某科学研究集团战略定位分析报告103684.docx

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1、某科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定定位分析报报告目 录录前 言言1第一章集集团总体战战略定位21.1.某院集团愿愿景21.2.某院集团使使命21.3.某院集团战战略规划的的总体目标标和阶段目目标2第二章集集团组织性性质定位32.1.某院集团未未来可能发发展模式定定义32.2.三种不同同的发展模模式各有优优缺点42.3.某院集团未未来可能的的发展路径径分析4第三章集集团管控模模式定位73.1.集团管控控模式定位位73.2.集团各下下属单位分分类和定位位7第四章集集团功能体体系定位94.1.当前各体体系关系状状况94.2.各功能体体系战略定定位104.3.各功能体体系发展定定位11

2、4.4.战略分析析框架图12前 言言通过对某院院集团三周周的深入访谈谈，我们有六点感触触，并得到到了六点启启示。第一， 某院集团的的组织性质质特殊，既有企业业性的运作作，也有事事业性的运运作方式，给给我们的启启示是：对对某院集团不能能按照通常常的方法进进行战略规规划工作；第二， 某院集团的的功能体系系综合，既既有产业化化运作体系系，又有科科研和行业业服务体系系，给我们们的启示是是：对某院集团需需要按照产产业、科研研和行业分分类进行战战略规划；第三， 目前某院的的科研体系系的定位模模糊，明确确如何为国国家、自身身产业和行行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；第四， 由于是科研研院

3、所转制制而来，大大多数是科科研人员，所所以习惯以以技术为导导向来思考考问题，给给我们的启启示是：必必须按照市市场化的方方式，以客客户、市场场为战略的的总体导向向；第五， 某院集团的的各二级单单位有较大大的独立性性，给我们们的启示是是：虽然各各所业务有有重叠，但但是近期进进行业务重重组的可能能性不大，近近期以所为为单位进行行战略定位位也是一种种结合实际际的分析方方式；第六， 产业化业务务极其繁杂杂，有600多种业务务，分布在在众多行业业里，给我我们的启示示是：需要要进行细致致的业务选选择和定位位。报告共分为为4章，简要要内容如下下：第1章，进进行集团总总体战略定定位，明确确了集团愿愿景、使命命和

4、目标。第2章，进进行集团总总体战略定定位，明确确了某院集团当当前的主体体是企业，关关键是如何何利用好事事业部分来来为产业化化服务。第3章，进进行集团总总体战略定定位，明确确了某院集团需需要从目前前的捆绑管管理型向战战略管理型型过渡。第4章，进进行集团功功能体系定定位，明确确了集团产产业、科研研和行业未未来整体的的发展定位位。第一章 集团总体战战略定位本章主要进进行集团总总体战略定定位，明确确集团愿景景、使命和和目标。 1.1. 某院集团愿愿景 某院集团的的愿景是成成为引领中中国装备制制造业赶超超世界先进进水平的产产业集团。通过引领领来保证自自己持续的的竞争能力力，定位于装装备制造业业，以赶超世

5、世界先进水水平为目标标。1.2. 某院集团使使命某院集团的的使命是成为制造造类企业竞竞争力的优优秀提供者者。以提升制制造类企业业的竞争力力为己任。某院集团的的业务，无无论是某设备、系系统集成、生生产线还是是科研服务务和行业服服务，都是是在为客户户企业提升升自身的竞竞争力，涵涵盖了设备备、技术和和管理三个个方面。1.3. 某院集团战战略规划的的总体目标标和阶段目目标某院集团战战略规划的的总体目标标包括两个个，一个是是技术创新新目标，一一个是产业业化目标。技术创新目目标是要成成为中国装装备制造业业技术创新新的领跑者者。产业化目标标是在20009年，产产业销售收收入突破332亿。某院集团的的阶段目标

6、标是：20005年20077年，夯实实基础，归束做强强；20008年22009年年拓展领域域，规模发展展。第二章 集团组织性性质定位 我们认为某某院集团当当前的主体体是企业，关关键是如何何利用好事事业部分来来为产业化化服务。从某院的历历史发展来来看，19999年改改制为企业业后，产业业化发展逐逐步发展，到到20033年底，产产业化合同同金额占总总合同金额额的79，而技术术服务和科科学研究分分别占144和7（见图221），所所以可以看看出某院集团中中的事业性性部分所占比例逐步减减小。图21 20003年三大大主业合同同金额比例例图数据来源：某院20003年年报报2.1. 某院集团未未来可能发发展

7、模式定定义在主体是企企业的前提提下，某院未来可可能会有三三种发展模模式（见表表21）：表21 某院未来可可能的三种发展展模式模式定义完全企业模模式逐步改变原原来科研院院所的运作作模式，完完全企业化化运作，以以企业利益益最大化为为目的。一院两制模模式在主体是企企业的前提提下，争取取国家的支支持（资金金、政策、课课题项目），保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。一是国家和企业共同承担，关键是承担比例问题，二是争取国家优惠政策。个别回归模模式个别产业化化运作程度度差、行业业地位高的的研究所或或部分研究究室进入“国家队”，脱离集集团减减轻某院负担，让让国家承担担，注意建建立联盟关关系，获

8、得得联盟受益益。注：个别所所的个别公公益性业务务必须脱离离企业（至至少名义上上），成为为挂靠企业业（挂靠模模式）2.2. 三种不同的的发展模式式各有优缺缺点三种不同发发展模式各各有其优点点和缺点，并并面临着不不同的问题题（见表222）。表22 三种种不同发展展模式的优缺点完全企业模模式一院两制模模式个别回归模模式优点n 完全市场导导向摆摆脱原先科科研院所一一些不适用用观念和运运营模式的的束缚，完完全以客户户和市场为为导向。n 顺应国家科科技政策导导向n 便于争取国国家支持n 平衡科研情情结n 可能双赢n 分类设计演演进方式，对对各所的适适用性强缺点n 可能减弱国国家对企业业的支持n 可能消弱应

9、应用研究能能力n 存在部分高高级科研人人员科研情情结的转变变阻力n 国家政策不不明n 历史依赖性性n 改革不彻底底n 国家政策不不明n 历史依赖性性n 减小集团整整体规模面临问题n 如何减少对对原有优势势的损伤？n 如何快速构构建适应市市场的企业业运作体系系？n 如何处理好好行业责任任和企业发发展的关系系？n 国家何时会会明确和接接受？n 近期的发展展和定位？2.3. 某院集团未未来可能的的发展路径径分析三种发展模模式按照组组织性质（纵纵向）和时时间演进（横横向），存存在五条可可能的发展展路径（见见图22）。第一条路径径：一步到到位式，是是由当前状状态直接转转变为完全全企业模式式；第二条路径径

10、：逐步过过渡式，现现由当前状状态在近期期保持一院院两制模式式，等条件件成熟后，逐逐步过渡到到完全企业业模式；第三条路径径：两制维维持式，就就是在近期期和远期一一直保持一一院两制模模式不变；第四条路径径：近期回回归式，个个别研究所所或个别研研究所的个个别部分根根据国家政政策在近期期脱离某院集团，回回到原来的的事业性质质的研究单单位；第五条路径径：远期回回归式，个个别研究所所或个别研研究所的个个别部分国国家政策在在远期脱离离某院集团，回回到原来的的事业性质质的研究单单位。图22 某院集团未未来可能的的五条发展展路径对这五条发发展路径，可可以按照国国家政策导导向、企业利益益导向和实施难度度状况三个个

11、因素进行行评估（见见表233），综合看来来，某院未来走逐步步过渡和两两制维持路路径的可能能性较大。表23 五条发发展路径可可能性分析析评估因素模式国家政策导导向企业利益导导向实施难度状状况可能性排序序一步到位较大国家鼓励科科研院所转转企较小国家队情结结，希望国国家支持较大会产生一定定动荡3逐步过渡较大目前剩余的的国资委直直属科研院院所暂时没没有适合的的转企方式式较大可以利用国国家的纵向向课题获得得技术优势势一般有一定的改改制难度1两制维持一般对剩余的国国资委直属属科研院所所政策不明明较大可以利用国国家的纵向向课题获得得技术优势势较小2近期回归较小国资委对回回归不感兴兴趣较小减少了集团团规模较小

12、5远期回归一般未来科技部部有可能会会重新重视视共性技术术较小减少了集团团规模较小4另外，按照照我们总结的的转制科研研院所发展展模式研究究模式（见见图233），在转转制科研院院所中，事事业性的逐逐步弱化应应当是大势势所趋。刚开始，转转制科研院院所应该是是一院两制制模式A状状态，产业业化是主体体，但事业业部分仍然然独立于产产业化外边边，一部分分的事业发发展方向与与产业化发发展方向是是一致的，但但也有相当当部分是不不一致的。这这种状态下下，需要回回到四个关关键问题。国家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承

13、担？新华信对上上面四个问问题的回答答是，国家家暂时不需需要我们来来承担，如如果能够达达到国家和和企业的双双赢，我们们才承担一一部分，而而且，必须须在与产业业化一致的的前提下进进行，也就就是只有承承担事业部部分会给我我们企业带来一一定好处才才承担。这这样，转制制科研院所所会过渡到到一院两制制模式B状状态，这种种模式的特特点是，事事业部分已已经纳入到到产业化部部分中来，事事业部分的的目的是为为产业化服服务，从而而保障了事事业方向与与产业化方方向的一致致性。但是是，毕竟存存在事业性性的框，与与产业化之之间一般会会产生一定定的内耗。而而这个事业业性的框在在近期还是是会对获取取国家课题题和国家支支持有较

14、大大作用的，这这是由由国国家课题经经费的投资资惯性和投投资风险性性意识决定定的，国家家还是倾向向于将经费费投资于国企和一一些转制后后仍为国企企的科研院院所。只有当事业业性框失效效时，也就就是国家投投资对国企企、民企一一视同仁时时，这框架架就会自然然消失，转转制科研院院从而进入入完全企业业模式。图23 转制科科研院所发发展模式演演进图第三章 集团管控模模式定位3.1. 集团管控模模式定位从管控模式式来看，目目前的某院集团的的控制力很很弱，如何何达成有效效的管控模模式是某院当前的的重点工作作，也是实实施集团战战略的关键键所在。一一般企业集集团的管控控模式按照照分权和集集权（见图图31）可以分分为财

15、务管管理型、战战略管理型型和操作管管理型，而而某院集团这这三种都不不是，目前前只是捆绑绑管理型，集集团只有人人事任免权权，没有收收益权，没没有财务控控制权，也也没有进行行战略管理理。我们的建议议是在未来来形成战略略管理型的的管控模式式。图31 四种主要要的管控模模式数据来源：某院访谈3.2. 集团各下属属单位分类类和定位 另外，从品品牌依赖度度对比中也也可以看出出各单位对对自身品牌牌依赖度普普遍高于对对某院品牌的的依赖度，在在一定程度度上表明了了二级单位位的相对独独立性（见见图322），所以以近期从集集团层面进进行业务重重组的可能能性较小，而而以所为单单位进行战战略定位是是一个可行行的方式。图

16、32 对院、所所品牌依赖赖度对比所以，需要要对某院集团的的二级单位位进行分类类和定位。我们建议从从三个维度度对各下属属单位进行行分类和定定位（见图图33）。纵向从集团团对二级单单位的控制制力度进行行分析，也也就是集团团与各二级级公司的历历史渊源，集集团高层与与二级公司司负责人的的关系，以以及二级公公司领导层层的服从状状况出发进进行评价。横向从各二二级单位对对集团的重重要程度进进行分析，按按照主营业业务收入、增增长速度、资资质和土地地四个不同同权重指标标进行打分分，加权求求和得到其其在矩阵图图中的位置置。最后，在从从各二级单单位与集团团战略的匹匹配程度进进行分类和和定位。图33 各下属单单位控制

17、力力度和重要要程度分布布图从各下属单单位控制力力度和重要要程度分布布图中可以以得到从而而得到某院集团的的核心层、紧紧密层和松松散层公司司（见图334），从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了核心层。图34 各下属属单位分类类图第四章 集团功能体体系定位4.1. 当前各体系系关系状况当前各二级级单位在利利用行业优优势促进产产业发展上上存在很大大差异（见见图41），有些所行行业地位较较高，其产产业化程度度也较高，而而有些所其其行业地位位较高，产产业化

18、程度度却很低，这这说明，有有些所在产产业化的过过程中，较较好的利用用了行业优优势，而有有些所没有有处理好二二者之间的的关系，这这就需要从集团团层面来明明确产业化化、科研和和行业服务务体系的定定位和关系系。图41各各二级单位位行业地位位和产业化化程度对比比图数据来源：某院访谈、某某院内部资资料4.2. 各功能体系系战略定位位我们认为某某院应该在在市场导向向的前提下下，以科研研体系为发发展平台，实实现产业、科科研和行业业发展的互互动来作为为功能体系系的定位（见见图422）。图42 集团功功能体系定定位图4.3. 各功能体系系发展定位位同时需要明明确，某院未来的的产业将在在逐步加大大的有针对对性的应

19、用研究究基础上，提提升产品开开发档次，并并向技术服服务和咨询询扩展。这这就需要对对原有的科科研、产业业和行业进进行重新定定义，某院未来的的科研应当当定位于应应用研究和和长期性（三三年以上）的的产品开发发，而某院未来的的产业定位位于市场性性、赢利性性的业务，包包括短期性性（三年以以下）产品品开发，以以及技术服服务和咨询询，某院未来的的行业则指指非盈利性性的行业协协会、学会会或需要公公证性的认认证、检测测业务。图43 某院产业、科科研和行业业战略演进进图另外，在进进行了功能能体系定位位后，还要要明确各功功能体系的的战略定位位（见图444）。主要是从对当前状态的总结出发，对中短期和中长期的定位进行描

20、述。图44 各体系战战略定位4.4. 战略分析框框架图最后需要说说明的是，在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照下面的框架进行分析（见图45）。第一， 要回答我们们企业的客客户是谁？也就是要要明确自身身业务定位位的细分市市场是什么么；第二， 要回答我们们为客户提提供什么样样的产品或或服务？也也就是对自自身已有和和将要进行行的业务进进行很好的的选择和定定位，根据据客户导向向和战略导导向，明确确哪些业务务是要集中中资源大力力发展的，哪哪些业务是是要维持发发展的，哪哪些业务是是要重组或或放弃的；第三， 要回答我们们如何为客客户提供产产品或服务务？也就是是要明确自自己的业务务发展模式式和将要采采取的战略略措施。按照战略分分析框架图图，我们需需要在当前前、中短期期和中长期期都要回答答这三个问问题。首先，对企企业当前的的状态进行行总结，明明确当前的的细分市场场、业务定定位、业务务模式和战战略措施；然后依据据对中短期期和中长期期的系统预预测，确定定未来的细细分市场、业业务定位、业业务模式和和战略措施施，从而可可以得到中中短期和中中长期的战战略目标。需需要说明的的是，业务务选择和定定位、业务务模式和战战略措施的的设计，都都是以市场场和战略为为导向，另另外，战略略分析是一一项预测工工作，需要要对未来进进行系统的的研究和预预测，这样样才能较好好的回答这这三个问题题。图45 战略分析析框架图