新奥置业集团机构调整42908.docx

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1、一、 机构调整原因置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争。二、 组织机构调调整目的的置业集团应应由管理理型向经经营控股股型转变变, 培育育置业集集团核心心竞争能能力，适适应外埠埠市场拓拓展和应应对市场场竞争

2、的的需要，一一方面集集团本埠埠通过开开发部拓拓展新项项目，推推行项目目部方式式管理开开发项目目，使集集团管理理部门与与项目部部信息通通道缩短短；另一一方面，在在置业集集团规模模扩张的的初期，也也就说33到5年内，外外埠项目目还不足足以形成成独立运运行的分分公司时时，集团团可通过过开发部部来实现现向外拓拓展业务务，形成成外埠项项目部，将将来项目目部成熟熟后， 逐步放放权形成成外埠公公司。 成为以以房地产产开发为为核心的的专业集集团，其其核心企企业既从从事房地地产开发发经营，又又对其他他成员企企业行使使管理职职能。 三、 置业集团定定位 置置业集团团定位为为经营控控股型企企业集团团，核心心企业管管

3、理部门门就是置置业集团团的管理理机构。机机构分为为两类，一一类为业业务部门门，主要要参与置置业集团团房地产产项目运运作，为为房地产产规模扩扩张而设设置；另另一类为为管理职职能部门门，行使使对成员员企业的的管理、沟沟通，通通过控制制要点管管控成员员企业。未来的置业业集团具具有如下下特征：1、 有核心产业业，核心心产业所所得收入入占集团团总收入入的主要要部分，其其他业务务依托核核心产业业发展。未未来的置置业集团团应是具具有很强强营销能能力和较较强研发发能力的的专业化化房地产产企业集集团，置置业集团团将把主主要精力力放到核核心产业业的培育育和发展展上，以以房地产产开发为为龙头带带动上游游产业（建建安

4、、市市政）及及下游产产业（物物业）的的发展，并并延伸到到相关产产业（酒酒店、高高尔夫以以及未来来的社区区公共服服务）。以 资本为为纽带，按按上市公公司的规规范进行行重组，使使成员企企业真正正成为核核心企业业的控股股子公司司，将来来，核心心企业演演变为新新奥置业业（集团团）股份份有限公公司。2、是一级级利润中中心，能能利用核核心产业业优势，在在成员企企业间配配置资源源。置业业集团涉涉及的上上下游产产业多，关关联交易易多，这这就要求求集团本本部必须须在明确确成员企企业作为为二级利利润中心心的同时时，于成成员企业业间合理理配置人人力、物物力和财财力等经经营性资资源，明明确内部部交易原原则和方方法，妥

5、妥善处理理成本费费用摊销销，以实实现整个个集团的的效益最最大化。 2、3、既要以以一个整整体参与与市场竞竞争，又又要对其其他成员员企业进进行合理理定位。 物业公公司在一一定程度度上体现现了置业业集团核核心产业业的售后后服务，置置业集团团应在各各方面进进行扶植植；建安安公司、市市政公司司类似于于置业集集团核心心产业的的制造中中心，所所在行业业竞争较较为激烈烈，置业业集团对对其只提提供有限限的支持持根据其其各自的的发展情情况对其其实施“加法”或“减法”；贵宾宾楼作为为整个新新奥集团团窗口，在在一定程程度上代代表了整整个集团团的形象象和实力力，置业业集团应应在管理理和服务务方面进进行支持持、服务务和

6、监督督。置业业集团本本部还要要明确房房地产、建建安和物物业之间间的业务务关系，促促进它们们相互间间有效配配合。 3、四、 机构调整原原则（集集团管理理的基本本原则）1、 切合实际原原则鉴于整个集集团仍然然处在核核心产业业培育阶阶段，集集团本部部核心能能力还不不突出，为为有利于于调动置置业集团团各单位位的积极极性，最最大程度度发挥现现有人力力资源的的主动性性、创造造性，机机构设置置要体现现管理层层次和管管理跨度度兼顾的的原则，便便于横向向协调和和纵向沟沟通，提提高运作作效率。2、 适度分权原原则置业集团要要通过明明确管理理主线和和控制要要点，对对成员企企业进行行监控，其其他权力力下放到到各成员员

7、企业，确确保成员员企业基基本完整整的经营营自主权权，从而而充分发发挥各成成员企业业的能动动性。 3、 内外有别原原则置业集团本本埠和外外埠的房房地产开开发要采采用不同同运作模模式，本本埠采用用置业集集团部门门和项目目部直接接运作的的方式，外外埠公司司运作逐逐步走向向独立，但但其所属属部门要要接受集集团本部部对口部部门的业业务指导导。 五、 置业集团机机构设置置 根根据上述述原则，为为突出主主业，促促进相关关产业发发展，提提升整个个置业集集团的竞竞争力，新新的置业业集团本本部机构构与核心心企业部部门合二二为一。核心企业（新奥置业有限公司）设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、工程

8、技术部、总经办七个部门。开发部和营营销中心心为核心心企业的的业务部部门。人人力资源源部、财财务部、经经营管理理部、工工程技术术部和总总经办既既是核心心公司的的管理部部门，又又是置业业集团的的职能部部门。每个在开发发房地产产项目设设立相对对独立的的项目部部，项目目部的地地位类似似于核心心企业的的业务部部门，项项目部对对其所负负责工程程的质量量、安全全、进度度及成本本控制负负责,为工程程建设的的成本中中心。核心企业机机构图：总经理副总经理总经办工程技术部经营管理部财务部人力资源部营销中心开发部六、置业集集团运作作方式（一） 核心企业运运作方式式1、 置业集团本本埠房地地产开发发组织机机构图总 经

9、理副 总 经 理 总经办工程技术部经营管理部财务部人力资源部营 销 中 心开发部和平丽景项目部（筹）万庄项目部（筹）文苑小区项目部新华广场项目部 本埠房地产产开发项项目运行行模式本埠房地产产项目由由置业集集团本部部直接运运作，部部门运作作流程如如下所示示：本埠房地产产项目开开发流程程分项参与部门项目跟踪谈谈 判市场调研项目定位市市场策 划可行性分析析签定合同取取得开发发用地规划设计报报建审 批施工图设计计项目工程报报 建组织工程招招投标制定初步营营销方 案施工监督、管管理细化落实营营销方案案办理预售许许可证组织安排销销 售项目竣工验验 收产权移交项目核算、评评价开发部项目部营销中心物业公司备

10、注粗线条为主主要实施施部门在开发项目目设立项项目部，项项目部对对工程进进度、质质量、安安全、成成本控制制负责。 2、对外埠埠房地产产公司的的管理外埠房地产产公司条条件成熟熟，已经经成为真真正的子子公司时时，设立立开发部部、工程程部、销销售部、财财务部和和综合办办五个部部门，集集团对其其采用矩矩阵式管管理，部部门既受受外埠公公司总经经理的直直接领导导，同时时又接受受集团核核心企业业对口部部门的业业务指导导。 新奥置业（集团）有限公司总经理 总经办开发部工程技术部营销中心经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部工程部销售部综合办财务部集团通过核核心企业业相关部部门对外外埠房地地产子公公司对口

11、口部门进进行业务务指导、监监督和考考核，外外埠公司司总经理理负责置置业集团团政策、方方针的落落实以及及内部相相关部门门之间、对对外的协协调工作作，根据据集团发发展规划划制定年年度经营营计划。集团对外埠埠公司管管理控制制要点主主要有：投资、成成本、利利润集团对外埠埠公司管管理主线线：人事事、财务务 （二）对非非开发型型成员企企业的管管理对非开发型型成员企企业的管管理主要要通过集集团核心心企业人人力资源源部、财财务部、经经营管理理部、工工程技术术部和总总经办五五个部门门进行监监督、考考核。对成员企业业的管理理组织机机构图：总 经 理副 总 经 理财务部工程技术部总经办经营管理部人力资源部廊 坊 新

12、 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司高尔夫项目廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司经营管理部部根据置置业集团团整体发发展规划划以及各各成员企企业具体体情况和和行业特特征核定定各成员员企业的的年度发发展计划划，由财财务部和和人力资资源部核核定其年年度预算算以及人人力资源源配置，工工程技术术部对相相关工程程建设方方面进行行监督。对物业公司司控制要要点：年年度经营营指标、服服务质量量、成本本、利润润 对建安安公司、市市政公司司控制要要点：年年度经营营指标、工工程投标标、工程程技术、成成本、利利润对酒店管理理公司控控制要点点：年度度

13、经营指指标、服服务质量量、成本本、利润润 七、置业集集团架构构总经办经营管理部工程技术部财务部人力资源部部营 销 中 心开发部总 经 理副 总 经 理和平丽景项目部（筹）万庄项目部（筹）文苑小区项目部新华广场项目部高 尔 夫 项 目 北京新奥广厦房地产开发有限公司廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司八、部门职职责划分分 （一）职职能部门门 11、人力力资源部部 11）人事事管理2）薪酬福福利3）教育培培训4）企业文文化宣导导2、财务部部 11）财务务管理 22）资金金管理 33）

14、投资资管理 44）预算算管理 55）财税税协调 3、经营管管理部1） 战略规划 22）投资资监控3）计划、统统计、考考核4）工商法法律事务务 55）制度度建设 4、工程技技术部 11）技术术监督2）工程质质量监督督3）施工安安全监督督4）预算、审审算、监监督 5）工程档档案管理理5、总经办办1）行政办办公2）行政事事务3）总经理理指示的的督办（二） 业业务部门门 11、开发发部1） 业务职责：（1） 房地产项目目的跟踪踪、谈判判以及土土地投标标；（2） 拟开发项目目的市场场定位、可可行性分分析；（3） 房地产项目目规划、建建筑的委委托设计计；（4） 房地产项目目的前期期报建。 22）支持持保障

15、职职责： （11）掌握握有关市市场信息息，进行行市场前前期调研研； （22）对外外埠房地地产项目目相关业业务指导导。 22、营销销中心 11）业务务职责： （11）房地地产产品品定位、营营销策划划； （2）促销销活动的的组织、安安排； （3）本埠埠房地产产销售及及销售配配套工作作。 22）支持持保障职职责： （11）市场场调研，参参与房地地产项目目投资可可行性分分析； （22）核心心企业品品牌建设设、管理理和维护护；（3）对外外埠房地地产项目目营销指指导。 3、项项目部 11）业务务职责： （1） 房地产项目目工程施施工图的的委托设设计；（2） 房地产项目目工程施施工报建建；（3） 房地产项目

16、目工程对对外招标标；（4） 监督承包商商按照国国家规范范以及集集团有关关规定进进行施工工。2）支持保保障职责责：（1） 施工组织设设计的复复核和审审定；（2） 配合营销部部门，完完成部分分促销活活动。九、实施方方案置业集团本本部部门门设置可可以一步步到位，采采用现有有置业集集团部门门和新城城房地产产公司部部门相整整合的办办法，预预计部门门整合后后人员有有一定剩剩余，可可调配至至各成员员企业和和项目部部。本埠埠的房地地产运作作方式也也按新的的模式进进行运作作。外埠公司起起步阶段段采用项项目公司司的方式式进行运运作，根根据人才才的具体体情况，外外埠公司司的股权权结构采采取置业业集团核核心企业业绝对控控股的方方式，在在外埠公公司股权权设置过过程中可可以预留留20% 期权权给子公公司的业业务骨干干或核心心人才，外外埠公司司总经理理可占预预留股权权部分的的60% 以上。对各成员企企业的管管理采用用逐步放放权的方方式，随随着各成成员企业业领导层层管理水水平的提提升、管管理队伍伍的成熟熟以及成成员企业业管理层层和集团团的关系系由“雇佣”关系向向“合作”关系的的转变，置置业集团团对成员员企业采采用分权权式管理理的方式式。