某某信息集团岗位评价报告skg.doc

《某某信息集团岗位评价报告skg.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某信息集团岗位评价报告skg.doc（61页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.XX信息集团岗位评价报告目录1概述22我们对本本次岗位位评价的的思维导导向23岗位评价价的过程程33.1 准准备阶段段33.2 培培训阶段段53.3 评评价阶段段63.4 总总结阶段段74岗位评价价结果分分析94.1 标标杆岗位位试打分分结果分分析94.2 中中铁信总总体岗位位评价结结果分析析94.3 集集团总部部岗位评评价结果果分析1114.4 弘弘信弘远远岗位评评价结果果分析1124.5 第第三方公公司岗位位评价结结果分析析一三4.6 电电子所岗岗位评价

2、价结果分分析1445岗位评价价的收获获和意义义一五6岗位评价价的成功功因素1167岗位评价价的后续续工作1168附表一八八附表1 中铁信信息岗位位评价因因素定义义与分级级表一八八附表2 中铁信信息岗位位评估打打分表225附表3 专家组组成员名名单及简简介266附表4 标杆岗岗位清单单27附表5 标杆岗岗位分数数排序228附表6 标杆岗岗位各因因素得分分表299附表7 集团本本部岗位位得分排排序311附表8 弘信弘弘远公司司岗位得得分排序序32附表9 第三方方服务公公司岗位位得分排排序333附表10 电子所所岗位得得分排序序34附表11 中铁信信所有参参与评价价的岗位位得分排排序3551概述北大

3、纵横项项目组在在中铁信信的大力力支持和和全力配配合下，通通过进一一步梳理理和明晰晰普华永永道咨询询公司设设计的组组织结构构及岗位位，结合合我们的的经验，对对一三3个岗位位编写了了职务说说明书，在在此基础础上完成成了岗位位评价工工作。本次岗位评评价采用用了评分分法。岗岗位评价价涉及岗岗位有1121个，其其中对8个岗位位重新进进行了评评价，共共计评价价了129个岗位位次。参参加评估估的专家家16人，岗岗位评价价阶段实实际操作作过程用用时3天。通过对评价价结果的的统计分分析，此此次岗位位评价结结果反映映了中铁铁信岗位位间的相相对价值值。为我我们下一一步薪酬酬体系设设计奠定定了坚实实的基础础。2我们对

4、本本次岗位位评价的的思维导导向 对事不对人人岗位评价针针对的是是工作的的岗位而而不是目目前在这这个岗位位上工作作的人，评评价是以以岗位说说明书中中的职责责范围为为基础，抛抛开现任任职人的的个人因因素。 评价因素保保持一致致性所有岗位通通过同一一套评价价因素进进行评价价,评价因因素涵盖盖了所有有岗位薪薪酬因素素，但是是对于不不同的岗岗位来说说，重要要的薪酬酬因素有有所不同同。 评价因素具具备完备备性岗位评价因因素定义义与分级级表上的的各项因因素，彼彼此间是是相互独独立的，各各项因素素都有其其各自的的评价范范围，这这些范围围彼此间间是没有有重叠且且没有遗遗漏的。 个性化设计计根据中铁信信的业务务性

5、质和和战略重重点，确确定符合合实际的的评价因因素。同同时，在在因素权权重设计计方面，重重点考虑虑企业化化运作后后能够为为公司带带来高价价值的岗岗位。另另外，在在实际打打分之前前，对专专家小组组成员进进行培训训。在培培训过程程中，向向专家们们解释了了评价体体系，力力求使得得每位专专家从法法人的角角度和战战略的高高度来理理解评价价因素和和岗位设设置。 专家独立评评判要求参加岗岗位评价价的专家家小组成成员独立立地对各各个岗位位进行评评价，禁禁止专家家小组的的成员之之间互相相商讨或或协商打打分，避避免有权权威的专专家对其其他专家家进行有有倾向性性的引导导，确保保岗位评评价工作作的客观观公正。 结果相对

6、保保密由于岗位评评价的结结果会对对员工的的薪酬产产生一定定的影响响，所以以员工会会对评价价结果十十分敏感感。在薪薪酬设计计方案没没有完成成前，岗岗位评价价的工作作程序及及评价结结果暂时时保密，不不予公开开。3岗位评价价的过程程岗位评价主主要分为为四个阶阶段，具具体工作作流程见见图1。3.1 准准备阶段段 理顺集团总总部和各各业务板板块的组组织结构构，清岗岗根据普华永永道公司司制定的的中铁信信发展战战略和组组织规划划，我们们用10天左右右的时间间，通过过与各业业务板块块的主要要负责人人深入访访谈和商商讨，结结合我们们对战略略和组织织结构的的理解，最最终确定定了目前前较为适适用的组组织构架架。清晰

7、晰了各业业务板块块的岗位位，总计计一三5个。 撰写职务说说明书职务说明书书是科学学人力资资源管理理的基础础和基本本依据。我我们通过过发放调调查表、资资料分析析以及同同主管交交流等方方法确定定了每个个岗位的的职责、任任务、权权限、协协作关系系任职资资格和工工作环境境等基本本内容。完完成总共共一三3份职务务说明书书。 确定岗位评评价方法法目前常用的的岗位评评价方法法有四种种：职位位排序法法、职位位分类法法、因素素比较法法和要素素计点法法。岗位位评价方方法的选选择关系系到岗位位评价的的最终结结果。根根据不同同方法的的优缺点点和适用用条件并并结合中中铁信的的实际，本本次评价价选用了了改进的的要素计计点

8、法，即即因素评评分法。因因素评分分法综合合了因素素比较法法和要素素计点法法的优点点，是北北大纵横横多年来来为客户户服务过过程中独独创的专专有人力力资源管管理实用用工具之之一。评评分法的的优点如如下：第第一、科科学性。虽虽然这种种方法不不完全排排除主观观判断，但但它能将将主观性性减少到到最低程程度。第第二、适适应性。评评分法的的要素选选择面较较宽，能能找到适适用于各各种人员员(从工勤勤人员、技技术人员员到管理理人员等等)的一整整套要素素。第三三、评分分法的扩扩展性。当当增加新新的岗位位或者现现有岗位位重组后后，使用用评分法法可以方方便评定定其等级级。（各各种评价价方法的的比较如如表1所示） 表1

9、：各种种评价方方法的比比较量化程度评价对象比较方法非量化评价价、对职职位整体体进行评评价量化的评价价、对职职位要素素进行评评价在职位与职职位之间间进行比比较职位排序法法因素比较法法将职位与特特定的级级别标准准进行比比较职位分类法法要素计点法法 确定评价因因素我们所使用用的岗位位评价因因素定义义表是参参考国际际通用的的评价标标准，充充分利用用我们公公司的知知识库，整整体上具具备了科科学性、完完备性和和系统性性。在评评价因素素的制定定过程中中，我们们更注重重的是符符合中铁铁信实际际需要，项项目组在在充分理理解普华华永道咨咨询建议议的基础础上，通通过深入入了解中中铁信的的实际情情况，明明晰集团团和各

10、业业务板块块的战略略定位和和价值导导向后，确确定了四四个主要要因素：责任因因素、知知识技能能因素、岗岗位性质质因素和和工作环环境因素素。对每每个主因因素又划划分若干干子因素素，共计计28个子因因素，对对每个子子因素及及子因素素级别进进行了定定义，这这些设计计使得因因素定义义与分级级表更全全面、更更具针对对性。在在此基础础上确定定了岗位位评价因因素的权权重。本本次岗位位评价的的总权重重为10000分分，四大大因素的的权重比比例为370：3700：200：60，分别别分布在在不同的的子因素素上。（因因素的定定义参见见附表1，评分分表参见见附表 2） 确定专家组组专家组成员员的素质质及总体体构成情情

11、况将直直接影响响到岗位位评价工工作的质质量，原原因在于于专家组组的成员员是岗位位评价工工作的主主体，所所有岗位位的排序序和分值值都要由由他们来来决定。一一个好的的专家组组成员必必须能够够客观地地看问题题，在打打分时能能尽可能能摆脱局局部利益益。专家家小组的的成员在在很大程程度上决决定岗位位评价的的结果，因因而我们们要求中中铁信在在选择专专家组成成员时，应应首先考考虑专家家是否能能一贯公公正客观观地看问问题。第第二考虑虑专家是是否对整整个中铁铁信的情情况有一一个较为为全面的的了解。第第三考虑虑专家在在员工中中是否有有一定的的影响力力，这样样才能使使岗位评评价最后后的结果果更具权权威性。第第四考虑

12、虑专家组组整体的的构成是是否涵盖盖了各个个业务板板块，虽虽然没有有必要每每个部门门都出一一个人，但但是对于于工作性性质和职职能划分分明显不不同的情情况，在在专家组组的人员员构成上上有所反反映。本本次确定定的专家家组成员员共16人，分分别来自自不同的的专业领领域和业业务板块块，分属属于不同同的层级级，拥有有不同的的经验背背景。从从专家组组成员的的构成及及评价结结果上分分析，专专家组的的组建完完全符合合岗位评评价工作作的要求求。（专专家组的的成员名名单参见见附表3） 确定标杆岗岗位因为此次参参与评价价的岗位位分属不不同的业业务板块块，每个个岗位的的工作性性质和内内容又不不相同，对对岗位价价值的衡衡

13、量也就就大不一一样。这这时候，如如何使每每个岗位位的工作作在一定定的程度度上具有有可衡量量性，就就需要建建立一个个参照系系，而标标杆就是是这个参参照系。也也就是说说标杆岗岗位是衡衡量其它它一般岗岗位相对对价值的的尺子，我我们在确确定标杆杆岗位时时应特别别慎重：既要考考虑到面面上的全全面性又又考虑到到点上的的代表性性。经过过反复讨讨论，我我们决定定从职位位的“层次”和“所属业业务板块块”两个维维度挑选选标杆岗岗位，最最终选定定20个标杆杆岗位。（标标杆岗位位清单参参见附表表4）3.2 培培训阶段段 组织结构设设计和岗岗位设置置培训为了使各位位专家了了解以岗岗位评价价为核心心的工作作流程，我我们专

14、门门就普华华永道公公司设计计的中铁铁信战略略方向和和组织结结构结合合我们的的理解和和建议向向各位专专家做了了解释。为为了使各各位专家家更好的的理解中中铁信未未来的战战略目标标、业务务重点、组组织架构构以及薪薪酬变革革的主导导思想，我我们专门门请中铁铁信李主主任给各各位专家家做了清清楚而透透彻的讲讲解。 岗位评价培培训培训内容主主要是介介绍为什什么要进进行岗位位评价、岗岗位评价价的方法法、为什什么要选选择评分分法、岗岗位评价价的流程程、岗位位评价常常出现的的问题及及解决方方法、岗岗位评价价的结果果与薪资资结构的的关系等等。培训训时，我我们反复复强调岗岗位评价价针对的的是岗位位而不是是人，从从岗位

15、评评价结果果到最后后的薪酬酬体系还还有很长长的路要要走。强强调这一一理念的的目的是是为了破破除两种种在专家家头脑中中形成的的思维定定势：一一是在给给某一岗岗位打分分时，首首先可能能依据对对某岗位位上某个个人的印印象而不不是岗位位本身的的客观情情况来打打分；二二是专家家可能会会误以为为岗位评评价的分分数直接接与岗位位的收入入相对应应，所以以在打分分时可能能会倾向向于某些些岗位。这这两种思思维定势势在很大大程度上上都会影影响岗位位评价的的客观性性。除此此之外，我我们还重重点向专专家解释释了评价价表的因因素定义义和权重重，使各各位专家家清楚各各评价因因素的含含义和评评分分级级的标准准。 标杆岗位试试

16、打分专家组的成成员虽然然对大部部分岗位位比较了了解，但但所有的的专家都都没有评评价经验验。因此此，在培培训后，专专家组对对标杆岗岗位进行行了试打打分。通通过对标标杆岗位位的试打打分，专专家组成成员基本本上熟悉悉了岗位位评价的的流程。通通过试打打分还可可以发现现问题并并及时进进行解释释，消除除专家组组成员对对评价表表中各项项指标理理解的差差异。我我们还对对个别离离差超过过25%的因素素进行了了重新打打分。通通过重新新打分，统统一了专专家组成成员对各各因素打打分的评评判标准准。专家家组通过过对20个标杆杆岗位得得分结果果进行综综合分析析，投票票选出对对5个大家家认为评评分结果果不合理理岗位重重新进

17、行行了评价价。最后后，大家家认为标标杆岗位位的得分分能够符符合中铁铁信的价价值取向向，这为为以后的的正式打打分做好好了充分分的准备备。3.3 评评价阶段段在取得标杆杆岗位分分值表后后，专家家们以标标杆岗位位的得分分为标准准对其他他岗位进进行了正正式评价价。专家家组用了了两天时时间完成成了对其其余101个岗位位的正式式打分。在在正式评评价的过过程中，操操作组6名成员员（2名分析析人员，4名录入入人员）并并行进行行数据录录入和分分析工作作。经统统计分析析，对于于每个岗岗位的每每个因素素，专家家们所打打分值离离散程度度较小，几几乎全部部在合理理范围之之内，只只有两个个岗位累累计三个个因素因因超过了了

18、离差标标准而重重新进行行了评价价。3.4 总总结阶段段这一阶段主主要对打打分的结结果进行行排序和和整理，以以便进行行综合分分析。至至此，整整个岗位位评价工工作结束束。培训阶段确定评价因素和标杆岗位组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成职务说明书组织结构和岗位设置培训岗位评价基本知识培训对操作人员进行培训根据因素定义，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理制定标杆岗位评价统计表在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况对各岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理或重新评价完成一个板块后对各岗位评价结果

19、进行排序进行下一个岗位的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序综合统计分析完成所有的岗位评价工作总结阶段图1 岗岗位评价价流程图图4岗位评价价结果分分析根据中铁信信的总体体战略和和业务重重点，我我们对评评价结果果进行了了深入分分析，认认为评价价结果是是良好的的：既评评价出了了岗位间间的相对对价值，又又体现了了各业务务板块的的实际特特点。岗岗位评价价的结果果为下一一步的薪薪酬设计计和绩效效考核设设计提供供了基本本的依据据。4.1 标标杆岗位位试打分分结果分分析标杆岗位试试打分的的目的一一方面是是让专家家们熟悉悉打分的的流程，统统一各因因素评分分的标准准和尺度度；另一一方面是是确定标标杆岗位

20、位在所有有岗位中中的位置置。因此此，标杆杆岗位的的得分情情况是岗岗位评价价工作的的关键。在在对标杆杆岗位试试打分统统计结果果进行分分析后，发发现专家家们对重重要因素素的理解解基本一一致，但但对个别别岗位的的某一子子因素的的判断有有一定的的差异，经经对这些些因素进进行重新新打分取取得了一一致的标标准。这这些因素素包括体体力要求求、法律律上的责责任、数数学知识识、风险险控制责责任和经经营损失失责任。（标标杆岗位位的总得得分结果果参见附附表5，标杆杆岗位的的各因素素得分结结果参见见附表6）根据据我们以以往对其其他公司司的岗位位评价经经验，标标杆岗位位的评价价结果十十分良好好，完全全可以作作为评价价其

21、它岗岗位的参参照系。4.2 中中铁信总总体岗位位评价结结果分析析在岗位评价价结果中中，得分分最高的的岗位是是集团总总裁，分分值为8840。得分分最低的的岗位是是前台，分分值为200。最高高分是最最低分的的4.2倍。同同时，经经计算得得出：集集团副总总裁的得得分在总总裁得分分的0.82至0.91之间；弘信弘弘远总经经理、第第三方总总经理和和电子所所所长的的得分在在集团总总裁得分分的0.882至0.994之间。从中铁信所所有岗位位得分的的整体趋趋势图（图2）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在工勤岗位内和高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规

22、律：工勤岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。（中铁信参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表11）02004006008001000集团出纳 281弘信弘远副总经理632图2 中中铁信参参加评价价岗位的的总体得得分趋势势图从各业务板板块岗位位的得分分趋势和和分布(图3和图4)分析，电电子所的的大部分分岗位价价值略高高于其他他业务板板块的同同类岗位位，为下下一步调调动核心心业务人人员的积积极性具具有重要要的促进进作用。第第三方公公司岗位位分值趋趋势线斜斜率较为为陡峭，在在市场化化公司中中适当拉拉开岗位位间的差差距有利利于有能能力的员员工向高高价值的的岗位流流动，增增强公司司的运作作能力

23、和和竞争能能力。从从各业务务板块的的岗位分分数分布布分析可可以看出出各业务务板块的的得分宽宽带基本本处于同同一水平平，分布布结构基基本类似似，为我我们设计计基本工工资提供供了基本本的依据据。从总总的岗位位价值增增长趋势势看，增增长比较较平缓，这这与各位位专家评评分时的的平均倾倾向有关关，但岗岗位之间间有一定定的区分分度，薪薪酬设计计时可以以通过增增加带宽宽来增加加岗位价价值之间间区分度度。图3 各各板块岗岗位得分分的趋势势比较中铁信息集团 第三方服务公司弘信弘远公司电子所岗位评价得分图4-11 各板块块岗位得得分的分分布将各板块的的高层、中中层、基基层得分分进行比比较可以以看到：集团高层处处于

24、高分分值区，略略高于各各业务板板块。第第三方高高层处于于相对较较低的分分值区。他他们的收收入靠未未来业务务的业绩绩体现。集团中层在在高分区区集中度度较高。与与其他业业务板块块中层有有一个小小的区分分。第三三方、弘弘远弘信信中层基基本上处处于同一一分值区区。从各业务板板块基层层人员得得分的集集中度看看，大部部分人员员处于同同一分值值区，为为我们搭搭建统一一的基础础薪酬和和基本福福利平台台提供了了基本依依据。岗位评价得分电子所弘信弘远第三方集团本部图4-22 各板块块岗位得得分的分分布图4-22 各板块块岗位得得分的分分布集团本部电子所弘信弘远第三方集团本部电子所弘信弘远第三方岗位评价得分图4-3

25、3 各板块块岗位得得分的分分布电子所弘信弘远第三方集团本部电子所集团本部第三方弘信弘远图4-44 各板块块岗位得得分的分分布4.3 集集团总部部岗位评评价结果果分析总裁办公室主任510财务总监696总裁840通过集团总总部岗位位得分趋趋势图（图5）分析，一般管理人员、中层管理人员和高层管理人员的层次十分清晰，在每个层次中的价值递增比较平缓。在机关性质的集团总部是比较合理的。为我们以职定薪提供了基本依据。通过对集团总部各部门的得分分布（图6）分析，各部门的宽带跨度比较一致，只有总裁办公室整体得分较低，作为综合服务部门是比较正常的。（集团总部岗位得分排序参见附表7）图5 集集团总部部岗位得得分趋势

26、势图高层财务部人力资源部 审计部总裁办公室知识管理部协作发展部战略发展部岗位评价得分图6 集集团总部部各部门门岗位得得分分布布4.4 弘弘信弘远远岗位评评价结果果分析总经理794从弘信弘远远岗位得得分趋势势图（图图7）来看看，技术术岗位和和管理岗岗位没有有明显的的区分，基基本上处处于统一一价值，为为打破传传统上的的按管理理层级和和职位计计酬的观观念提供供了依据据，也为为拓展技技术人员员的晋升升通道提提供了基基本依据据。从部部门得分分分布情情况（图图8）分析析，规划划设计部部和研发发部处于于高价值值区，突突出了核核心业务务岗位的的地位。（弘弘信弘远远的岗位位得分排排序参见见附表8）图7 弘弘信弘

27、远远公司岗岗位得分分趋势图图高层财务部规划设计部技术管理部人力资源部市场发展部研发部质量控制部资源管理部岗位评价得分图8 弘弘信弘远远公司各各部门岗岗位得分分分布4.5 第第三方公公司岗位位评价结结果分析析从第三方服服务公司司岗位得得分趋势势图（图图9）分析析，可以以看出管管理岗位位和技术术岗位也也没有区区分度。从从部门得得分分布布情况（图10）看，市场部和DELL服务部处于高价值区，既突出了目前核心业务的岗位也突出了未来业务拓展重的重点岗位。（第三方服务公司岗位得分排序参见附表9）总经理765图9 第第三方服服务公司司岗位得得分趋势势图DELL服务支持部质量管理部信息技术部市场部人事行政部客

28、服N部财务部高层岗位评价得分图10 第三方方服务公公司各部部门岗位位得分分分布4.6 电电子所岗岗位评价价结果分分析从电子所岗岗位得分分趋势图图（图11）分析析，可以以看出相相邻岗位位之间价价值增长长比较平平缓，说说明所有有岗位的的重要程程度趋同同，从部部门得分分分布（图12）也可以看出，各部门得分分布基本处于同一价值区，调度运行中心的基层得分最低，比较符合当前的业务特点。（电子所岗位得分排序参见附表10）电子所所长690图11 电子所所岗位得得分趋势势图电子所所长网络管理中心调度运行中心技术支持中心装备管理部岗位评价得分图12 电子所所各部门门岗位得得分分布布5岗位评价价的收获获和意义义 量

29、化了岗位位间的相相对价值值岗位评价系系统地衡衡量中铁铁信岗位位间的相相对价值值，并以以分值的的形势表表示出来来，使每每个岗位位可以清清晰的以以量化的的形式与与其它岗岗位相比比较，为为薪酬设设计提供供了客观观公正的的数据。 奠定了建立立公平合合理薪资资结构的的基础岗位评价的的目标是是建立一一种公正正、平等等的工资资结构，从从而将员员工在工工作中体体现的能能力、绩绩效与辛辛苦程度度可以在在收入上上给以相相应的回回报。以以岗位评评价衡量量出各岗岗位的相相对价值值为基础础，结合合不同的的业务板板块和岗岗位的不不同性质质，设计计出不同同的薪资资结构，在在体现岗岗位的差差别的基基础上，体体现出能能力和绩绩

30、效的差差别。 细化了组织织结构岗位评价以以岗位职职责为基基础进行行评价，因因此，在在评价前前的岗位位梳理的的过程中中将普华华永道组组织结构构设计中中的岗位位更加细细化，更更具针对对性和适适用性。 促进了战略略思想的的统一 组织结构设设计和岗岗位设置置体现了了中铁信信的战略略思想，在在岗位培培训的过过程中，使使来自各各业务板板块的专专家更加加明晰了了中铁信信的发展展战略，促促进了战战略思想想的统一一。6岗位评价价的成功功因素通过对本次次岗位评评价结果果分析、得得出的岗岗位相对对价值是是十分理理想的，成成功的原原因来自自多个方方面，简简单可概概括为以以下几个个方面： 领导重视，准准备工作作充分从岗

31、位说明明书调查查表的填填写到岗岗位说明明定稿历历时半个个月。中中铁信的的主要领领导给与与较高的的重视并并参加了了这项工工作，在在修改过过程中与与岗位上上的直接接领导进进行多次次沟通和和商讨，因因而岗位位说明书书基本反反映了岗岗位的基基本情况况，这为为岗位评评价打下下了良好好的基础础。 评价体系科科学合理理且有较较强针对对性从评价因素素的确定定到专家家组的组组建和标标杆岗位位的选定定都做得得比较精精细。 专家组成员员的积极极配合专家组工作作认真，对对不清楚楚的事情情及时进进行讨论论并取得得共识。 主管领导的的组织得得力本次岗位评评价工作作得到了了罗晴副副主任、张张杰和贾贾军昌等等领导同同志的通通

32、力配合合和精心心组织。7岗位评价价的后续续工作岗位评价的的评分法法具有良良好的可可扩展性性。随着着中铁信信的发展展，当新新的岗位位出现时时，需要要对这些些新增加加的岗位位进行评评价，评评价的方方法依然然是组建建专家组组，采用用上述工工作流程程进行。当当外部环环境发生生了很大大变化的的时候，应应该根据据实际情情况，看看看是否否有必要要对有些些岗位甚甚至所有有的岗位位进行重重新评价价。鉴于于此，虽虽然这套套评价体体系是固固定的，但但是我们们建议中中铁信根根据实际际的情况况来不断断调整。 北大纵纵横中铁铁项目组组22:338附表附表1 中铁信信息岗位位评价因因素定义义与分级级表1责任因素素（370）

33、序号11风险险控制责责任分数12345因素定义：指在不确确定的条条件下，为为保证投投资、开开发及其其他项目目顺利进进行，并并维持我我方合法法权益所所担负的的责任，该该岗位责责任的大大小以失失败后损损失影响响的大小小作为判判断标准准。无任何风险险。仅有一些小小的风险险。一旦旦发生问问题，不不会给公公司造成成多大影影响。有一定的风风险。一一旦发生生问题，给给公司所所造成的的影响能能明显感感觉到。有较大的风风险。一一旦发生生问题，会会给公司司带来较较严重的的损害。有极大风险险。一旦旦发生问问题，对对公司造造成的影影响不仅仅不可挽挽回，而而且会致致使公司司经济危危机甚至至倒闭。0一五30456012经

34、营营损失责责任123456因素定义：指在正正常工作作状态下下，因工工作疏忽忽而可能能造成的的成本、费费用、利利息等额外损损失方面面所承担担的责任任，其责责任的大大小由可可能造成成损失的的多少作作为判断断基准，并以月平均值为计量单位。不可能造成成成本费费用等方方面的损损失。损失金额在在500元以下下。损失金额在在500元以上上，50000元以下下。损失金额在在50000元以上上，10000元以下下。损失金额在在10000元以上上，500000元以下下。损失金额在在500000元以上上。0102030456013指导导监督责责任1234因素定义：指在正正常权力力范围内内所拥有有的正式式指导监监督权

35、。其其责任的的大小根根据所监监督指导导人员的的层次进行行判断。不监督指导导任何人人，只对对自己负负责。监督指导一一般人员员。监督指导的的岗位中中有中层层管理人人员。监督指导的的岗位中中有高层层管理人人员。0一五304014内部部协调责责任123因素定义：指在正正常工作作中，需需要与之之合作共共同顺利利开展业业务的协协调活动动。其责责任的大大小以所所协调对对象的所所在层次次、人员员数量及及频繁程程度和失失调后果果大小作作为判断断基准。不需要与任任何人进进行协调调，若有有，也是是偶尔与与本部门门一般员员工协调调。仅与本部门门员工进进行工作作协调，偶偶尔与其其他部门门进行一一些个人人协调，协协调不力

36、力一般不不影响自自己和他他人的正正常工作作。与本部门和和其他部部门员工工有密切切的工作作联系，协协调不力力会影响响双方的的工作。07一五45几乎与公司司所有一一般员工工有密切切工作联联系，或或与其他他部分部部门主管管有工作作协调的的必要。协协调不力力对公司司有一定定的影响响。与各部门的的负责人人有密切切的工作作联系，在在工作中中需要保保持随时时联系和和沟通，协协调不力力对整个个公司有有重大影影响。223015外部部协调责责任1234因素定义：指在正正常工作作中需维维持密切切工作关关系，以以便顺利利开展工工作方面面所负有有的责任任，其责责任大小小由工作作重要性性作为判判断标准准。不需要与外外界保

37、持持密切联联系，如如有，也也仅限于于一般人人员，且且属偶然然性。工作需要与与外界几几个固定定部门的的一般人人员发生生较频繁繁的业务务联系，所所开展的的业务属属于常规规性。需要与外部部单位（厂厂商、政政府或其其他机构构等）保保持密切切联系，联联系原因因只限于于具体业业务范围围内。需要与上级级或其他他主管部部门的负负责人保保持密切切联系，频频繁沟通通，联系系的原因因往往涉涉及重大大问题或或影响决决策。510一五2516工作作结果责责任123456因素定义：指在个人人可控的的范围内内对工作作结果承承担多大大的直接接责任。以以工作结结果对公公司影响响的大小小作为判判断责任任大小的的基准。只对自己的的工

38、作结结果负责责。需要对自己己和所监监督指导导者的工工作结果果负责。对业务公司司所在部部门的工工作结果果负责。对集团所在在部门或或业务公公司的部部分部门门的工作作结果负负责对业务公司司或集团团的部分分部门的的工作结结果负责责。对集团的工工作结果果负责。9一八2736455517组织织人事责责任1234567因素定义：指在正正常工作作中，对对人员的的选拔、任任用、考考核、工工作分配配、激励励等具有有的权力力，并承承担相应应的责任任。其责责任的大大小视所所负责人人员的层层次而定定。不负有组织织人事的的责任。仅对本部门门一般员员工有分分配任务务、考核核和激励励的责任任。对部门一般般员工具具有选拔拔、调

39、配配的责任任。对业务公司司部门经经理具有有分配任任务、考考核和激激励的责责任对业务公司司部门经经理具有有任免权权。对集团部门门经理、业业务公司司总监及及以上人人员具有有分配任任务、考考核和激激励的责责任对集团部门门经理、业业务公司司总监及及以上人人员具有有任免权权。0714212835425018法律律上的责责任1234因素定义：指在正正常工作作中需要要拟定和和签署具具有法律律效力的的合同，并并对合同同的结果果负有相相应的责责任。其其责任的的大小视视签约、拟拟定合同同的重要要性及后后果的严严重性作作为判断断基准。不参与有关关法律合合同的制制定和签签约。工作需要偶偶尔拟定定具有法法律效力力的合同

40、同条文，其其条文最最终受上上级审核核方可签签约，个个人承担担责任。工作经常需需要审核核各种业业务或其其他具有有法律效效力的合合同，并并对合同同的结果果负有部部分责任任。工作经常需需要以法法人资格格签署各各种有关关合同，并并对其结结果负有有全部责责任。010一五2019决策策的层次次123456因素定义：指在正正常的工工作中需需要参与与决策，其其责任的的大小根根据所参参与决策策的层次次高低作作为判断断基准。工作中常做做一些小小的决定定，一般般不影响响他人。工作中需要要做一些些大的决决定，影影响与自自己有工工作关系系部分的的一般员员工。工作中需要要做一些些对所属属人员有有影响的的决策。工作中需要要

41、做一些些大的决决策，但但必须与与其他部部门经理理共同协协商方可可。工作中需要要参加业业务公司司最高层层次决策策。工作中需要要参加集集团最高高层次决决策。510一五2025302知识技能能因素（370）序号21最低低学历要要求分数12345因素定义：指顺利利履行工工作职责责所要求求的最低低学历要要求，其其判断基基准按正正规教育育水平判判断。高中、职业业高中或或中专毕毕业。大学专科。大学本科。硕士或双学学士。博士。612一八243022知识识多样性性1234因素定义：指在顺顺利履行行工作职职能时需需要使用用多种学学科、专专业领域域的知识识。判断断基准在在于广博博不在精精深。基本不需要要使用其其它学

42、科科的知识识偶尔需要使使用其他他学科的的知识。较频繁地综综合使用用其它学学科的知知识。频繁地综合合使用其其它学科科的知识识。714223023熟练练期12345因素定义：指达到到最低任任职资格格条件但但没有该该岗位工工作经验验的一般般劳动力力需多长长时间才才能基本本胜任本本职工作作。3个月之内内。3-6个月月。6-12个个月。1-2年。2年以上。4812162024工作作复杂性性1234因素定义：指在工工作中履履行职责责的复杂杂程度。其其判断基基准根据据所需的的判断、分分析、计计划等水水平而定定。只需简单的的提示即即可完成成工作，不不需计划划和独立立判断，偶偶尔亦需需考虑自自己对别别人的妨妨碍

43、。需进行专门门训练才才可胜任任工作，但但大部分分时候只只需一种种专业技技术，偶偶尔需要要进行独独立判断断或计划划，要求求考虑如如何工作作才不妨妨碍他人人工作。工作时需要要运用多多种专业业技能，经经常做独独立判断断和计划划，要有有相当高高的解决决问题的的能力。工作要求高高度的判判断力和和计划性性。要求求积极地地适应不不断变化化的环境境和问题题。1020304025工作作经验12345因素定义：指工作作在达到到基本要要求后，还还必须运运用某种种必须随随经验不不断积累累才能掌掌握的技技巧。判判断基准准是：掌掌握这种种必需的的技巧所所花费的的实际工工作时间间。6个月以内内。6-12个个月。1-2年。2

44、-5年。5年以上。81624324026管理理知识技技能1234因素定义：指为了了顺利完完成工作作目标，组组织协调调相关人人员进行行工作所所需要的的素质和和能力。判判断基准准是：工工作中进进行组织织协调的的程度和组组织协调调工作的的影响。工作简单，基基本不需需要管理理知识。工作需要基基本的管管理知识识。需要较丰富富的管理理知识和和较强的的管理能能力来协协调各方方面关系系。需要非常强强的管理理能力和和决断能能力，该该工作影影响到公公司正常常生产与与经营。5一五254027专业业技术知知识技能能1234因素定义：指为顺顺利履行行工作职职责具备备的专业业技术知知识素质质和能力力的效能能要求。基本不需要要专业技技术知识识。只需要常识识性的专专业技术术知识，该该知识很很容易被被大家掌掌握。工作所需要要的专业业技术知知识要求求较高，该该知识很很难被掌掌握。该岗位所需需要的专专业技术术知识要要求非常常高，该该知识涉涉及公司司的竞争争能力。516335028工作作的灵活活性1234