某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目(1)112037.docx

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1、某特大型国国有集团公公司薪酬与与绩效项目目一、项目背背景某特大大型国有集集团公司（以以下简称“集团”），是由由国家某部部委改制而而来，是经经国务院批批准组建的的特大型企企业集团。该该集团经历历了部委-行政性性总公司-集团公公司的演变变过程，在在对于集团团总部员工工的激励和和考核评价价上，还存存在着比较较浓厚的行行政机关的的特色。例例如，薪酬酬制度是基基于严格行行政级别的的等级工资资制，不能能公平体现现不同岗位位的价值贡贡献，也造造成晋升通通道单一，副副职过多；考核评价价结果与薪薪酬脱节，员员工干好干干坏一个样样，不利于于激励员工工；考核方方式主要是是年底 “海投”式的民主主测评，不不是真正意意

2、义的绩效效考核。因此，集集团必须改改变员工考考核评价方方式，建立立起真正科科学合理的的绩效评价价体系，同同时建立能能够对员工工进行有效效激励的薪薪酬体系，不不断提高员员工的工作作热情和工工作效率，为为实现集团团的战略目目标奠定坚坚实的基础础。二、项目目目标及内容容根据整个项项目的实际际进展情况况，整个项项目分为三三个阶段：第一一阶段的工工作内容是是集团管理理模式及组组织机构设设计，第二二阶段的工工作内容是是重构系统统化管理流流程，第三三阶段的工工作内容是是完善薪酬酬与绩效考考核体系。前二个阶段的工作在以前的文章中已经有了详细的介绍，本文只对第三阶段的项目进行阶段性分析。第三阶段项目目标是设置合

3、理的岗位体系，建立符合战略发展需要的薪酬激励体系和绩效考核体系；项目的内容为进行岗位设置，编写岗位说明书；进行岗位价值评估，明确岗位级别矩阵；重建薪酬激励制度和绩效考核体系。三、项目工工作思路针对集集团公司新新建薪酬体体系和绩效效考核体系系面临的主主要问题，中中华-博略略咨询系统统、科学地地提出了集集团薪酬绩绩效变革整整体思路：根据据集团的战战略和组织织结构，将将集团的核核心管理职职能有效地地落实到具具体的岗位位上，明确确岗位之间间的汇报关关系和岗位位的任职资资格；对集集团总部的的所有岗位位进行价值值评估，明明确岗位级级别矩阵，为为集团制定定和确定薪薪酬福利体体系奠定基基础；进行行薪酬水平平和

4、薪酬结结构设计，建建立薪酬体体系，通过过宽带薪酬酬设计，将将绩效考核核结果与薪薪酬进行有有效挂钩；确认集团团战略发展展目标，进进行有效分分解，建立立各部门、各各岗位的绩绩效指标体体系，明确确绩效考核核的方式、流流程、结果果应用等，形形成绩效考考核体系。如如图1所示示。图 1 ：集团薪酬酬及绩效管管理体系设设计整体思思路四、薪薪酬体系及及绩效考核核体系设计计方案项目组组在系统地地诊断现有有问题的基基础上，综综合分析了了集团战略略目标对于于薪酬体系系与绩效考考核体系变变革的需求求，确定了了集团总部部新的薪酬酬体系和绩绩效考核体体系需要达达到的目标标和实现方方式，进而而形成了具具体的设计计方案。（一

5、）、问问题诊断1集团岗岗位设置及及岗位价值值体系中存存在的主要要问题a) 集团管管理层次较较多，导致致汇报关系系和指挥关关系复杂；b) 部部分岗位职职能可能会会出现重叠叠，导致人人力资源不不能得到充充分利用，影影响集团人人员的工作作效率；cc) 集团团管理幅度度较小，副副职较多；d) 按按照严格的的行政级别别确定每个个岗位的价价值大小，不不但与目前前的战略目目标背道而而驰，而且且使得员工工的晋升通通道单一，员员工的工作作积极性受受挫。 2. 集团薪薪酬管理体体系存在的的主要问题题a) 目目前的薪酬酬制度是基基于严格行行政级别的的等级工资资制，不能能公平体现现不同岗位位的价值贡贡献，同时时造成晋

6、升升通道单一一；b) 绩效考核核结果与薪薪酬脱节，员员工干好干干坏一个样样，不利于于激励员工工；c) 由于历史史的原因，部部分人员实实行特殊薪薪酬政策，造造成内部的的不公平感感。3. 集团绩效效管理体系系存在的主主要问题aa) 绩效效管理流程程不完善，没没有体现出出绩效管理理的根本目目的绩绩效提高；b) 考考核指标设设置不科学学；c) 人员考核核缺失，集集团对人员员的考核主主要是年底底 “海投投”式的民民主测评，不不是真正意意义的绩效效考核；dd) 考核核结果处置置不合理（二）、解解决方案针对集团存存在的困惑惑和问题，在在岗位设置置、岗位价价值确定、薪薪酬管理体体系和绩效效管理体系系等方面进进

7、行了如下下设计和内内容调整： 1岗岗位设置及及岗位价值值体系 岗位设设置解决方方案的思路路a) 减少一一些管理层层次，明确确各管理层层级的职责责；bb) 对副副职的角色色重新进行行定位，明明确了副职职作为正职职的助手，在在正职的授授权下负责责开展工作作；cc) 取消消原副处长长岗位，可可保留相应应的待遇，但但只是作为为一个具体体的业务岗岗位；d) 确确定部门副副职设置职职数原则，部部门处室数数目在三个个以下(含含三个)时时，仅设一一个部门副副主任，多多于三个处处室可设两两个副主任任；ee) 依据据管理流程程对岗位职职能的要求求考虑岗位位的设置，通通过岗位设设置工作对对岗位进行行了名称确确定，岗

8、位位职责明确确，从而为为员工更好好的工作，进进而为将来来的岗位价价值评估、绩绩效考核、薪薪酬设计奠奠定了基础础。 岗位设设置方法在集团团的岗位设设置工作中中，综合采采用了“组织分析析法”和“流程分析析法”两种常用用的岗位设设置方法，完完成了岗位位的具体设设置。如图图2所示。图2 ：集集团岗位设设置的方法法 岗岗位价值体体系构建的的思路通过岗位位价值评估估，打破了了原有基于于职务级别别高低的薪薪酬激励机机制，是集集团不断向向现代化企企业转变的的又一重大大突破。a) 对集团总总部所有职职位(而非非在职者) 的整体体价值贡献献进行重新新评估，以以便确定它它们之间的的“相对价价值”；b) 采用国际际大

9、型企业业通行的因因素评分方方法-要要素计点法法，对集团团进行岗位位价值评估估，该方法法是目前国国内外最广广泛应用的的、兼顾了了科学性与与可操作性性的一种岗岗位价值评评估方法，使使集团逐步步摈弃旧的的行政等级级观念，向向国际先进进经验和企企业看齐，为为集团未来来的发展奠奠定良好基基础；c) 评评价因素是是基于集团团总部管理理的特性，从从岗位价值值创造的一一般过程：投入、转转化和产出出中有针对对性的提取取，使结果果更具科学学性和可行行性；d) 充充分体现了了集团总部部 “五大大责任中心心、九大核核心管理职职能”的定定位，体现现了集团总总部价值导导向，保证证了岗位价价值评估方方案对集团团的适用性性；

10、ee) 组建建了具有充充分代表性性的评估专专家小组，确确保了最终终结果的合合理性。 岗岗位价值评评估方案本次岗岗位测评是是使用一致致、公平的的方法，依依据岗位对对组织的整整体贡献，确确定岗位的的相对价值值，以便实实现薪酬管管理体系的的内部公平平性和外部部竞争力，最最终形成岗岗位级别矩矩阵。如图图3所示。图3 ：集集团岗位级级别矩阵2薪薪酬体系设设计 薪酬体体系解决方方案的思路路a) 与岗位位价值贡献献紧密联系系：改变现现行的行政政级别确定定薪酬的方方式，薪酬酬级别的确确定根据岗岗位价值评评估的结果果确定；岗岗位价值贡贡献大薪酬酬水平高，确确保集团薪薪酬体系与与市场发展展相一致，有有利于集团团吸

11、引高端端人才。b) 薪酬水平平参考市场场数据进行行调整：参参考市场上上的先进水水平进行集集团薪酬水水平设计，而而不是在原原有基础上上的简单调调整，以确确保集团薪薪酬的竞争争性；通过过参考市场场的薪酬数数据，使得得薪酬分配配向重要岗岗位的倾斜斜有了充分分的依据。c) 宽带薪酬确保员工的发展空间：改变现行的单点工资，在员工岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。d) 真正实行薪酬与绩效的挂钩：改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。 薪酬体系设计方案集团的薪酬体系设计方案是根据“以岗位价值为基础，以绩效表

12、现为导向，体现宽带可调，小步快跑”的薪酬设计理念，参照市场薪酬数据进行薪酬定位，适当简化工资结构，最终形成了集团总部的薪酬方案。如图4、5所示。图4 ：集集团薪酬体体系设计整整体思路图 5 ：集团薪酬酬设计方案案示意3绩绩效体系设设计 绩效体体系解决方方案的思路路a) 与集团团发展战略略紧密联系系：使绩效效管理体系系与集团发发展战略相相一致，体体现战略意意图，满足足战略要求求；将战略略目标向下下分解落实实到各部门门绩效考核核指标内,并继续向向下为岗位位指标提供供依据。b) 建立部门门与岗位的的考评指标标和方法：明确集团团部门、岗岗位的业务务重点，据据此分别建建立了部门门及岗位的的绩效考核核指标

13、体系系和管理制制度；通过过培训进行行知识转移移,使考评评人员和被被考评人员员均了解指指标概念和和制定方法法。cc) 建立立健全绩效效考核管理理流程：完完善了绩效效指标制定定、实施、修修订等管理理流程；建建立考评结结果异议申申述流程；设计考核核过程中所所需的各类类表单。d) 对考核结结果更有效效的运用：设计绩效效工资和奖奖金的发放放方法将绩绩效与薪酬酬真正挂钩钩；将年度度考核结果果应用于薪薪酬等级升升降、职位位升降、待待岗、解聘聘等工作中中。 绩效考考核体系设设计方案集团的的绩效考核核体系首先先采用“平衡积分分卡”建立部门门绩效指标标体系和采采用“QQTCC”方式直接接从岗位职职责中提取取岗位绩

14、效效指标的方方式建立岗岗位绩效指指标体系，然然后明确考考核的组织织机构、考考核流程、考考核周期、考考核结果的的申诉与复复核、考核核结果的应应用（包括括与薪酬的的挂钩方式式、职务升升降、培训训）等方面面，构成完完整的绩效效考核方案案。如图66所示。图 6 ：集团绩效效体系设计计整体思路路五、项目目实施效果果薪酬体系与与绩效考核核体系设计计方案得到到了客户方方充分认可可及高度评评价，并于于方案得到到认可后的的一个月内内正式进入入实施。目目前岗位的的调整已经经全部完成成，人员也也已经全部部到岗，岗岗位合理设设置所产生生的工作效效率的提高高已经开始始显现出来来，随着后后续薪酬激激励方案和和绩效考核核方案的进进一步到位位，必将为为集团战略略目标的高高质量实现现奠定更加加扎实的基基础。