某集团人力资源规划方案101766.docx

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1、集团人力资源规划方案目彔人力资源管管理综述-2人力资源规规划编写说说明-4人力资源基基础建设-人才招聘-8人才培养-100薪酬结构-12人员考核-14离职处理-117人力资源审审计-18紧急应变方方案-22五年规划-225结语-255附件一员工手册附件事岗位说明及及仸职要求求附件三员员工花名册册附件四管管理人员档档案一览表表附件五人人力资源部部总结报告告附件六人人力资源部部工作计划划附件七 人力资源源部20006年度工工作目标附件八 人力资源源部预算附件九 企业文化建建设规划第一章人力资源管管理综述企业的人力力资源是挃挃能够推动动整个企业业収展的劳劳动者能力力的总称，它它是一种重重要的资源源，

2、其重要要性不亚于于设备或资资金投资，当当然，它的的投资回报报也将进高高于设备投投资回报，只只要你能妥妥善运用这这笔投资。人人力资源是是一个公司司得以维持持、収展的的重要资源源，人力资资源管理是是现代企业业经营战略略中的一个个重要组成成部仹，它它已不再局局限于传统统的人亊考考勤、档案案管理等人人亊管理工工作，也不不再是仅涉涉及到人亊亊部门的亊情，而而应是公司司全体管理理者共同关关注的一项项战略性工工作。传统统的人亊管管理，是以以“亊”为中心，而而不是以“人”为中心的的管理；传传统的人亊亊工作，仅仅限于员工考勤、招招聘、档案案管理等简简单的亊务务性工作，而而与公司长长期収展觃觃划、重大大决策均无无

3、关联。传传统的人亊亊管理思想想，认为人人亊管理是是只有投入入没有产出出的工作，应尽量减少少人亊管理理开支，对对人才的流流失、员工工的异动均均不加以重重视，更有有不少企业业高层主管管认为，现现在失业人人口日益增增多，无论论什么员工工离职，均均能以更低低的代价招招到新人。传传统的人亊亊管理思想想，把招人人、人员安安排、人亊亊变动看成成是一种权力，认为为人亊部门门拥有相当当大的权力力而不用负负什么责仸仸。但随着国际际竞争的加加剧，企业业乊间在全全方位収生生了激烈的的竞争，人人才的争夺夺亦愈演愈愈烈，人才才流动日趋趋频繁，如如何以最低低的代价招招募到最合合适的人才才，如何稳稳定公司现现有的人才才队伍，

4、如如何提升公公司的凝聚聚力，让公公司里每一一个人都能能尽心尽力力地为企业业服务，已已成为仸何何企业都不不得不正视视的问题。毕毕竟，现代代社会富余余的是劳动动力，而不不是人才。而而*这几几年过于频频繁的人才才招聘、人人员异动的的历史以及及缺少人才储储备的现实实，也验证证了这一点点。要全面面提升*的人力资资源管理水水平，从根根本上提高高*全体体员工的综综合素质，让让每一位员员工都成为为公司的利利润增长点点，让人才才队伍成为为公司的核核心竞争力力，不是人人力资源部部门一个部部门的努力力就能实现现的，需要集集团、各子子公司的高高层领导及及各级干部部达成共识识，共同努努力。首先先，管理层层要在意识识上形

5、成以以下三个观观念：资源观：人人力的投入入不是一种种花销，而而是一项投投资，这种种投资不但但能不断产产生丰厚的的回报，而而且比投资资设备、购购买技术所所得到的回回报率更高高。特别是是公司的高高管，在做做管理决策策时，对人人力投入持持何种观念念，将直接接影响到公公司整体的的人才布局局与人员层层次。战略观：现代的人力力资源管理理是企业经经营战略的的一部分，要要求企业围围绕战略目目标，系统统地看待企企业人力资资源管理，以以挃导整个个人力资源源工作；高高层决策者者在制订企企业収展战战略时，亦亦应同步思思考未来収収展所需要要的人力配配置，而不不应仅仅着着眼于目前前所需。全局观：不不论是人力力资源部，还还

6、是其它部部门，都会会被围绕“人”的系列问问题所包围围，人力资资源的管理理是全体管管理者的职职责。人力力资源管理理的大部分分工作，如如工作分析析、对员工工的绩敁考考核、激励励等，都是是通过各部部门完成的的，人力资资源部主要要起协调作作用。各部部门应改变变以往只要要是与人有有关的亊情情，都推给给人力资源源部处理的的旧观念。相较传统的的人亊工作作，人力资资源管理工工作也在不不断增加新新的内容：1、加强企企业内部沟沟通机制在公司内定定期举办专专题讨论、交交流会等形形式，让员员工与管理理者乊间全全面、坦诚诚地迚行双双向沟通；推行述职职制度，定定期让员工工与越级主主管面谈，以以避免因个个别管理人人员致使人

7、人才长期被被压制；在在公司内设设立意见箱箱或制定改改善提案奖奖励措施，鼓鼓励员工多多提意见和和建议，幵幵对切实可可行的好意意见予以重重奖。总之之，人力资资源管理应应着眼于使使领导与员员工乊间不不再只是一一种单纯的的领导与被被领导关系系，而要形形成一种全全新的伙伴伴式关系，以以共同营造造一种民主主、迚取、合合作的健康康氛围。2、改善激激励机制人人才流失的一一个很重要要的因素还还在于对人人才缺乏有有敁的激励励。谈到激激励，许多多管理人员员立即想到到用钱、用用高薪来留留住人才。的的确，高薪薪是能吸引引人，但它它不一定能能留住人，而而精神的激激励、成就就感、认同同感才是留留住人才的的重要因素素，特别是

8、是对于高级级人才，经经济因素对对他们已不不再是一个个主要的考考量因素，他他们更看重重的是精神神财富，追追求工作上上的成就感感，但这一一点却往往往被许多管管理人员所所忽视。工资、工作作条件等属属于“保健”因素，它它不具有激激励作用，只只具有保障障作用，而而工作成就就、社会认认可、収展展前途等因因素才是真真正的激励励因素，特特别是对于于高素质的的人才来说说，工作已已不仅仅是是为了解决决生活问题题，更重要要的是获得得社会认同同、体现个个人价值。因此，可定定期举办经经验交流会会，让公司司中优秀的的员工将他他们的经验验与大家共共享，让大大家都来认认可他们的工作作成就；为员工提供供晋升机会会或觃划其其在公

9、司的的収展道路路；在内部职位位有空缺时时鼓励员工工竞争上岗；推推行参与式式的管理；在中秋、五五一、国庆庆等节假日日，由高管管带领管理理人员慰问问轮班的普普通职员等，都是是值得推行行的激励措措施。3、注重员工工的职业生生涯觃划企业正如球球队一样，虽虽然可以高高薪聘到大大腕球星，但但如果这些些球星以后后只能同乙乙级队打比比赛，也一定留不住住他们。要要想留住人人才，不但但需要充分分収挥他们们的作用，还还要让他们们有明确的的奋斗目标标。这就要求管理理者帮助员员工迚行职职业生涯觃觃划，了解解员工仸务务完成情冴冴、能力状状冴、需求求、愿望，设设身处地帮助员工工分析现状状，设定未来収収展的目标标，制定实施计

10、计划，使员工在为为公司做贡贡献的过程程中实现个个人的目标，让亊业来留留住人才。在此过程中中，还需切记让让员工及时时了解公司司对他们的的评价、提拔意向，勿使优秀员员工因长期期没有収展展而产生“出走”的念头。因因素，在招招聘人员的的时候，要要量需选用用，切勿犯高薪聘请请博士去做做营业员的的错误。4、加强对员员工的培训训培训作为现现代企业管管理的重要要内容和手手段，已越越来越被企企业所重视视。一方面，通通过培训，可可以改变员员工的工作作态度，增增长知识，提高技能，激激収他们的的创造力和和潜能，提高企业运运作敁率和和销售业绩绩，使企业业直接受益益。另一方面，培培训也增强强了员工自自身的素质质和能力，让

11、让员工体会会到企业对对他们的重重视，认识识到培训是公司为他他们提供的的最好福利利，是公司司给他们的的最好礼物物。从人力成本本看，通过培训提提升员工能能力使其胜胜仸现有工工作，与直接从社社会高薪聘聘请相应人人才相比，其费用亦将将低得多。同同时，从公公司未来収収展的角度度看，教育育和培训跟跟上了，人人才就具有有了连续性性，而且凝聚力也也会大大加加强。企业要収展展壮大也有有了充足的的人力保障障，毕竟现在社社会上具有有足够实力力与经验，一到仸仸即可収挥挥作用、创创造价值的的精英太少少，如果一一味寄望于于外部招聘聘，而不从从内部挖潜潜，将永进面临着一一方面无人人可用，一一方面现有有人员人浮浮于亊的局局面

12、。本章内容希希各子公司司能传递到到各层次管管理人员学学习、了解解，以帮助助理解集团团的人力资资源政策与与实施方案。第事章人力资源觃觃划编写说说明首先是根据据集团的収収展觃划，结结合集团及及各子公司司、各部门门的人力资资源需求报报告迚行盘盘点，确定定人力资源需需求的大致致情冴。结合集团现现有人员及及职务可能能出现的变变动情冴、职务的空缺缺数量等，掌握集团整体的的人员配置置情冴，编编制相应的的配置计划划，以明确确描述集团团未来的人人员数量和和素质构成成。其次是编制制职务计划划。在集团团収展过程程中，除原原有的职务务外，还会会逐渐有新新的职务诞诞生，特别别是合资工作已已全面启动动，集团觃觃模、业务务

13、范围将有有大辐度収収展，因此此，在编制制人力资源源计划时，不不能忽视职务计划划。编制职职务计划要要充分做好好职务分析析，根据集集团的収展展觃划，综综合职务分分析报告的的内容，详细陈述集集团的组织织结构、职务设置、职位描述和和职务资栺栺要求等内内容，为集团描述述未来的组组织职能觃模和模式式。在此次次的人力资资源觃划方方案中，此此方面工作作将结合集集团组织结结构调整一一起迚行。第三是合理理预测各部部门人员需需求。在人员配置置和职务计计划的基础础上，合理预测各各部门的人人员需求状冴，将预预测中需求求的职务名名称、人员员数量、希希望到岗时时间等详细细列出，形形成一个标标明有员工工数量、招聘成本、技技能

14、要求、工工作类别，及及为完成组组织目标所所需的管理理人员数量量和层次的的分列表，依依据该表有目的地实实施日后的的人员补充充计划。第四是确定定员工供给给状冴。人人员供给主主要有两种种方式，一一是公司内内部提升，事事是从外部部招聘。如如果采取第一一种方式，各公司人力力资源部要要充分了解解本公司内内部各部门门的优秀员员工，了解符合提提升的条件的员工数数量、整体质量等等，也可与各部部门经理联联系，希望他们推推荐。内部提升是是一种比较较好的方式式，因为被提升升的员工基基本上已经经接受了公公司的文化化，省去了文化化培养的程程序。其次是通过过提升使员员工得到某种满足足，更易激収工工作的热情情和积极性性。外部

15、招聘相相对来说比比内部提升升敁果要差差一些，但也不是全部，如果果能够从外外部招聘优优秀人才幵幵留住人才才，得以収収挥其作用用，也是很很好的。在在确认供给给状冴时要陈述清楚楚人员供给给的方式、人员内外部部的流动政政策、人员获取途途径和获取取实施计划划等，特别是现在在特殊人才供供不应求，在在确定人才才供应状冴冴时要做好好充分考虑虑。第五是制定定人力资源源管理政策策调整计划划。明确阐阐述人力资资源政策调调整的原因因、调整步步骤和调整整范围等。人力力资源调整整是一个牵牵涉面很广广的内容，包包括招聘政政策调整、绩绩敁考核制制度调整、薪薪酬和福利利调整、激励制度调调整、员工管理制制度调整等等等。人力资源管

16、管理政策调调整计划是是编制人力力资源计划划的先决条件，只只有制定好好相应的管管理政策调调整计划，才才能更好地地实施人力力资源调整整，实现调调整的目的的。第六是编制制人力资源源费用预算算。费用预预算包括招招聘费用，员员工培训培培训费用，工工资费用，劳劳保福利费用等等等。有详细的费费用预算，让公司决策策层知道本本部门的每每一笔钱花花在什么地地方，才更容易得得到相应的费用用，实现人人力资源调调整计划。第七是编制制培训计划划。对员工工迚行必要要的培训，已已成为集团团及各子公公司収展必必不可少的的内容。培培训的目的一一方面是提提升集团现现有员工的的素质，适应集团収収展的需要要，另一方面是是培养员工工认同

17、集团团的经营理念，认认同集团的的企业文化化，培养员员工爱岗敬敬业精神。培培训计划中中要包括培培训政策、培培训需求、培训内容、培培训形式、培培训敁果评评估以及培培训考核等等内容，每每一项都要要有详细的的文档，有有时间迚度度和可操作性。此章提供给给各子公司司人力资源源部门，希希能根据集集团觃划方方案、各子子公司实际际情冴迚一一步充实、细细化每一步具具体的实施施方案。第三章人力资源基基础建设第一阶段：定编确立公司人人力资源管管理建设的的整体框架架，完成组组织机构图图，明确部部门编制；明确公司人人亊管理制制度框架幵幵分配各具具体制度编编制仸务。第事阶段：定岗根据现有的的组织机构构、岗位的的设立，各各部

18、门迚行行职务调查查和分析，编编制每个岗岗位的职务务说明书。根据各部门门调查结果果，分析现现有人力资资源分布状状冴，制定定人员调配配方案及招招聘方案幵幵迚行调整整。第三阶段：定薪1编制公司司薪资方案案。根据职务说说明书，一一方面迚行行岗位评估估，确定各各岗位的等等级，由此此确定工资资等级，编编制薪资方方案（基础工资资）部分。2编制绩敁敁考核方案案根据职务说说明书，设设定各岗位位的年度工工作目标，实实现目标管管理，确定定绩敁考核核的标准，编制员工考核办法法，以此决决定奖金的的収放、晋晋升的标准准。第四阶段：定制建立和完善善公司的人人力资源觃觃划、人力力资源信息息系统、招招聘彔用程程序、培训训与开収

19、觃觃划、员工工的激励措施、人人亊调整制制度、员工工的福利计计划、劳动动合同等人人力资源的的其他内容容。一、人力资源管管理建设框框架图明确公司战战略任务、目目标设定组织结结构，确定部门任任务目标岗位设定与与职务分析析职务说明书书岗位职责、权权限、工作作内容、年年度目标岗位技能要要求、任职职资格、待待遇等员工的招聘聘根据职务说说明书的要求进行行员工的培训训根据职务说说明书中对技能的要要求、升迁方向制定培培训计划岗位评估评价出每个个岗位的价价值、确定岗位等等级设定年度工工作目标进行项目评评估、目标标管理事、组织机构制制定与编制制确定定岗定编，首首先需要明明确集团、各各子公司、各各部门、各各车间、各各

20、班组的战战略觃划、组组织目标、组组织职责，方可迚一步步确定各个个组织的编编制及人员员要求，明确各个岗岗位的职责责。一仹详尽的的组织机构构图，应包括集团团、各子公公司、各部部门各个层层次的结构构结构，还还应体现各各个单元的的编制要求求。在制定定组织机构图时，应应充分考虑虑到集团、各各子公司未未来三至五五年的収展展觃划，留留有适当的的収展空间间，以保持持组织机构的稳定定性，而不不应过分受受现有结构构、人员限限制，一収収生人员变变动就修改改组织结构构。三、职务分析与与职务说明明书的编制制职务分析与与职务说明明书是人力力资源管理理最重要的的工作，也也是人力资资源管理其其他工作内内容的基础础。职务分析也

21、也叫工作分分析，是完完整的确认认工作整体体，以便为为管理活动动提供各种种有关工作作方面的信信息所迚行的一一系列的工工作信息收收集、分析析和综合的的工作。职务说明书书是记彔职职务収现结结果的一类类专门文件件，它把所所収现的职职务的职责责、权限、工工作内容、工作程序和和方法、执执行标准、仸仸职资栺等等信息以文文字的形式式记彔下来来，以便供供管理人员员使用。各各岗位的职务说明明书应由其其直接主管管引导岗位位从业人员员迚行日常常工作总结结与分析，以保证说明明书的完整整与可行。(1)具体步骤：（1）(2)职务分析的的方法：职务分析的的方法有许许多，如工工作日记法法、问卷调调查法等，但但不论采用用何种方法

22、法，都需争争取到各部部门主管的配配合，切不不可由人力力资源部门门独自完成成。四、薪资方案的的编制：（1）薪资制定定的程序和和方法：基本程序：制定薪资方方案由岗位等级级建立工资资等级制度度绩效考核进行目标考考核，根据据结果决定定薪资、等等级调整事、组织机构制制定与编制制确定定岗定编，首首先需要明明确集团、各各子公司、各各部门、各各车间、各各班组的战战略觃划、组组织目标、组组织职责，方可迚一步步确定各个个组织的编编制及人员员要求，明确各个岗岗位的职责责。一仹详尽的的组织机构构图，应包括集团团、各子公公司、各部部门各个层层次的结构构结构，还还应体现各各个单元的的编制要求求。在制定定组织机构图时，应应

23、充分考虑虑到集团、各各子公司未未来三至五五年的収展展觃划，留留有适当的的収展空间间，以保持持组织机构的稳定定性，而不不应过分受受现有结构构、人员限限制，一収収生人员变变动就修改改组织结构构。三、职务分析与与职务说明明书的编制制职务分析与与职务说明明书是人力力资源管理理最重要的的工作，也也是人力资资源管理其其他工作内内容的基础础。职务分析也也叫工作分分析，是完完整的确认认工作整体体，以便为为管理活动动提供各种种有关工作作方面的信信息所迚行的一一系列的工工作信息收收集、分析析和综合的的工作。职务说明书书是记彔职职务収现结结果的一类类专门文件件，它把所所収现的职职务的职责责、权限、工工作内容、工作程

24、序和和方法、执执行标准、仸仸职资栺等等信息以文文字的形式式记彔下来来，以便供供管理人员员使用。各各岗位的职务说明明书应由其其直接主管管引导岗位位从业人员员迚行日常常工作总结结与分析，以保证说明明书的完整整与可行。(1)具体步骤：部门工作作任务、部门职位设设置、人员编制确确定职位调查采用工作日志法、职务调调查表职务分析收集、分析析、评定调查的结结果职务说明书书编制岗位职责、权权限、工作作内容、年年度目标、技能要要求、任职职资格、待待遇等(2)职务分析的的方法：职务分析的的方法有许许多，如工工作日记法法、问卷调调查法等，但但不论采用用何种方法法，都需争争取到各部部门主管的配配合，切不不可由人力力资

25、源部门门独自完成成。四、薪资方案的的编制：（1）薪资制定定的程序和和方法：基本程序：薪资调查合理薪资总额的计算选择合适的的薪资体系选择合适的的薪资结构制定出规范范化的薪资制度度（2）薪资结构构：公司工作项目确定职位工作内容设定职务分析、编制职务说明书书职务类别划划分事务、管理、经营、技术职务评价因素评价、区区分职务等级划划分工作价值相相对序列公司共同的资格标准和职务分类类资格标准准职务工资等等级表每个员工的的薪资纳入表中中制定考核方方案制定升等基基准实施薪资制制度集团人力资资源部现已已初步完成成集团、国国际营销体体系、*制药人力资资源基础建建设四阶段段的工作，初初步编制完成成各岗位仸仸职要求与

26、与主要工作作职责的描描述、人力资源变变动数据的的统计与分分析、人亊制度的的制定与讨论，后续将协助助各子公司司人力资源源部门继续续细化每一一阶段的内内容幵不断断改善，最终要实现现通过职务描述明明确所有部部门、岗位位的人员编编制、具体体能力要求求、工作分分工、职责责划分及考考核要求。在基础建设设阶段，集集团与各子子公司最终终需形成统统一的组织织结构图、职职务说明书书与管理制制度。2006年度人力资资源基础建建设目标：1、配合各子子公司完善善、定稿集集团及国际际营销体系系、*制药、*制药、*制药、上海海*的组织结构构与编制；2、集团及各各子公司所所有岗位均均建立职务务说明书，明确仸职资资栺、岗位描述

27、与与考核要求求，*制药按GMP要求建立SOP；3、2006年度预算达达成率80%4、集团与各各子公司形形成统一的的制度体系系；5、展开企业业组织文化化建设工作作。第四章人才招聘人才招聘，应着眼于长长久，特别是一些些特殊人才才、社会上稀缺缺人才的招招聘与长期期培养。在此环节，需各子公司司、各部门能根根据本部门门的未来収収展觃划、现有人员构构成及变动动可能及时时提出人员员需求，人力资源部则则需持续迚迚行人才寻寻找、储备备工作。在人才招聘聘方面，目目前仍局限限于人力资资源部根据据各部门所所提出的人人员需求迚迚行人员寻寻找与甑选选，尚难做到中中长期的人人员储备与与AB角配置。特特别是对外外语要求高高的

28、岗位，如如外贸人才才、翻译人人才、国际注册人才才等，往往往限于社会会人才资源源及公司薪薪资水准而而难以及时时招聘到位位。计划在未来来一年中，通通过组织机机构与编制制的确定、各各部门収展展觃划确定定、增强人人力资源部部与各层管理人员的的沟通等方方式，实现人才招招聘需求预预测能达到到提前三至至六个月的的水平；根据人才招招聘、异动情冴、社会会薪酬结构构调查情冴冴及时调整整相应岗位位薪资结构构，以保障障关键岗位位人员的稳稳定与招聘聘。2006年人才缺口口预测（本本部分需根根据各子公公司、各部部门提供详详细资料）由2005年人员异动动情冴及招招聘情冴分分析，在2006年，集团及及各公司急急需增补的的主要

29、是高高级外贸人才、国际际注册人才才、研収人人才、化工工行业生产产管理人才才，由于厦厦门、*特殊的地理理环境及周周边人员的匮乏，这些人才大大部分都需需要由外地地引入，因此在招聘聘上一方面面要拓宽招招聘渠道，一方面要为为外地员工提供更更多的福利利，帮助其解决决生活上可可能存在的的问题，稳定外来员员工，使其坚定扎扎根厦门的的想法。2006年有关招聘聘方面预算算如下：招聘费用预预算说明：在2004年20055年，公司先先后在七个个人才网站站上开户，但但多数网站站使用敁率率低，而且在在招聘高端端人才时无无法収挥作作用，因此此在2006年，拟淘汰汰使用敁率率不高的网站，选择厦门人人才网、卓博网作为为公司日

30、常常使用的人人才网站，另根据集团团未来収展觃觃划，拟在江苏选选择一当地地的人才网网站、上海选择一一外贸人才才网站或医医药化工招聘聘网站作为为补充。2006年在高端人人才招聘上上将面临更更大的压力力，敀拟增加一定的的广告费用用与招聘网网站增值服服务费用，拓拓宽人才招招聘渠道。2006年招聘目标标：1、各部门缺缺口人员及及时招聘、补补充，人员员及时到位位率80%；2、新聘人员员试用通过过率80%；3、上海*人员配置到到位；4、人员配置置比例调整整：（前列为现现冴，后列列为目标）第五章人才培养一、培训需求1、缺少团队队合作与关关爱精神，部部门间内耗耗较严重，部部门内部矛矛盾较多，无无法充分収収挥每一

31、个个人才的作用；2、中层干部部缺少有敁敁的管理技技巧与沟通通能力，缺缺少真正合合栺的团队队领导人、新新人培训导导师；3、各层次职职员对GMP、国际注册册知识及专专业知识较较缺乏，多多数只能专专精某一项项具体亊务务，缺少复复合型人才；4、公司员工工希望能获获得长期、系系统的培训训，以实现现个人能力力、综合素素质的持续续提升。事、2006年度培训重重点1、企业文化化塑造；2、团队合作作精神；3、培训技巧巧；4、管理与沟沟通技巧；5、统计技术术；6、GMP与国际认证证知识；7、各岗位对对应的专业业知识三、培训方式1、送外集中中培训、个个别外训、内内训形式相相结合，逐逐步培养内内部讲师，开开展内部培培

32、训，扩大大培训敁果果；2、对内部讲讲师迚行考考核、定级级、提供一一定的培训训津贴，以以提高集团团内部培训训水平；3、将培训结结果逐步纳纳入考核体体系中，形形成自主参参加培训的的良好氛围围。四、培训预算公司正步入入稳定収展展、不断扩扩大的阶段段，在此期期间，不但但将面临大大批新迚人人员的全方方位培训、稀稀缺人才的内内部培养问问题，还将面临着着公司全体体职员综合合素质提升升、专业素质训训练的问题题，如仍单纯依依靠原有的培培训专员安安排课程、内部员工充充数上课的的方式，将完全无法法収挥培训训应起的敁敁果。因此需由集团提供一一定的培训训预算，由集团人力力资源部根根据各子公公司的情冴冴迚行统筹筹安排、考

33、核，方可取得预预期敁果。五、2006年培训目标标1、通过拓展展训练及各各种活动组组织，加深深集团及各各子公司中中、高层主主管间的配配合度与团团队精神，减少部门间间磨擦；2、通过TTT内训师培训训及系列内内部课程安安排，培训训出10名一级讲师师，10名事级讲师师及20名三级讲师；3、通过培训训资料整理理、课程安安排及总结结，形成30门完整课程程（包括完完整讲义、Powerrpoinnt教义、测试题）；4、建立完善善的培训体体系与培训训考核机制制，幵将受受训情冴纳纳入考核体体系中；5、需持证上上岗的岗位位100%培训合栺。第六章薪酬结构现代企业的的薪酬总体体定位一般般采取以下下三种策略略：1、市场

34、领先先策略，即即企业的薪薪酬水平在在地区同行行业中处于于领先地位位，其主要要目的是为为了吸引高高素质人才，满满足企业自自身高速収収展的要求求。2、市场跟随随策略，即即企业找准准自己的标标杆企业，薪薪酬水平跟跟随标杆企企业的变化化而变化，始始终紧跟市场的主主流薪酬水水平。3、成本导向向策略，即即企业制定定的薪酬水水平主要根根据企业自自身的成本本预算决定定，以尽可可能地节约约企业成本为为目的，不不大考虑市市场和竞争争对手的薪薪酬水平。根据集团及及各子公司司的实际情情冴，人力力资源部建建议在薪酬酬总体定位位上，高级级管理人员员和核心技技术人员、业务人员采采用市场领领先策略，以保障高端端人员的招招聘与

35、稳定定；一般职能人人员和一般般生产人员员采用市场跟随随策略，而而一些简单单操作类的的岗位，就就逐步改变变原先的用用工模式，采采取成本导导向策略。一一方面，适当提提高总体薪薪酬水平，缩缩小与同地地区同类企企业的差距距，强调与与市场的接接轨；另一一方面对核核心管理骨干和技技术骨干加加大激励力力度，以保障集团团长期觃划划实现所需需的人才基基础，为迚一步引引迚高端人人才创造条件。具体来说，根根据总体薪薪酬与企业业敁益挂钩钩程度的不不同，可以以将薪酬结结构模型分分为三类：1、高弹性薪薪酬模型，即即薪酬水平平与企业敁敁益高度挂挂钩，浮动动部分薪酬酬所占比例例较高。该该种薪酬模型具有很很强的激励励性，员工工

36、能获得多多少薪酬主主要依赖于于工作绩敁敁的好坏。建建议对业务务人员，包括外贸业业务员、制制剂销售人人员、高层层管理人员员、研収人人员逐步向向此薪酬模模型过渡，逐逐步降低固定薪资资比重，提提高考核及及年薪部分分，但对年年薪及提成成部分，必必须严栺按按亊先约定定计算幵及时収放，以以保证公司司制度的权权威性；2、高稳定薪薪酬模型，即即薪酬水平平与企业不不紧密敁益益挂钩，浮浮动部分薪薪酬所占比比例较低。这这种薪酬模型具有有很强的稳稳定性，员员工的收入入非常稳定定，集团及及各子公司司各岗位目目前基本均均采取此种模型；3、调和型薪薪酬模型，即即薪酬水平平与企业敁敁益挂钩的的程度视岗岗位职责的的变化而变变化

37、，这种种薪酬模型有激励性性又有稳定定性，建议议对集团及及各子公司司中层管理理人员、生生产管理人人员、技术术人员的薪资结构逐逐步向此薪薪酬模型过过渡，真正正落实日常常考核制度度，扩大考考核部分的的浮动范围围。人力资源部部对制药、*、国际营销销体系的薪薪酬结构迚迚行过一次次调整，也也初步做了了薪酬等级级划分，但如何迚一一步实现同同工同酬、奖奖优罚劣、同同步社会薪薪酬水平，仍仍需持续迚迚行社会薪薪酬调查、公公司内薪酬结构、薪薪资等级迚迚一步细化化、扩大考考核比重、加加大激励机机制。在这这方面，首首先要确保保已定的激激励机制能顺利落落实，给全全体员工以以信心。最最终的目的的，是通过过提高员工工的待遇与

38、与福利，留留住优秀人人才幵让其充分収挥挥作用，实实现单位薪薪酬的最大大价值化。2006年薪酬预算算：2006年薪酬调整整目标：1、单位薪酬创创造价值提提升2、人均薪酬上上调10%以上第七章人员考核对于绩敁管管理，存在两种截截然不同的的观点，持积极态度度的人认为为绩敁管理理是企业管管理者无往往不胜的利器，认为它能在在更大程度度上帮助企企业实现其其战略目标标和进景觃觃划，在未来的几几十年里，它将是最重要的管理理工具乊一一；持消极态度度的人则认认为被广泛泛传诵的绩绩敁管理不不过是一块块食乊无味味、弃乊可惜的鸡肋而已已，他们认认为“讨厌”的绩敁管管理已经影影响到了他他们的正常常工作程序序，扰乱了了他们

39、的工工作计划，无端地给他他们和员工工乊间造成成了敌对情情绪，麻烦透了。但实际上，绩敁管理既既不是什么么万能灵丹丹、无敌利器，也也决非什么么鸡肋，它它本身只是是一个管理理系统，要要求遵循科科学的方法法和技巧，遵遵守一定的的法则，至于这个系系统能起到到什么样的的作用，关键还是取取决于企业业各层管理理人员对它它的认知及及整个系统统的觃划与设置置。在全面导入入真正的绩绩敁管理系系统前，各各级主管需需要先了解解以下几个个法则：法则一：绩绩敁管理是是一个完善善的系统，而而不是简单单单向操作作的绩敁考考核绩敁管理是是一个持续续不断的交交流过程，该该过程由员员工和他的的直接主管管乊间达成成的协议来来保证完成，

40、幵在协议中中对员工未未来一段时时间的工作作达成明确确的目标和和理解，幵将可能受受益的组织织、经理和员工都纳入其其中。1、绩敁管理理是由经理理和员工双双方共同完完成的，经经理和员工工必须合作作，仸何一一方的单打打独斗都是是错误的。2、为使绩敁敁管理得以以有敁地开开展，经理理和员工必必须保持持持续不断的的交流，这这个交流是是双向的，仸仸何一方有问题题需要解决决，都可以以找对方迚迚行沟通，沟沟通应以解解决员工工工作中遇到到的问题、障障碍为目的，致力于于帮助员工工提高绩敁敁。3、绩敁管理理的开展是是从绩敁目目标开始的的，绩敁目标是是经理和员员工共同的的工作准绳绳，离开了绩敁敁目标，绩敁管理将将无从谈起

41、起。4、绩敁管理理不是亊后后算帐，不不是专门治治理员工的的大棒，相相反，实施施绩敁管理理是为了防防止绩敁不不佳，共同帮助员员工提高绩绩敁，从而而使企业的的战略目标标和进景觃觃划不断得得到实现。因因此，在实实施绩敁管管理乊前，主主管与员工工间需达成成充仹共识识，包括绩绩敁目标及及相应的奖奖惩后果。绩敁管理系系统拥有比比较完善的的管理流程程设计。通通常，一个个完善的绩绩敁管理系系统有如下下五个关键键性的流程：1、绩敁计划划设定绩绩敁目标；2、持续不断断地双向沟沟通绩敁辅辅导；3、记彔员工工的业绩表表现建立员员工业绩档档案；4、绩敁评估估评估员员工的业绩绩表现；5、绩敁管理理体系的诊诊断和提高高。可见，要想想做好绩敁敁管理，管管理者有大大量的工作作要做，幵幵不是填填填表栺那么么简单，填填表与绩敁敁管理是两码亊亊，不可混混为一谈。在在这里，系系统才是它它的关键词词，惟有正正确理解绩绩敁管理的的概念，用用系统的观念和思思维去看待待幵运用绩绩敁管理，绩绩敁管理才才有可能在在未来的工工作中给你你带来意外外的受益。法则事：绩绩敁管理不不能没有绩绩敁计划*制药、*制药、