沟通难题以及解决技巧57159.docx

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1、哈佛管理导师系列课程处理沟通难题目录第一章 主题概述述3第一节 如果是您您，您会怎怎么做？.33第二节 主题列表.3第三节 主题摘要5第四节 导师简介5第五节 主题使用说说明6第二章 核心概念念8第一节 什么是沟沟通难题？8第二节 什么原因导导致沟通难难题？.100第三节 处理沟通难难题，还是是顺其自然然？.122第四节 评估事实.144第五节 分辨不同的的情绪.166第六节 处理有损自自我形象的的事情.199第七节 解决问题.211第八节 处理员工之之间的沟通通难题.233第三章 步骤 266第一节 处理沟通通难题的步步骤.226第二节 改善冲突处处理方式的的步骤 26第三节 积极聆听的的步

2、骤.266第四节 解决员工间间冲突的步步骤.266第四章 技巧.228第一节 任沟通难难题自生自自灭的技巧巧.228第二节 有效聆听的的技巧.288第三节 管理愤怒的的技巧.299第四节 处理令人异异常沮丧行行为的技巧巧.300第五节 艰难对话中中消除紧张张情绪的技技巧.311第六节 维持有效工工作关系的的技巧.322第一章 主题概述述第一节 如果是您您，您会怎怎么做？布莱德觉得得总有一天天泰莉会让让他无可忍忍受的，虽虽然他不知知道这一天天确切地什什么时候会会到来。即即使是最日日常性的任任务，泰莉莉都要返工工好几个小小时，而且且有时会延延迟提交任任务，从而而影响到布布莱德的安安排。而且且，她对

3、团团队的各项项决策都很很挑剔，有有时搞得大大家不得不不重新讨论论已经做出出的决策。但但是，布莱莱德知道，如如果泰莉接接受一项复复杂或困难难的项目，她她会一丝不不苟、绞尽尽脑汁而且且坚持不懈懈地去完成成。布莱德德发现，泰泰莉的认真真工作和对对细节一丝丝不苟给团团队带来了了宝贵的贡贡献，但泰泰莉那小心心谨慎的工工作作风显显然在布莱莱德身上出出现了不良良效果。他他开始回避避她，而且且布莱德感感觉到泰莉莉可能也在在回避他。他他应该如何何接近泰莉莉？或者他他应该接近近她吗？他他不可能改改变她的。如如果是您，您您会怎么做做？这时您会怎怎么做？如果布莱德德已经开始始回避泰莉莉了，那就就应该坐下下来和泰莉莉好

4、好谈谈谈了。虽然然布莱德清清楚自己问问题出在什什么地方，他他应该去了了解泰莉对对情况的看看法。她对对事情的看看法有可能能截然不同同。比如，也也许她的返返工最终节节省了时间间。或者，她她重新斟酌酌了团队的的决策，是是因为她认认为这些决决策过于仓仓促并且考考虑不周全全。布莱德德了解了泰泰莉的观点点、明白了了事情的根根本原因后后，就可以以着手解决决他们的分分歧并改善善他们的互互动了。他他的目标不不应该是改改变她，而而是改变他他们之间的的互动方式式，这可能能意味着要要改变他自自己的行为为。在这个主题题中，您将将学习如何何更有效地地管理沟通通难题、留留住重要员员工以及帮帮助那些彼彼此没有好好感的员工工进

5、行有效效合作。了了解了本主主题中阐述述的各种观观点后，请请点击“练练习”，参参与互动场场景练习、做做出决策并并获得针对对您所做选选择的即时时反馈。第二节 主题列表表主题概述如如果是您，您您会怎么做做？主题列列表主题摘摘要导师简简介主题使使用说明核心概念什什么是沟通通难题？什什么原因导导致沟通难难题？处理理沟通难题题，还是顺顺其自然？评估事实实分辨不同同的情绪处处理有损自自我形象的的事情解决决问题处理理员工之间间的沟通难难题步骤处理沟沟通难题的的步骤改善善冲突处理理方式的步步骤积极聆聆听的步骤骤解决员工工间冲突的的步骤技巧任沟通通难题自生生自灭的技技巧有效聆聆听的技巧巧管理愤怒怒的技巧处处理令人

6、异异常沮丧行行为的技巧巧艰难对话话中消除紧紧张情绪的的技巧维持持有效工作作关系的技技巧练习说明工具查找困困难源工作作表用于决决定是否处处理沟通难难题的工作作表感知与与行为评估估表讨论沟沟通难题评评估表制定定变革行动动计划工作作表解决员员工间冲突突工作表自测说明学习更多内内容在线文文章文章著作网上课课程第三节 主题摘要要本主题将帮帮助您： 确定哪些类类型的情况况值得花时时间和精力力去解决 克服行动障障碍 找出引起沟沟通难题的的人际差异异 有效地讨论论沟通难题题可能引起起的情绪 设计符合您您和对方的的最重要的的利益和利利害关系的的解决方案案 辅导您的下下属，帮助助他们学会会解决沟通通难题第四节导师

7、师简介Interractiion AAssocciatees, LLLCInterractiion AAssocciatees, LLLC 是是一家致力力于提高企企业绩效的的公司，并并提供一整整套强大的的协作咨询询与培训服服务。该公公司为客户户提供实用用的新策略略、新技能能和新理念念，以便他他们能够充充分利用协协作行动的的影响力来来解决问题题并创造商商机。自 19699 年以来来，Intteracctionn Asssociaates 一直在帮帮助全球的的领先企业业、财富富1000 强和政政府部门成成功应对各各种最严峻峻的挑战。 第五节主主题使用说说明主题架构“处理沟通通难题”主主题分成下下列

8、几个部部分。屏幕幕顶部显示示了进入各各部分的链链接。主题概述 点击“主主题概述”可可查看对这这一主题的的介绍。首首先浏览“如如果是您，您您会怎么做做？”中的的虚拟场景景，然后查查看“这时时您会怎么么做？”中中的回答。“主主题列表”提提供了“站站点地图”，其其中包含指指向本主题题中所有要要素的链接接。 核心概念 点击“核核心概念”，可可详细了解解这一主题题的主要思思想。研究究个人观点点和经历方方面的差异异如何导致致问题的发发生，并了了解如何克克服障碍圆圆满解决问问题。步骤 点击击“步骤”可可获得您要要遵循的简简明步骤，这这些步骤可可帮助您了了解沟通难难题的起因因和解决问问题的方法法。技巧 点击击

9、“技巧”，可可获取有关关如何维持持有成效的的工作关系系以及如何何处理各种种特殊行为为的信息。练习 点击击“练习”，可可参与互动动场景练习习，在其中中扮演管理理者的角色色、做出决决策并获得得针对您所所做选择的的即时反馈馈。工具 点击击“工具”可可获取各种种表格和工工作表，这这些表格和和工作表可可帮助您决决定是否需需要以及如如何解决沟沟通难题、分分析起因并并制定实施施计划。自测 点击击“自测”，可可了解自己己对所学内内容的掌握握程度。您您将会获得得针对您所所做选择的的即时反馈馈。摘要页页面列出了了参考资料料的链接。学习更多内内容 点击“学学习更多内内容”，可可阅读两篇篇与本主题题相关的文文章。同时

10、时，您将看看到其他文文章和资料料的列表，并并附有简要要的介绍。主题导航点击屏幕顶顶部和左侧侧的链接，可可浏览本主主题中的内内容。点击击屏幕顶部部的链接，您您将看到屏屏幕左侧的的链接有相相应变化。按按以下步骤骤，可循序序渐进浏览览本主题的的全部内容容： 从左到右点点击顶部的的链接，访访问本主题题的各个部部分。 从上到下点点击左侧的的链接，查查看各部分分中的内容容。 在“练习”部部分中，点点击“下一一页”可继继续场景练练习。在需需要选择答答案时，请请选择一个个选项，并并阅读相应应反馈。然然后再尝试试其他选项项，以了解解更多信息息。再次点点击“下一一页”继续续。 在“工具”部部分中，点点击图标可可打

11、开相应应工具。您您可以将工工具打印出出来以便脱脱机使用。或或者，您也也可以在线线填写工具具，并将其其保存到您您的硬盘。 最后，参加加“自测”中中的测验，并并阅读“学学习更多内内容”中的的“在线文文章”，至至此完成整整个主题的的学习。 第二章 核心概念念第一节 什么是沟沟通难题？您在和一位位同事争论论，为什么么他总是对对您的观点点持反对意意见。您的的两位员工工在开会时时总是互相相言语攻击击。您的老老板经常讽讽刺挖苦您您和其他管管理人员。一一位客户经经常向您的的团队提出出无理要求求。这些情况均均属于沟通通难题。如如果您对这这些事置之之不理，那那么它们将将造成令人人不快的后后果，使同同事间关系系紧张

12、，无无谓地浪费费时间，还还会使工作作业绩下降降。1克服行动动障碍在处理沟通通难题的过过程中，会会遇到一些些障碍，这这使您可能能不愿意面面对这些沟沟通难题。下下表列举出出了一些障障碍，并给给出了克服服方法，以以便您能够够更有效地地处理沟通通难题。障碍克服方法害怕人际冲冲突要明白虽然然冲突令人人不快，但但它是生活活的一部分分。应着眼眼于解决冲冲突所带来来的积极影影响。没有意识到到自己与某某个同事之之间存在矛矛盾留心工作环环境中人际际关系的状状况。看看看有哪些关关系紧张、令令人沮丧或或者严重影影响了工作作效率。思思考这些关关系是否是是由于沟通通难题造成成的。认为沟通难难题是他人人的过错承认自己在在沟

13、通难题题中应负的的责任。思思考可以采采取什么措措施来改善善这种状况况。坚信即使自自己尽力改改善现状，对对方也不会会做任何改改变提醒自己，不不要试图去去改变他人人，要改变变的是彼此此间沟通的的方式。您您可以通过过改变自己己的行为来来达到目的的。安于现状，不不愿意承担担情况改变变所带来的的结果对解决沟通通难题所存存在的风险险和改善状状况所带来来的好处进进行权衡，看看是否值得得。如果答答案是肯定定的，那么么就制定计计划，然后后实施。认为问题会会自行消失失提醒自己大大多数问题题是不会自自行消失的的。尽管处理沟沟通难题将将面临许多多挑战，但但必须对需需要处理的的情况有一一个清晰的的认识，并并采取迅速速而

14、有效的的措施。否否则，沟通通难题可能能逐步升级级，以至于于破坏大家家的工作关关系，降低低团队或单单位的整体体工作表现现。2处理沟通通难题具有有的好处尽管处理沟沟通难题将将面临许多多挑战，但但权衡得失失，付出的的努力还是是值得的。在在了解了如如何处理这这些难题后后，您会发发现： 艰难的谈话话变得易于于处理 由于您的努努力，这些些情况没有有演化为危危机 您参与的谈谈话更富成成效 感觉自己应应对棘手情情况时游刃刃有余，同同时还有更更加强烈的的自尊感 与他人的工工作关系加加强了3改进是 可行的处理沟通难难题需要进进行大量的的工作和实实践。但只只要努力，您您一定能够够 胜任此此重要的管管理职责。为为此，

15、您需需要： 了解沟通难难题中每个个人所起的的作用 确定哪些沟沟通难题需需要干预，哪哪些可置之之不理 掌握沟通难难题中的事事实 发觉由沟通通难题所引引发的情绪绪 澄清沟通难难题可能引引发的对自自我形象的的顾虑 探索解决问问题的各种种途径，然然后执行其其中的最佳佳方案作为一名管管理人员，您您还需要懂懂得如何处处理下属间间的沟通难难题。另请参见改改善冲突处处理方式的的步骤、处理沟通通难题的步步骤和在线线文章：“How to Handle Difficult Behaviors”。其余核心概概念将详细细探讨这些些主题，并并提供一些些重要指导导，帮助您您巧妙地处处理工作中中遇到的沟沟通问题。第二节 什么

16、原因因导致沟通通难题？工作中产生生沟通难题题的原因多多种多样，但但是所有原原因都与人人和人之间间的差异有有关。以下下列举了一一些例子。1立场和利利益的差异异通常，当两两个具有不不同立场（职位位）和利益益（愿望）的的人在考虑虑某个问题题 时，便便会产生沟沟通难题。请请看以下示示例，此例例中的问题题涉及到休休假时间：您管理着几几个团队，每每个团队都都有一个领领导。兰德德尔是其中中一个团队队的领导，相相对而言来来公司的时时间不长。他他向您抱怨怨说，自己己的假期比比其他团队队的领导要要短。在休休假时间问问题上，您您和兰德尔尔的立场不不同，关心心的问题也也不一样，如如下表所示示。兰德尔您立场（职位位）“

17、我应该享享有和其他他团队领导导同样的假假期待遇。”“工作时间间足够长以以后，你就就可以享有有和其他团团队领导同同样的假期期待遇。”利益（愿望望）“我希望被被公平对待待。”“我希望你你坚持完成成这个大型型软件实施施任务。”当两个具有有不同立场场或利益的的人聚在一一起时，他他们之间的的关系会变变得紧张，矛矛盾也会进进一步激化化。在艰难难的交谈中中对双方利利益关注得得越多，就就越有可能能找到一个个至少能部部分满足双双方利益要要求的创造造性的解决决办法。例例如，在本本例中，您您可提议让让兰德尔多多享受一周周的假期，但但需要分为为多个长周周末，而不不是连续休休息一周。这这样，兰德德尔会觉得得自己受到到了

18、公平对对待，而您您也确保了了他不会离离开项目太太久。2看法、动动机和方式式的差异对于特定问问题，除了了立场和利利益方面的的差异外，其其他方面的的差异也会会导致沟通通难题。下下表提供了了一些示例例。差异示例把握重点您认为管理理层下达的的指示比团团队成员如如何执行这这些指示更更重要。动机和意图图您的动机是是质量，而而其他人的的动机却是是个人成就就。工作方式您喜欢一次次处理完所所有问题，而而您的主管管却更愿意意逐个处理理问题。沟通方式您喜欢以书书面形式了了解问题的的最新进展展情况，而而您的员工工却觉得非非正式交谈谈更为便捷捷。3生活经历历和文化背背景的差异异两个人在文文化背景、教教育和工作作经历、性

19、性别、年龄龄和种族方方面的差异异，也同样样能在工作作中引发误误解和关系系紧张。每每个人的整整个生活经经历决定了了其世界观观以及对他他人的期望望。当两个背景景和经历迥迥异的人共共事时，工工作中的任任何问题都都有可能造造成冲突。请请看以下示示例：斯特拉经理理 61 岁了，负负责一个网网站开发项项目。随着着项目的推推进，斯特特拉隐约开开始感觉到到，一些团团队成员对对她提出的的项目管理理建议没有有给予足够够的重视。一一天，她无无意中听到到一个年轻轻的成员对对其他人说说，“你不不能指望一一个快要退退休的人真真正理解网网络。”在在本例中，年年龄差距造造成年轻成成员对斯特特拉管理网网络项目的的能力持怀怀疑态

20、度，所所以他们不不完全接受受斯特拉的的领导，或或者对她的的项目管理理知识不太太认可。除非扭转这这种槽糕的的局面，否否则斯特拉拉可能无法法有效地领领导这个项项目团队。4员工之间间的沟通难难题沟通难题可可能由多个个成员间的的差异引发发。也可能能在任意两两个人之间间产生，如如主管与下下属、两个个同事或一一个部门或或团队内的的几个成员员。如果两个下下属之间出出现了这种种情况，例例如，几个个团队成员员不断为各各自的责任任争吵不休休，或者某某个成员抱抱怨团队里里有人滥竽竽充数，这这时您就得得迅速采取取措施。否否则，团队队的工作效效率将大幅幅下降。请思考您在在当前职位位上遇到的的最棘手的的沟通难题题。涉及到

21、到了哪些方方面的差异异？对于手手头的问题题，您如何何对您的 立场场和利益进进行定位？另请参见查查找困难源源工作表。第三节 处理沟通通难题，还还是顺其自自然？处理沟通难难题需要时时间、耐心心和精力。因因此，在着着手准备解解决棘手问问题之前，先先仔细思考考各方面因因素将使您您事半功倍倍。您的首首要目标是是要将时间间和精力明明智地投入入到那些最最易见效的的难题中。1自问实际际冲突是否否因您而起起有时候，您您和他人之之间的沟通通难题更多多地源于您您自己，而而非您和对对方的关系系使然。如如果是这种种情况，那那么就沟通通进行讨论论于事无补补。例如，假设设您总是替替几个下属属承担问题题，而不是是帮助他们们学

22、习如何何自己解决决问题。那那么，您会会发现，自自己的工作作时间越来来越长，而而实际管理理工作却越越积越多。您您开始感觉觉到了压力力，并对这这些员工感感到不满。进行一次开开诚布公的的讨论，能能否缓解这这些沟通难难题？如果果您替下属属处理问题题的理由是是，若让下下属自行解解决，怕别别人认为自自己无能或或对下属冷冷漠无情，那那么答案可可能是否定定的。不要和员工工进行漫长长、费时且且气氛紧张张的讨论，相相反，您应应该认真审审视自己极极力替员工工处理问题题背后的真真实动机，并并提醒自己己委派是一一项重要的的管理技能能。在本例例中，转变变自己在工工作委派方方面的态度度和行为可可能比讨论论这些问题题更有助于

23、于改善同员员工之间的的关系。而而且，花费费的时间和和精力更少少。2审视自己己的动机对于某些沟沟通难题，您您可能很想想干脆任由由自己感情情用事。“毕毕竟，”您您可能这样样安慰自己己，“至少少我做了一一些努力 来处理这这些问题。”但但是在您发发泄之前，请请问问自己己，您真的的只是为了了寻求短期期的情感安安慰，还是是尽可能从从长远考虑虑问题。将自己的不不良情绪发发泄到长久久以来不满满意的员工工身上，可可能会让您您获得暂时时的安慰，甚甚至会迫使使这名员工工在短期内内改变自己己的行为方方式。但从从长远看，您您可能在此此发泄过程程中留下隐隐患，对彼彼此间的关关系产生不不良影响。3确定重要要关系努力培养积积

24、极的工作作关系当然然是件好事事。但是这这些工作关关系的重要要性却有很很大的区别别。在确定定是否要处处理某沟通通难题时，请请考虑一下下您与此人人关系的重重要程度。还还请考虑这这个关系是是长期关系系还是短期期关系以及及利益相关关性有多高高。例如： 重要关系：由于工作作方式不同同，您和主主管助理产产生了矛盾盾，但是在在未来很长长一段时间间里您还要要天天和他他打交道，处处理一些重重要的事情情，那么这这个关系是是一个高优优先级的关关系。您要要寻找和他他周旋的办办法。 不太重要的的关系：在在一个一次次性的短期期项目中，您您与团队的的一名成员员产生矛盾盾，那么您您没有必要要花时间和和精力去改改善彼此间间的关

25、系。毕毕竟，项目目结束后，您您很可能不不再和他一一起从事此此类利益高高度相关的的工作。4考虑改进进的可能性性假设您和某某个人之间间的关系比比较紧张，而而此人爱感感情用事，或或者此人长长期以来在在很多事情情上与许多多人的关系系都不融洽洽。例如： 您的新上司司脾气暴躁躁，一触即即发，而且且您了解到到您的前任任都是工作作不到三个个月就离开开了公司。 有一个员工工非常爱搞搞恶作剧，经经常让别人人难堪，即即使您多次次尝试将他他调到其他他团队，他他仍屡教不不改。 一位同事遇遇到了难以以处理的个个人问题，已已经影响到到其正常工工作，也影影响到与跨跨职能项目目中其他同同事之间的的合作，而而且该同事事没有任何何

26、要寻求帮帮助的迹象象。对于这些示示例，关系系得到改善善的机会很很渺茫。而而您要做的的就是采取取其他措施施，例如： 寻求向组织织中易相处处的其他人人汇报，如如果必须和和这个不可可救药的上上司打交道道，可以选选择离开公公司。如果果您不想放放弃这份工工作，应当当认识到这这种情况非非自己的能能力所能解解决，而且且也不属于于自己的职职责范围。这这时，可以以考虑向公公司中负责责处理此类类问题的人人员寻求帮帮助，如人人力资源部部或其他专专业人员。 对那些不尊尊重他人的的员工正式式提出自律律要求，如如果这些措措施不起作作用的话，可可将其开除除。如果您您选择了这这种处理方方式，请确确保按照公公司的有关关政策来记

27、记录员工的的不良表现现或行为以以及解雇员员工。另请请参见 HHarvaard MManaggeMenntor 主题 解解雇员工。 想办法避免免与深陷麻麻烦、无法法履行工作作职责的同同事一起承承担项目。如如果为了完完成一个特特定项目而而组建一个个新团队，您您的这位同同事加入了了，请考虑虑您是否需需要加入。如如果您的加加入无关紧紧要，那么么就不要加加入。这些措施都都需要您能能够将此类类问题和与与之有关的的情绪抛开开，并接受受关系本身身无法改善善这一事实实。不管您在处处理沟通难难题时采用用何种标准准来面对他他人，请记记住您无法法强迫他人人改变其态态度或行为为。您所能能做的只是是通过改变变自己 的行行

28、为方式以以及与对方方的沟通方方法，来尝尝试改善彼彼此间的关关系。另请参见任任沟通难题题自生自灭灭的技巧和和用于决定定是否处理理沟通难题题的工作表表。对于那些您您觉得值得得处理的沟沟通难题，您您需要掌握握一些技巧巧，以获悉悉这些情况况背后的事事实，了解解由此产生生的情绪问问题，并应应对通常随随之而来的的对自我形形象的担心心。下面的的三个核心心概念将对对这些技巧巧进行更详详细的介绍绍。第四节 评估事实实在任何沟通通难题中，两两个当事人人都是从各各自的角度度看待其中中所包含的的事实。为了了着手解决决沟通难题题，您需要要通过坦诚诚的交流，全全面了解这这些事实。1任何事情情都具有两两面性您可能对这这样一

29、句话话非常熟悉悉：任何事事情都具有有两面性。沟沟通难题也也同样如此此，双方当当事人都是是根据对自自己而言很很重要的一一系列事实实来看待问问题的。为了给解决决问题打下下良好的基基础，每个个人都需要要了解哪些些事实会影影响对方的的观点。这这需要双方方进行沟通通。以下指指导原则对对您会有所所帮助。另请参见积积极聆听的的步骤和有效聆听听的技巧。2交换对相相关情况的的看法假设莎伦是是您的一位位下属，她她老是晚提提交项目报报告，即使使您多次提提出批评并并强调必须须按时提交交报告，仍仍无济于事事。而且，您您批评和强强调的次数数越多，莎莎伦就越为为恼火。要了解事实实真相，双双方需要交交换看法，包包括此问题题对

30、各自的的影响：您：每次你你晚交报告告，我就得得做大量的的额外工作作来弥补。我我不得不花花两小时的的时间来亲亲自填写文文书。还必必须向其他他团队成员员解释，他他们需要的的信息将晚晚些才能提提供。这会会使整个项项目的进度度延期。（这这些就是您您所感知的的事实。）莎伦：最近近有大量的的新原型需需要评估，而而且它们全全都有问题题，所以我我的压力确确实特别大大。为了完完成项目报报告，我已已经竭尽全全力了。你你老是批评评我报告交交晚了，这这让我觉得得您根本就就不关心原原型处理得得怎么样。（这些就是莎伦的感受。）3解释您的的印象从何何而来思考是哪些些因素造成成您这样看看待问题。根根据您掌握握的信息，结结合您

31、以前前的经验，再再加上对重重点的认定定，做一个个综合考虑虑。然后和和对方分享享，并要求求他们也这这么做。例例如：您：上一次次我在管理理一个复杂杂程度相仿仿的项目时时，当我们们不再每周周向每个人人通报最新新情况后，在在实施过程程中遇到了了很大麻烦烦。（分享享以前的经经验）这使使我很担心心，因为我我最近看到到一篇文章章，指出团团队成员间间缺乏沟通通经常会导导致项目失失败。（分分享信息）在我看来，如果不能成功完成项目，那么我们将没有机会打入新的目标市场。（分享对重点的认定）莎伦：CEEO 最近近的讲话让让我意识到到，我们必必须得加快快产品原型型的开发进进度。（分分享信息和和对重点的的认定）根根据我去

32、年年的项目经经验，要在在填写文书书和完成实实际工作之之间做出选选择的话，最最好还是集集中精力处处理实际工工作。文书书工作总是是可以稍后后再做的。（分享以前的经验）通过分享信信息、经验验和对重点点的认定，您您和对方慢慢慢开始相相互理解，这这对于问题题的解决将将起到至关关重要的作作用。4发现自己己的意图在和对方就就沟通难题题进行交流流时，要说说明自己的的意图。例例如：您：我一直直努力，确确保项目团团队的每个个成员都能能按时收到到完成自己己所负责工工作所需的的信息。这这是保证整整个项目按按计划完成成的唯一途途径。莎伦：我认认为通过加加速产品原原型的开发发进度，我我们就能够够防止在产产品开发初初期阶段

33、出出现瓶颈问问题。如果果一开始就就出现延迟迟的话，那那么后期就就会麻烦不不断，以至至整个项目目将不能如如期完成。只要将两个个人的意图图进行比较较，您会发发现（在本本例中），你你们俩的目目标和对优优先事项的的判定基本本一致。您您至少会觉觉得，即使使大家的意意图不尽相相同，但却却都值得称称赞。不论论是哪种情情况，双方方可能都会会认为对方方并不是在在故意刁难难。5承认自己己对问题应应负的责任任大多数沟通通难题的产产生，并不不是一个人人的错，问问题双方都都有不可推推卸的责任任。为使双双方都认识识到解决问问题是大家家的共同责责任，就要要坦白地承承认自己对对该问题应应负的责任任。并要求求对方也这这么做。例

34、例如：您：我想，因因为我老批批评你报告告交晚了，这这让你觉得得我对原型型开发过程程毫不关心心。莎伦：我可可以看出来来，由于我我耽误了项项目更新，这这让您对整整个项目能能否按期完完成产生了了怀疑。在了解事实实的过程中中，您还需需要关注沟沟通难题背背后隐藏的的情绪，以以及解决难难题时所引引发的自我我形象顾虑虑。另请参见感感知与行为为评估表。第五节 分辨不同同的情绪沟通难题会会激发当事事人内心强强烈的情绪绪。但是，这这些情绪因因人而异，即即使是同一一沟通难题题的双方，情情绪也可能能千差万别别。在处理与他他人之间的的一系列沟沟通问题时时，您和对对方均需要要分辨并表表达自己的的情绪。压抑情绪的的代价如果

35、在艰难难的交谈中中情绪一直直被忽视或或压抑，那那么它们将将会通过其其他途径释释放出来，如如身体姿势势、面部表表情和长时时间的沉默默。而且还还会影响到到参与者相相互间的倾倾听。当这这种情绪发发展到非常常强烈的程程度时，当当事人就会会采取相互互回避的做做法，因为为这种压抑抑的情绪真真是太可怕怕了。但是表达自自己的感受受不仅仅是是宣泄了事事。在处理理沟通难题题时，应该该怎样分辨辨和有效地地表达自己己的情绪呢呢？下列步步骤会对您您有所帮助助。（1.） 分辨自己己的情绪。有时，之所所以需要分分辨自己的的情绪，是是因为沟通通难题非常常棘手的缘缘故。首先先，您可能能觉得辨别别自己的情情绪是件困困难的事。如如

36、果是这样样，那么请请参考以下下关于消极极情绪的词词汇，然后后创造出自自己的“情情绪词汇”：急躁沮丧生气恼火嫉妒失望愤怒害怕焦虑忧伤羞愧忧虑抵触嘲弄怀疑背叛伤害困惑混乱缺乏自信孤独窘迫胆怯紧张如果您在与与他人进行行不甚融洽洽的交谈时时，用其他他言词来掩掩盖真实情情绪，那么么您的情绪绪也很难辨辨明。下表表给出了一一些示例。如果您说：那么您是在在：您的情绪可可能如下：“这个方案案可以让你你在预算范范围内完成成任务。”草率地解决决问题担心后续项项目得不到到资金支持持“真让人难难以置信，你你这么冷漠漠。”描述对方的的性格觉得对方好好像对工作作未尽心尽尽力，对此此感到失望望“你本该在在会议上支支持我的提提

37、议。”对同事的预预期行为做做出判断感到被您本本以为会支支持自己的的同事背叛叛了“你为什么么对我关于于新战略的的备忘录置置之不理？”猜测别人的的意图怀疑自己的的领导能力力通过扩充情情绪词汇和和探究隐藏藏的情绪，您您可以更容容易地分辨辨自己在沟沟通难题中中所具有的的情绪。（2.） 反思破坏坏性情绪。您感受到某某种情绪并并不意味着着您不能改改变这种情情绪。通过过细致的思思考，您可可以最大程程度地缓解解甚至消除除破坏性情情绪。请考考虑以下技技巧： 探察对方的的意图及事事实。如果果您发现，某某位员工不不参加每周周例会是出出于良好的的初衷而且且有合理的的理由，那那么您的火火气可能会会消失得无无影无踪。 检

38、查自己对对问题应负负的责任。如果您意识到自己曾建议员工将更多精力放在完成项目，而不是填写文书上，那么您因报告晚交而产生的沮丧情绪可能会缓解不少。 思考是什么么假设引发发了您的情情绪。如果果您发现自自己误以为为同事会像像您一样重重视产品质质量，那么么您因该同同事未按部部就班地做做好质量控控制工作而而产生的气气愤情绪可可能会得以以缓解。如果情绪极极具破坏性性，请考虑虑通过反思思和改变思思考方式来来缓和这种种情绪。您您将能够更更好地处理理所遇到的的沟通难题题。另请参见管管理愤怒的的技巧。（3.） 表达自己己的情绪。在对破坏性性情绪进行行反思后，请请将遇到困困难情况时时的所思所所想表达出出来。您的的目

39、标是将将自己的情情绪全盘托托出，而不不是评论或或指责对方方。例如：“我不清楚楚这样是否否有意义，但但你忽视我我的备忘录录，使我开开始怀疑自自己对这个个团队的领领导能力。接接着，我又又开始担心心这个项目目是否会以以失败告终终。我发现现自己越来来越没有信信心领导大大家继续开开展工作。”(4.) 请别人识识别他们自自己的情绪绪。您可以帮助助对方辨别别并描述其其情绪。例例如： 发掘线索。“你曾经说希望得到提升。但现在我得到了这个项目，而你却落空了，我不知道你是否感到恼火。” 提出问题。“除此之外，还有其他什么事让你烦恼吗？” 提出观察结结果。“你你没有直视视我的双眼眼。是不是是感到很局局促，不知知该说

40、些什什么？”另请参见处处理令人异异常沮丧行行为的技巧巧和讨论沟通通难题评估估表。表达情绪有有助于处理理沟通难题题。但是您您还需要探探究在工作作中遇到沟沟通难题时时对所面临临危险的顾顾虑。有关关这方面的的详细信息息，请参考考下一个核核心概念。第六节 处理有损损自我形象象的事情在和他人讨讨论沟通难难题时，您您可能会感感到，您对对自身的认认知出现了了动摇。例例如，假设设有一个下下属说：“我我没有参加加会议，是是因为我觉觉得你根本本就不在乎乎我的意见见。”您对对此的反应应就是，反反问自己，“我我可能真的的不是一个个合格的管管理者。”对对大多数人人来说，当当自我形象象遭到质疑疑时，都会会感到紧张张。在解

41、决沟通通难题时，双双方一定要要处理好有有关自我形形象的感受受。为什么么呢？因为为这些情绪绪会变得无无法控制，从从而使双方方无法就任任何 主题题进行有效效的探讨。1自我形象象的来源自我形象来来源于许多多不同方面面的自我评评价。这里里仅举几个个例子： “我是一名名高效的管管理者。” “我是一个个好人。” “我非常关关心员工。” “我致力于于公司的成成功。” “我很忠诚诚。”您可能还会会继续使用用这些词汇汇来评价自自己，这一一点毫不奇奇怪。毕竟竟，几乎没没人愿意用用贬义词来来形容自己己，如无能能、冷漠或或不忠等。2为什么自自我形象会会受到威胁胁尽管许多人人都愿意用用褒义词来来评价自己己，但还是是会以

42、非此此即彼 的的态度来评评价自己，如如“我要么么是忠诚的的，要么是是不忠诚的的”、“我我要么有同同情心，要要么很无情情”等等。这这种思考方方式会带来来一些问题题，致使人人们不愿意意容忍来自自他人的批批评和负面面评价。例如，如果果一位同事事说，“你你没有支持持我的提议议，我真的的非常失望望”，您可可能会得出出这样的结结论，“如如果我不支支持他的意意见，那么么我就不是是一个忠诚诚的人。”如如果将自己己定性为一一个不忠诚诚的人让您您难以接受受，那么您您会予以否否认，并反反驳对方，说说：“我的的确 支持持了你的提提议，我不不明白你为为什么会这这么想。”自我形象遭遭到质疑时时还会产生生其他反应应，包括：

43、 隐瞒真实想想法，并采采取随波逐逐流、事不不关己的态态度，说“大大家冷静，我我们一起制制定一个精精确的标准准操作规程程。” 向对方发动动反击，“你你是说我在在撒谎吗？！” 干脆拒绝面面对分歧或或者持这样样的态度，“噢噢，谁知道道发生了什什么事？难难道你昨天天没看时事事通讯中汤汤姆的文章章吗？”所有这些反反应都不利利于一个人人认真倾听听他人的负负面评价，并并进行必要要的改变来来改善与他他人的交流流方式。3处理有损损自我形象象的事情有多种策略略可帮助您您有效处理理对自我认认同的质疑疑： 了解您的自自我形象。列出所有影响自我形象的假设。问问自己，其中哪些假设引发的情绪最为强烈。如果在艰难的谈话中这些

44、假设遭到质疑，则极有可能激发您觉得自我形象受损的情绪。如果能预见到您可能会对有损自我形象的这些假设产生焦虑或者抵触情绪，那么当它们真的产生时，您可以更好地控制这些情绪。 采取“中庸庸”的态度度。不再认认为自己要要么 能力力超群要么么 平庸无无能，而是是提醒自己己，您和其其他人一样样都远不是是如此简单单。每个人人都有积极极的一面，也也有消极的的一面，没没有人始终终是一个样样子。您可可能在某些些方面比较较出色，而而在其他方方面却不怎怎么突出。恰恰当的做法法是认为自自己有长有有短。 承认自己的的不足。承承认每个人人都会犯错错误。而且且每个人都都有很复杂杂的动机。例如如，为了加加速项目的的进展，您您很想将已已经分配给给一位员工工的任务收收回，因为为您觉得该该员工似乎乎不能按时时完成该任任务。但是是您心里很很清楚，这这样一来，甚甚至无需与与员工进行行不愉快的的讨论，您您的失望情情绪就会表表现出来。因因此，您有有很好的动动机也有不不太好的动动机。4帮助他人人处理有损损形象的事事情正像您在遇遇到沟通难难题时需要要处理有损损自我形象象的事情一一样，对方方也有同样样的需要。您您可通过明明确提出这这个问题，帮帮助对方消消除对自我我形象的担担忧。例如如： 承