银行高高级培训训顾问（指指导完成成客户经经理胜任任力模型型及培训训体系构构建），国国家电网网公司高高培中心心客座教教授，时时代光华华战略合合作特聘聘高级培培训师，220022年被中中国经营营报评评为全国国“十佳企企业培训训师”。代表表性企业业内训：中国银银行

2、、中中国普天天首信集集团、中中国电子子科技集集团、中中国船舶舶重工集集团、中中国航空空集团、北北京松下下彩色显显像管公公司等；代表性性人力资资源咨询询项目：北京同同仁堂集集团、中国建建设银行行、北京京巴士、云南滇虹药业等。 第一讲 绩效管管理面临临的问题题（上）绩效考核中中的三类类障碍(一)（一）技术术问题技术问题是是指那些些通过改改变技术术手段就就能解决决的问题题。在绩绩效管理理中，这这类问题题通常由由人事经经理改变变工作模模式和工工作方法法予以解解决。1.权重避避难 权重避避难的内内涵和影影响权重避难是是指在决决定员工工绩效考考核的权权重时，主主管采取取讨论的的方法,为寻求求部门平平衡，给

3、给予员工工普遍过过高评价价的现象象。这种种现象对对于业绩绩优秀的的员工来来说，是是不公平平的。同同时，它它也不符符合企业业的根本本利益，不不利于企企业进一一步的发发展。（具具体对策策,参见见最后一一讲中的的介绍。）那么，设计计权重时时,应该该注意的的事项有有哪些呢呢? 设计权权重的主主体图1-1 设计计权重的的主体【图解】上图表示的的是设计计权重的的主体，他他们是：人力资资源部提出出指导性性意见；员工主管管在作出出决定前前要与之之沟通；主管最终终决定业业绩所占占的比例例。 设计权权重的本本质本质上，设设计权重重的过程程就是这这三个利利益主体体相互博博弈的过过程。 对于员员工来说说：员工不会赋赋

4、予很难难的工作作以较大大的权重重。因为为，这将将意味着着他们拿拿到绩效效工资的的机会和和数额都都会变得得很少。 对于主主管来说说：主管考虑到到年终员员工要对对自己进进行民意意评价，为为了不得得罪人，部部门主管管有可能能无视员员工的实实际绩效效，采取取“折中”的方式式，给出出整个部部门都非非优即良良的成绩绩。所以，尽管管员工和和主管作作为两个个利益主主体，表表面上是是对立，本本质上却却是一致致的。这这也就出出现了所所谓的权权重避难难的现象象。 对于人人力资源源部门来来说：他们希望公公平的解解决绩效效考核的的问题，针针对权重重避难的的现象，他他们提出出了末位位淘汰等等方法，力力求加强强考核的的区分

5、度度。 设计权权重时应应该遵守守的原则则在满分是1100的的指标体体系中，权权重最小小不能小小于5%。因为为，如果果权重小小于5%，指标标的变动动很有可可能被意意识不到到。最大大的权重重一般不不超过335%。否否则，会会使员工工的精力力过于集集中。因因此，权权重的变变化区间间应该为为：5%355%。2.目标平平移 目标平平移的内内涵及表表现目标平移这这种现象象是指主主管对交交予的部部门目标标未按照照因果关关系进行行分解，而而是按照照人头进进行了简简单的分分配。比如，公司司考核研研发部门门的“项目完完成率”这个指指标，如如果发生生目标平平移现象象则会表表现为：主管不不对指标标进行分分解，而而是按

6、照照人头将将研发部部门“项目完完成率”指标分分配为“员工甲甲的项目目完成率率”、“ 乙的的项目完完成率”，以及及“丙的项项目完成成率”这三个个指标。 目标平平移的对对策首先是选择择指标,然后是是分解指指标。选择指标时时,要考考虑到指指标资源源是有限限的，所所以，考考核并不不是考核核本职工工作，而而是考核核本职工工作中那那些难度度较大、对对提高绩绩效有意意义的指指标。也也就是说说，员工工一贯完完成得很很好的指指标是不不用考核核的。3.目标无无因果目标有因果果是指部部门主管管的目标标和员工工的目标标，以及及上级的的目标有有一定的的因果关关系。反反之，目目标无因因果是指指这三者者的目标标之间不不成因

7、果果关系，它它表现为为员工指指标的完完成情况况，对主主管和主主管上级级的影响响并不明明显。目目标无因因果现象象也是指指标从下下往上制制定过程程中一个个最大的的问题。第二讲 绩效管管理面临临的问题题（下）绩效考核中中的三类类障碍(二)（二）制度度问题人事经理的的主要工工作之一一就是设设计制度度，而设设计制度度有时会会产生一一些普遍遍性的错错误，这这些错误误包括：1.考核无无监督这种错误表表现为：设计完完制度，但但是缺乏乏对制度度执行的的监督。制制定的制制度和对对制度的的监督是是不同的的，因为为制度是是事先制制定好的的，属于于事先管管理；而而对制度度监督是是在对比比制度，属属于事后后管理。2.只考

8、核核业绩，不不考核方方法这种错误表表现为：人事经经理不对对主管进进行绩效效考核方方法的辅辅导，只只对主管管要求考考核的结结果。3.缺乏双双重监督督这种错误表表现为：只对被被考核者者进行考考核，缺缺乏对考考核者的的考核。正正确的做做法应该该是双重重监督：用考核核来监督督员工业业绩，用用考核来来监督考考核者对对下属的的管理。【自检1-1】你们是怎么么监督员员工的？并且，这这种监督督是否全全面？见参考答案案1-11（三） 观观念问题题不仅要辅导导员工方方法，更更重要的的是改变变员工的的观念，也也就是要要在他们们的头脑脑中树立立崇尚数数据和对对指标量量化的观观念。在在现实工工作中，却却存在着着对考核核

9、误解的的一些观观念问题题。1.没有测测量习惯惯在绩效管理理的实践践中，大大家往往往更相信信经验，而而不是数数据，更更没有测测量的习习惯。但但实际上上，一方方面，经经验也有有靠不住住的时候候，毕竟竟它代表表的是过过去，而而非现在在和未来来；另一一方面，即即便有时时候经验验是有用用的，但但是有经经验的人人也往往往并不愿愿意将自自己最拿拿手的经经验传授授给别人人。2.感恩型型领导居居多中国式的管管理者，十十分在意意感情和和情面，这这种管理理模式被被称作感感恩式的的管理，这这和西方方的人际际交往逻逻辑是不不同的。因因为，西西方人际际中的施施受有一一种平均均的感觉觉，而中中国人之之间的交交往则是是别人的

10、的滴水之之恩，自自己必将将以涌泉泉相报。因因此，曾曾国藩经经过研究究曾这样样总结道道：“多施少少受”。即别别人对你你好，你你就接受受。这并并非是明明智之举举。【案例】在很多单位位经常会会出现这这样的情情况，领领导说：“来，正正好搭我我的便车车，我把把你们送送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？事情是一分分为二的的，答应应坐领导导的车，是是和领导导接近的的好机会会；但是是，另一一方面，一一旦接受受领导的的好意，也也就意味味着有朝朝一日一一定要回回报领导导。这种受恩于于人的情情况，产产生的风风险是很很大的。因因为中国国回报的的逻辑，就就是讲究究滴水之之恩必将将涌泉相相报，滴滴水跟涌涌泉之间间有

11、无数数倍的关关系。也也就是说说，一旦旦搭领导导的车回回家，领领导对你你回报的的期望值值会变得得很高，而而且你受受得越多多，他的的期望值值会越大大。以后后无论你你是加班班，还是是过节给给他送礼礼，领导导都会觉觉得你这这样做是是应该的的。因此，明智智的做法法，应该该是多施少少受。3.改进方方法不到到位克服这三类类问题，有有各种不不同的方方法，只只要能够够达到同同一个目目的，就就是可行行的方法法。比如如，在制制度问题题方面，就就不一定定非要采采取末位位淘汰，强强制把人人分成五五类这一一种方法法。解决绩效管管理中三三大问题题的对策策绩效管理中中的三大大问题主主要是制制度问题题、技术术问题和和观念问问题

12、，针针对不同同的问题题有不同同的解决决方式：1.解决制制度问题题的对策策解决制度上上的问题题要从根根源上入入手。 首先，要要选择一一种绩效效管理模模式。常见的绩效效管理模模式有：平衡记记分卡、目目标管理理模式和和关键业业绩指标标分解模模式。 然后，构构建绩效效管理体体系，并并且，借借助“图、库库、卡、单单”工具进进行有效效管理。图1-3 解决决制度问问题的对对策2.解决技技术问题题的对策策解决技术问问题，也也就是要要培训管管理者掌掌握绩效效工具，抓抓好绩效效管理关关键控制制点。常常见的绩绩效工具具有：分分解图、指指标库、目目标卡、跟跟踪单。3.解决观观念问题题的对策策解决观念问问题就是是要从感

13、感恩型领领导转变变到变革革型领导导。选择绩效考考核模式式绩效考核当当中的逻逻辑程序序是首先先选择一一种考核核模式。因因为，不不同的模模式，决决定了不不同的绩绩效考核核方法。（一） 三三种考核核模式从大的角度度来讲，有有三种考考核模式式可供选选择：1.综合平平衡记分分卡模式式这种模式源源于美国国，实质质是一种种战略工工具。它它有四个个角度：财务表表现、内内部管理理、员工工学习和和客户满满意。图2-1 综合合平衡记记分卡模模式2.目标管管理模式式这种模式源源于日本本，在目目标管理理中，指指标分解解的方向向是自上上而下的的，它的的难点不不在于目目标的制制定，而而在于目目标的分分解。至至于目标标的执行

14、行情况，就就不属于于绩效考考核体系系本身能能够解决决的问题题了。3.关键业业绩指标标分解模模式在这种模式式中，指指标分解解的方向向是自下下而上的的，它的的核心在在于始终终围绕关关键职责责进行考考核。（二）各种种模式的的优势与与使用条条件1.三种模模式的比比较综合平衡记记分卡模模式、目目标管理理模式和和关键业业绩指标标分解模模式，它它们在工工具技术术、使用用条件和和主要优优势方面面均存在在着差异异：表2-1 三三种考核核模式的的比较常用方法工具技术使用条件主要优势综合平衡计计分卡四角度指标标设计基础管理到到位关注长期目标管理目标分解、杜杜邦分析析任务性明显显组织目标到到个人目目标KPI法格利波利

15、四四分法职责显著岗位核心职职责2.模式两两两比较较 平衡记记分卡和和目标管管理对于任何部部门来说说，并非非都能涵涵盖平衡衡记分卡卡的四个个方面。运运用平衡衡记分卡卡从企业业层面往往下分解解通常是是有效的的，但是是一般分分解到部部门以下下的层面面，它的的作用就就基本失失效了，这这时候，就就需要转转而运用用目标管管理模式式。 目标管管理和KKPI法法目标管理和和关键业业绩指标标分解模模式二者者的考核核难点不不同： 目标管管理更注注重目标标的分解解，而关关键业绩绩指标分分解模式式更注重重抓住关关键职责责。 目标管管理的目目标是上上级赋予予，部门门再根据据目标往往下进行行分解，而而关键业业绩指标标模式

16、的的目标则则是岗位位本身所所具有的的。所以，在现现实的绩绩效管理理实践中中，一个个岗位的的考核指指标常常常是自身身的目标标和上级级赋予目目标的结结合体。表2-2 目目标管理理和KPPI法的的比较目标管理KPI法难点目标分解抓住关键职职责目标上面赋予的的岗位本身有有的（三） 模模式选择择中的注注意事项项1.三种模模式兼顾顾在做绩效考考核的时时候，这这三种模模式应该该予以兼兼顾。因因为，所所谓的某某种模式式只是一一个名词词而已，使使用者不不应该套套用一种种模式来来管理企企业，而而是可以以选取各各种模式式当中比比较有效效的部分分来使用用。2.相对比比较和绝绝对比较较之间没没有可比比性比如，回款款率这

17、个个指标先先预定为为50%，考核核这个指指标是否否完成，属属于绝对对比较；如果把把大家的的完成情情况，再再评出个个优良中中差，这这时就属属于相对对比较了了。目标管理属属于绝对对比较；而关键键业绩考考核模式式属于相相对比较较。比如如，一般般考核指指标被分分成优、良良、中、差差、很差差五个档档，比例例分别是是5%，115%，660%，115%，55%。有有一个假假设，通通常企业业80%的业绩绩是由220%的的关键员员工完成成的。因因此，只只奖励指指标为优优和良的的职工（55%+115%=20%）。总之，相对对比较和和绝对比比较没有有可比性性。因为为他们的的理论假假设不同同，数字字基础不不同，它它们

18、也就就不能在在一个平平台相提提并论了了。【案例】一个主管销销售的大大区经理理所在的的企业搞搞五边形形考核（包包含五个个指标），然然后，再再把所有有大区的的平均数数算出来来。凡是是结果在在这个区区域里面面的，一一律没奖奖金，凡凡是在这这个区域域外边的的，也就就是在平平均数外外边的，才才可能有有奖金。这这里运用用的考核核方法就就是相对对比较。3.模式选选择要强强调简单单如果把人分分成优、良良、中、差差和很差差这五类类，考核核会变得得很复杂杂，因为为划分时时并没有有绝对指指标可参参考，是是一种相相对比较较。因此此，为了了降低难难度系数数，建议议采用2271法法则：这这种方法法把员工工分成优优、中、差

19、差三类，它它们分别别占200%、770%和和10%。这样样就减化化了考核核的分类类，使得得操作更更加容易易。第三讲 构建绩绩效管理理体系的的工具（上上）构建绩效管管理体系系接下来，第第二步就就是构建建绩效管管理体系系，借助助“图、库库、卡、单单”工具进进行有效效管理。（一） 指指标分解解图 指标分解图图中，每每个指标标都被赋赋予一个个标记。在在每个数数字标记记中，数数值的大大小代表表指标类类型的个个数，数数值的位位数代表表指标之之间的层层次关系系。图2-2 指标标分解图图1.指标分分解的步步骤 从决策策层开始始，把经经营班子子中分管管的副总总设为11，一般般三到五五个指标标即可。如如图，盈盈利

20、率设设为1； 分解到到主管中中层，一一般为两两位数字字。如图图，市场场份额设设为1.1； 分解到到部门岗岗位，一一般为三三位数。如如图，人人工成本本设为22.1.1； 还可以以按照平平衡记分分卡包括括的四个个角度，赋赋予一个个固定的的数，代代表指标标的属性性。2.分解图图的好处处有了指标编编码，实实际上就就等于找找到了管管理指标标的一张张网。比比如，如如果代码码为1.2.11.2.3.33的指标标完不成成，从其其代码就就能知道道它会影影响分管管领导陈陈某和部部门主管管王某的的绩效。（二） 指指标库1.指标库库的字段段定义可以定义为为如下的的字段：分管领领导、部部门、岗岗位名称称、指标标类型、指

21、指标属性性、关键键业绩领领域、指指标名称称、指标标定义、计计算公式式、指标标收集、指指标来源源、指标标核对、统统计周期期、统计计方式、相相关说明明。2.指标库库管理的的功能指标库管理理是对指指标进行行全面系系统的管管理，它它有两个个功能： 查寻功功能按照不同的的字段,也就是是根据关关键业绩绩领域来来进行查查寻，这这样可以以有效地地实现目目标编码码的功能能。所谓谓“关键业业绩”是指实实行指标标库管理理时，把把所有指指标分成成：分管管领导、部部门、岗岗位名称称、指标标类型、指指标属性性等工作作模块。获得关键业业绩指标标的途径径就是：在撰写写岗位说说明书中中的工作作职责时时，每一一条都加加一个四四到

22、六个个字的二二级提纲纲，再陈陈述几句句话。比比如：给给财务计计划加上上一个二二级提纲纲，上报报报表，再再去描写写怎么上上报，上上报哪些些表。这这样关键键业绩领领域也就就找到了了。 统计功功能统计功能体体现在如如下指标标，它们们包括： 分类统统计类指指标：分分成年平平均、部部门平均均、不同同指标类类型平均均等指标标。 评价类类指标：连续优优秀指标标、连续续差的指指标、波波动大的的指标自自动汇报报，实现现指标动动态管理理。其中，连续续波动大大的指标标，是指指 “今天优优，明天天差” 业绩绩波动大大的指标标，这样样的指标标被认为为是重点点指标。在在六西格格玛管理理中同样样倡导“盯住偏偏差”。另外，查

23、询询只是静静态的查查询，还还要实现现动态的的管理，也也就是说说，指标标是活的的，要经经常淘汰汰指标。 横向比比较类指指标：各各部门达达优率、完完成率等等。【案例】从对培训的的效果进进行考核核，看指指标的动动态管理理。考核培训效效果，可可以从学学习层面面入手。通通常首先先使用考考试“通过率率”这个指指标。随随着学员员对业务务知识熟熟练程度度的不断断提高，当当有900%以上上的人都都能顺利利通过考考试时，由由于它的的区分度度下降，就就要选取取新的指指标。通过逆向思思维，可可以选择择“考试未未通过率率”这个指指标，它它的值等等于1减减去通过过率。这这种运用用减法的的方法，减减少了计计算的复复杂性。再

24、到后来，学学员对此此类考试试题目已已经是轻轻车熟路路，基本本上都能能通过了了。这时时，旧的的指标就就必须淘淘汰，引引进新的的指标“优秀率率”。一些企业的的优秀率率不光要要求作为为个人要要考到880分以以上，而而且整个个部门的的考核优优秀率要要达到一一定的百百分比，否否则，达达优的学学员也要要陪着没没有达优优的学员员重考一一遍，这这称为“陪考制制度”。它有有利于改改变从前前人们不不愿意去去参加考考试，且且考前不不学习突突击背的的风气，形形成班组组长领着着大家考考前集体体学习的的氛围。总之，要根根据企业业实际，具具体设计计和变动动指标，但但并不是是所有指指标都能能够运用用动态管管理。对对于考核核培

25、训效效果来说说，培训训数量和和培训及及时性的的考核是是不能变变的。第四讲 构建绩绩效管理理体系的的工具（下下）（三）目标标卡表2-3 目标标卡的应应用1.目标卡卡的总体体结构首先，是目目标卡的的表头，它它不体现现岗位名名称。其其次，表表头底下下一栏是是说明栏栏，说明明栏有部部门、岗岗位名称称、工作作内容、指指标标准准、考核核周期、考考核方式式、考核核结果、参参考分数数和权重重等模块块。其中，说明明栏的设设计和填填写有几几个关键键点： 工作内内容考核核的是工工作模块块工作内容就就是指关关键业绩绩，而且且考核的的是工作作模块，而而不是指指标本身身。因为为，指标标名称是是变化的的，而工工作模块块是较

26、稳稳定的。 指标标标准不是是指标而而是目标标目标和指标标是不同同的。目目标是指指标的标标准，也也就是将将指标量量化之后后才是目目标。因因此，定定义指标标，只要要把它的的名称写写好，计计算方法法写好就就行；至至于指标标的达标标程度目标标，它定定义的则则是不同同种类、不不同标准准的指标标，并且且要用量量化的办办法予以以解决。【自检2-1】判断下列哪哪个是指指标，哪哪个是目目标。产产品合格格率是，合合格率是是90%是。见参考答案案2-11 权重要要有一个个参考分分数因为，当实实际情况况和指标标标准不不符时，就就可以以以参考分分数为准准给一个个具体分分数，且且打分时时一定要要拉开差差距。 备注两两栏合

27、一一栏把“主管评评价”、“个人评评价”合为“主管评评价”一栏。由于是两个个不同的的利益主主体，两两者的评评价很可可能有不不一致的的情况。为为了减少少冲突的的可能，首首先，在在制定目目标的时时候，就就要注意意量化。其其次，对对被考核核人对考考核结果果的意见见，可以以设三个个小方框框（同意意，不同同意，保保留意见见），供供被考核核者选择择划勾。当当矛盾不不可调和和时，以以主管的的意见为为准。2.仍需要要注意的的问题以上面的“科技信信息部科科技专责责岗位绩绩效评价价指标”为例，进进行具体体介绍。 不要与与考核者者无关的的信息比如，没有有必要列列出考核核的周期期、考核核者、考考核的方方式。如如图中，列

28、列出“年度”就是无无用信息息。 内容不不要重复复如表2-33，已经经在标题题中出现现的名称称“科技信信息部科科技专责责岗位绩绩效评价价指标”，又一一次出现现。 指标和和目标不不要混乱乱 如表2-33，在指指标一栏栏中，只只要描述述性的内内容就行行，不需需要量化化，而“公司小组组注册率率50%，成果发发布率50%”显然是是目标，而而不应该该放入指指标一栏栏中。 设计指指标标准准档次时时的正负负激励问问题如果指标标标准定四四档，分分别是优优良中差差，良给给80到到90，中中给700到800，关键键是优和和差应该该给多少少分，才才能体现现正负激激励呢？优不一定局局限于990到1100分分，也可可以给

29、1150分分。而且且，不同同部门之之间优的的分数也也应该不不一样。比比如，经经营类部部门的指指标既量量化，又又客观，实实际考核核操作起起来较难难；而人人力资源源部，坐坐在办公公室里，如如果经营营完成好好是1550分，人人力资源源部就是是1000分，虽虽然指标标没有可可比性，但但是分数数比经营营部门的的低。这这其中，有有一定道道理。因因为不同同部门对对企业的的贡献是是不一样样的。一一线是生生产类，营营销类，他他们创造造成果；二线是是职能类类，比如如，人力力资源部部就属于于这个类类型。三三线是服服务支持持类，比比如，食食堂、幼幼儿园；第四线线是家属属。同理，如果果干得差差就给660吗，将将这个分分

30、数乘以以系数，还还是会得得到一定定的钱数数，起不不到负激激励的作作用。因因此，应应该考虑虑差给零零分，或或者给660分以以下，比比如，20分分，这就就意味着着是在“扣分”，而不不是在“给分”。总之，赋予予参考分分数：从从负值到到正值，甚甚至大于于1000分，这这才能体体现正负负激励。（四）跟踪踪单跟踪单的作作用在于于监督执执行。它它是用来来反映员员工的绩绩效完成成情况的的。考核一定要要有监督督，但实实际上监监督别人人并不容容易。有有如下的的技巧手手段可以以参考运运用： “检查查”：可以以通过深深入群众众获得信信息； “互查查”： 利利用它来来抓线索索； “抽查查”：选择择代表性性的任务务进行；

31、 “举报报”：想调调查领导导干部时时常采取取的手段段。总之，一般般的监督督由检查查、互查查和抽查查组成。培训管理者者掌握绩绩效工具具（一）（一） 经经营班子子如何考考核 经营班子的的考核模模式一般般是“双考核核”，即效效益效率率双考核核。尽管管只有两两类型的的指标，但但是应该该注意，指指标分类类的个数数是次要要的，内内容才是是关键。 一方面面，考核核“效益”，它等等于收入入与利润润之和； 另一方方面，考考核“效率”，就是是对管理理力度进进行考核核，应该该针对企企业年度度中，那那些涉及及企业命命脉、又又急需改改进的主主要问题题来进行行。因为企业面面临的问问题是在在不断变变化的，因因此，在在双考核

32、核中，效效率指标标经常变变化，而而效益指指标则相相对稳定定。【案例】对一家汽车车制造企企业的经经营班子子进行考考核，一一方面，要要对其“效益”进行考考核，有有如下指指标：“销售收收入”、“税息前前利润”、“库存降降低率”、“物流费费用累计计降低率率”和“制造成成本降低低率”。另一一方面，还还要考核核“效率”，包括括：收入入、库存存等指标标。 【自检3-1】试为一家属属于食品品行业公公司的经经营班子子设计考考核指标标。见参考答案案3-11（二）指标标的量化化指标从量化化的角度度，可以以分成数数量指标标、比率率指标和和增减率率指标这这三种类类型。其其中，增增减率指指标的可可用性更更强，这这是因为为

33、： 增减率率指标控控制的绩绩效要素素最多。数量指标控控制了11个绩效效要素，比比如，培培训次数数；比率率控制了了个要要素，即即分子和和分母；增减率率，控制制个绩绩效要素素，即当当期和前前期的比比率。因因此，增增减率控控制的绩绩效要素素最多。 增减率率指标计计算最难难。比如，以前前有10000万万，现在在新增2200万万，一共共就是112000万；再再增加2200万万，是114000万，每次次增加的的都是2200万万，增加加额并没没有发生生变化。按照增减率率，如果果改为每每年增加加20%，今年年是12200万万，再增增加200%，这这时，就就不是114000万了，而而是14440万万。也就是说，

34、在在增加的的数量指指标和增增减率指指标二者者恒定的的情况下下，增减减率指标标在数量量上一定定大于数数量指标标；换句句话说，如如果要使使最终的的数量不不变，增增减率就就一定要要变，因因为二者者计算的的基础不不同。 从控制制绩效的的质量和和保持指指标持续续性上来来看，增增减率最最理想。第五讲 主管需需要掌握握的指标标量化方方法培训管理者者掌握绩绩效工具具（二）（三） 分分解指标标的方法法1.绩效指指标的四四分法格里里波特四四分法 四分法法的基本本内容格里波特四四分法是是从19996年年开始被被广泛应应用的。它它的理论论前提是是：将多多数岗位位都划分分为四个个关键的的业绩领领域：第第一、数数量纬度度

35、，包括括总量、单单位数量量（包括括比率）；第二、质质量纬度度，包括括精确性性、优越越性和创创新性；第三、成成本纬度度；第四四、时效效纬度，也也就是任任务完成成得及时时。图3-1 格里里波特四四分法【案例】运用格里波波特四分分法对一一线水车车司机设设计考核核指标。第一、数量量纬度方方面，包包括对草草总数和和单位数数量的考考核。首首先是要要对草的的数目总总量进行行考核，可可以根据据草的亩亩数、洒洒水的吨吨数、浇浇地的面面积，还还可以通通过开车车的路程程、耗费费在路上上的时间间来计算算。其次次，还要要考虑单单位数量量，比如如单位亩亩数的用用水量。第二、质量量纬度方方面，包包括对草草培护的的精确性性和

36、创新新性的考考核。首首先要考考核精确确性，也也就是无无安全事事故。其其次，草草生长的的状况。如如果以半半天为准准，这样样选择评评估：AA草长得得很好；B草长长得次好好；C草草长得不不太好；D草长长得很差差；E草草死了。这这显然是是不行的的，应该该对草的的培护进进行量化化。一般般角度有有两种，一一种是草草的生长长率，一一种是草草的死亡亡率，这这二者计计算的复复杂程度度不同，考考核的对对象也不不同。正正确的做做法应该该是考核核草的死死亡率，这这样有利利于简化化考核的的难度。其其次，还还可以通通过衡量量工作是是否有改改进来考考核草培培护的创创新性。第三、成本本纬度方方面，包包括车辆辆的费用用、人力力

37、成本和和管理成成本。汽汽车司机机的用水水量，不不在考核核的范围围之内，因因为洒水水数量跟跟质量是是矛盾的的，只要要设备完完好，不不漏水即即可。真真正和汽汽车司机机有关的的是车辆辆的费用用，包括括汽油和和汽车保保养费的的节省。除除此之外外，还有有人力、管管理成本本。第四、时效效纬度方方面，包包括考核核汽车司司机根据据天气日日照和湿湿度给草草本洒水水的频率率，也就就是完成成工作所所需要的的时间。 四分法法的作用用一方面它能能够帮助助使用者者寻找指指标；另另外，还还在深层层次解决决了绩效效的制衡衡问题。绩效管理的的指标本本身是矛矛盾的：如果只只追求数数量指标标，必然然带来质质量指标标的隐患患。但这这

38、也不意意味着单单纯追求求质量指指标就是是好的，这这同样将将导致成成本和时时效方面面的隐患患，它们们也是一一对天然然矛盾。因此，在设设计关键键业绩指指标时记记住：在在追求四四分之一一的时候候，还存存在四分分之三可可以考核核的地方方。【自检3-2】运用四分法法，对下下面两个个案例进进行思考考，从中中找出他他们做法法的不妥妥之处。见参考答案案3-22【案例1】某公司对营营销类人人员进行行考核，由由于年底底营销人人员的收收入是按按照销售售额进行行差额提提成的，也也就是说说销售额额越高，扣扣点越多多。但同同时，在在这家企企业里没没有完成成任务底底线，而而且扣点点通常事事后才制制定。【案例2】一家原来生生

39、产商用用笔记本本电脑的的公司，是是一个质质量导向向的企业业，这点点可以从从它的企企业文化化“追求卓卓越”看得出出来，反反映在企企业里很很多员工工都痴迷迷于关注注研发产产品，这这使得该该产品的的性能十十分稳定定，但研研发周期期和成本本不断膨膨胀。 四分法法的使用用方法四分法的使使用方法法就是：先找到到一个范范围，然然后再去去选择指指标。所谓的“一一个范围围”就是围围绕四个个角度，在在这四个个角度之之下，选选择指标标。这其其中也有有一定的的技巧。【案例】老板给了5500万万元培训训经费，该该如何选选择考核核指标呢呢？首先，在成成本指标标方面，采采用完成成率，还还是采用用达成率率指标？考核达成率率，

40、也就就是说无无论年底底培训花花费少于于5500万元，还还是多于于5500万元，性性质都是是一样的的，因为为，都没没有达成成预定目目标的绝绝对值，也也就是说说都要被被扣分。因此，应该该采用完完成率这这个指标标。更具具体地说说，就是是培训费费花完以以后，还还有点不不够，来来年向领领导申请请时比较较好说：“您看培培训费5500万万元不够够，怎么么也得5550万万元吧。” 其次，在时时效性指指标方面面，是培培训频率率越高越越好吗？培训没有很很强的时时效性，也也就是说说，在公公司业务务繁忙的的时间段段不要组组织培训训，培训训时间的的安排应应该均匀匀到全年年，按时时、按季季、按月月度地执执行，而而不要集集

41、中培训训。这是是因为一一方面，搞搞集中培培训时间间过长，大大家没有有那么多多时间；第二，一一个新的的信息的的接受和和理解需需要一定定的时间间，因此此，集中中培训的的学习效效果也比比较差。 【自检3-3】为市场推广广人员设设计对其其考核的的成本指指标：A.预算费费用的完完成率B.预算费费用的达达成率见参考答案案3-332.利用业业务流程程图分解解指标这种方法要要求首先先要明确确某个部部门某项项工作的的业务流流程，然然后从中中寻找关关键点。【案例】某公司的采采购部门门正在进进行一个个投资项项目,要要对其进进行考核核。首先,涉及及到“投资项项目完成成率”这个指指标，它它等于“实际完完成件数数”比“计

42、划完完成件数数”。这是是一个典典型的成成长性指指标，其其目的是是为了提提高绩效效。它与与改进性性指标不不同，改改进性指指标是针针对那些些问题比比较严重重的指标标，目的的是为了了改进。其次，对指指标中“实际完完成的情情况”进行分分析。实实质上,就是要要在业务务流程分分析当中中，找到到一些关关键领域域。它的的业务流流程有如如下六个个环节：图3-2 某投投资项目目完成情情况的流流程图其中，最重重要的环环节是第第一个环环节“搜集数数据”。因为为，对于于制造型型企业的的采购部部来说，进进行企业业技术信信息搜集集难度很很大，如如果数据据信息的的搜集工工作做得得不好，就就会影响响其它的的考核。而而相对来来说

43、，后后期的工工作难度度不大，且且失败的的可能性性也很小小。最后，具体体设计具具体完成成情况的的考核指指标（计计划完成成情况的的指标可可以参照照它列出出）。这这就变成成了对数数据搜集集的数量量、质量量（信息息的可用用性，具具体包括括提建议议后的采采纳数）、成成本和及及时性进进行考核核，这样样就完成成了对指指标的分分解。3.利用账账表法分分解指标标企业有很多多指标，比比如涉及及到营销销费用、广广告费用用等指标标，其中中，财务务类指标标，应该该予以特特殊对待待，建议议采用杜杜邦分析析法，也也就是用用财务的的方法去去分解。 也就是说可可以直接接使用损损益表上上的目录录。因为为它有大大量的财财务指标标，

44、包含含了几乎乎所有的的门类，是是一种简简单易行行的方法法（见图图3-33）。图3-3 杜邦邦分析法法4.如何使使用鱼骨骨图和帕帕累托图图确定指指标 鱼骨图图六西格玛提提出一种种指标分分解的方方法，称称为鱼骨骨图法。由由于它的的原理是是寻找指指标之间间的因果果关系，因因此，鱼鱼骨图又又被称为为因果图图。在鱼鱼骨图中中，指标标分解的的过程，也也就是寻寻找指标标前因变变量的过过程。这这时，主主管的工工作只需需把部门门指标分分解为岗岗位指标标即可。这这里，有有一个暗暗含的假假设前提提：影响响绩效的的因素，存存在因果果关系。图3-4 鱼骨骨图 帕累托托图帕累托图的的作用在在于：可可以帮助助寻找那那些20

45、0%的关关键业绩绩指标。它的操作方方法是：把主要要原因因因素放在在下面，作作为结果果变量，用用柱条表表示；然然后再将将各种原原因进行行统计，它它们的累累积变化化用细线线表示，那那么，横横轴就表表示这些些因素导导致的变变化；纵纵轴表示示的是占占不同比比例的数数量。从图中可以以看出，底底下两个个高的柱柱子，几几乎只有有20%的数量量，但这这20%的数量量，影响响了细线线走势，影影响到了了80%的数量量。因此此，得到到一个判判断，应应该选择择这两根根高的柱柱子所代代表的指指标，这这就是统统计当中中著名的的“二八”法则。图3-5 帕累累托图（四）选择择指标的的原则和和步骤 选择指指标的原原则选择指标有

46、有四大原原则：利利润影响响大、改改善潜力力大、波波动比较较大、绩绩效差距距较大。基基本上把把握这四四个关键键原则，就就能解决决这些问问题。 选择指指标的步步骤图3-6 选选择指标标的步骤骤第六讲 主管如如何掌握握指标的的难度设计指标的的方法1.指标的的三级划划分 三级划划分的原原理在目标管理理中，人人们心理理可接受受的指标标范围应应该为三三级：第第一级被被称为“门槛指指标”，也就就是部门门内每个个员工都都必须达达到的指指标；再再往上一一级，称称之为“理想指指标”，在状状况、条条件很好好的时候候，通过过个人努努力能够够达到的的层次；第三级级，称为为“挑战指指标”。图3-7 指指标的三三级划分分【案例】考核一家药药材企业业的合格格率，该该如何制制定指标标呢？第一步，对对所有不不同班组组、不同同时间的的合格率率进行统统计，算算出一个个平均数数。就以以这个平平均数作作为门槛槛指标来来要求所所有的人人。因为为平均线线上下都