没有执行力哪有竞争力89082.docx

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1、执行力EXECUTION没有执行力力，哪有竞竞争力v 根据笔者的的观察，一一间企业的的成功，v 30%靠策策略，40%靠执执行力，v 其它30%呢?当然就是是运气。v 运气无法教教，但策略略和执行力力却可以言言传。v 国外靠执行行力最成功功的例子是是威名百货货(wall-Marrt)，百百货业在美美国早就是是成熟的产产业，照波波特的五力力分析，那那是无利可可图的产业业。v 但是，威名名百货的创创办人华顿顿(samm wallton)开始从乡乡村包围城城市，一点点一滴拉大大和竞争者者之间的差差距。v 例如光是偷偷窃的损失失，威名百百货就比竞竞争者少了了一个百分分点，这样样的成果和和3%的净利利相

2、比，真真是贡献可可观，而这这就是执行行力的具体体表现。v 除此之外，威威名百货还还利用集中中发货仓库库，每天都都提供低价价商品(eeveryyday low pricce)，还还有全国卫卫星联机的的管理信息息系统等等等，威名百百货便以这这些看似平平淡无奇的的管理手法法，创造出出全球最大大的百货公公司。v 过去四十年年中，没有有任何公司司能成功地地模仿威名名百货，成成功之道无无他，唯执执行力而已已。v 书中第四章章改变文化化，让公司司动起来，更与趋趋势科技这这半年来全全力推行的的登高峰峰计划(Paraamounnt prrojecct)息息息相关。v 因为全球同同仁中新旧旧各半，最最初的创业业团

3、队与后后来延揽的的专业经理理人，在用用人、用钱钱与做事的的方法上都都有很大的的不同。v 趋势内部史史无前例地地出现部门门冲突、分分工不合作作的现象，以以致我们订订定的计划划与策略延延宕不行。v 经过多次会会议痛定思思痛的自省省检讨，我我们终于同同意最大的的问题在于于文化的不不同，解决决之道唯有有加强再造造、创造全全体共识。登登高峰计昼昼于焉产生生。v 原掌行销的的怡秦转而而全力推行行文化再造造，协同所所有高阶管管理阶层订订定公司愿愿景、任务务、策略执执行目标、文文化与核心心价值观，然然后高阶管管理阶层全全部出动，亲亲自周游列列国。v 从二00二二年十月八八日开始，以以德国慕尼尼黑为首站站，紧接

4、着着到巴黎、斯斯德哥尔摩摩、伦敦、美美国、亚洲洲、南美等等各个国家家，与每位位员工面对对面，畅谈谈公司的愿愿景、策略略与文化，宣宣扬解释这这些观念。v 获得全体初初步共识之之后，再由由中阶管埋埋阶层继续续依据最高高指导原则则，与团队队一同定出出年度目标标与执行计计划。v 如此层层相相连、直到到个人年度度工作目标标与计划皆皆与整体策策略目标一一致相合，个个人的教育育发展目标标也符合公公司长程发发展的需要要。v 这个执行过过程必须环环环相扣才才能达到上上下一心，并并且还须订订定评估方方式、时常常检讨修正正，然后年年复一年、周周而复始持持续执行，这这样策略才才能贯彻、愿愿景才能实实现。good id

5、eaav 如果不让全全球各地员员工了解、认认同公司的的经营理念念及目标，那那么各自的的努力很可可能全盘浪浪费，最终终引发公司司营运危机机。即使拥拥有再完美美的执行力力，若是不不能与公司司的愿景、策策略结合，依依然不能带带领企业走走向成功之之路。许多人会认认为执行属属于细节事事务的层次次，不值得得企业领导导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。执行力不彰彰v 许多策略计计划在实行行后成效不不彰，往往往是执行方方面出了问问题。每当当我参与执执行长或事事业主管层层次的会议议时，都会会仔细在一一旁观察研研究，结果果我发觉大大部分领导导人都太过过强调所谓谓的高层次次策略，太太注重知

6、识识性、理论论性的探讨讨，而忽略略了实际的的执行层面面。v 我这个人做做事一向有有始有终，所所以每当计计划停滞不不前时，我我就会拿起起电话，询询问负责的的主管:发生了了什么事?长期下下来，我观观察到相同同的模式，从从而领悟到到关键问题题在于执行行。执行是一套套纪律与系系统v 许多人认为为执行属于于企业经营营中的战术术层次，领领导人只要要授权下属属即可，而而且这么一一来，领导导人才会有有时间去思思考更重重大的课课题。这种种看法完全全错误。v 执行并非仅仅局限在战战术层面，它它应该是一一套纪律与与一套系统统。我们必必须将执行行深植于企企业的策略略、目标与与文化当中中。v 组织的领导导人也必须须深入

7、参与与其中，而而不能只是是将相关的的工作授权权给下属。许许多企业领领导人花了了很多时间间在学习与与倡导最先先进的管理理技巧，但但是如果他他对执行不不了解、也也不身体力力行，那么么，他所学学习或倡导导的那一套套便毫无价价值可言。这这种领导人人可说是在在建造空中中楼阁。在执行的过过程中，一一切都会变变得明确起起来，你会会更看清楚产业业界的全貌貌。深入且积极极参与组织织事务v 领导企业拥拥有执行力力，并不像像火箭科学学那么艰深深，而是十十分简单明明了的。v 最重要的原原则就是领领导人必须须深入且积积极参与组组织事务，并并且诚实面面对真相，不不管对人或或对己皆然然。v 不论你是人人企业的执执行长，还还

8、是首次担担任利润中中心的负责责人，以上上所说的都都同样适用用。任何企企业主管，不不论公司大大小或层级级高低，都都需娴熟执执行的纪律律，这也是是赢得领导导威信的最最佳途径。跨越策略与与现实之间间的巨大鸿鸿沟领导人丢了了饭碗v 仅在二0000年这一一年间，财星(Forrtunee)五百大大的前两百百家公司中中，就有四四十位执行行长遭到开开革或被迫迫辞职。v 最具影响力力的美国企企业中，居居然有高达达两成的领领导人丢了了饭碗，这这表示一定定有什么地地方出了差差错。这样样的趋势延延续到二000一年，显显然二000二年也未未见扭转。传统大量生生产与接单单生产v 传统大量生生产与接单单生产与这这种做法大大

9、异其趣之之处在于，工工厂是在接接获客户订订单后才开开始生产。v 与戴尔配合合的零组件件供货商也也是采接单单生产，在在戴尔的客客户下了订订单之后，再再开始生产产。等供货货商交货后后，戴尔立立即开始组组装，并在在装箱完毕毕数小时之之内就运送送出去。v 这套系统能能压缩接到到订单至出出货的整个个流程时间间，因此戴戴尔能够在在接到订单单的一周、甚甚至更短的的时间内就就将计算机机交货。v 这套系统让让自己与供供货商的存存货都减到到最少;和对手的的客户相比比，戴尔的的客户更能能及时享有有最先近的的产品。戴尔成功的的原因v 在个人计算算机业成长长趋缓后，戴戴尔之所以以能令竞争争对手没有有还手之力力，以上所所

10、述正是主主要原因。戴戴尔在这些些厂商陷于于困境时，利利用削价扩扩大市占率率，进一步步拉大与其其它业者的的差距。由由于资产速速率高，即即使获利率率衰退，戴戴尔仍能维维持高资本本报酬率与与正现金流流量，令对对手望尘莫莫及。v 这套系统所所以能成功功，完全是是由于戴尔尔在每一阶阶段都能一一丝不苟地地切实执行行。v 透过供货商商与制造商商之间的电电子连系，创创造出一个个合作无间间的延伸企企业(exxtendded eenterr-priise)。v 某位曾担任任戴尔制造造主管的人人士便称赞赞戴尔的系系统为我我所见过最最佳的制造造作业。变革与执行行v 现在人人都都在谈变革革。近年来来，有一小小批人倡言言

11、什么革命命、再发明明、量子变变革(quuantuum chhangee)、突破破性思考、大大胆的目标标、学习型型组织(llearnning orgaanizaationns)等等等。我们毋毋需在此揭揭穿这类说说法的原形形，不过再再怎么伟大大的想法，若若不能转换换为具体的的行动步骤骤，就等于于毫无意义义可言。v 少了执行，突突破性思考考没有用，学学习不会带带来价值，员员工无法达达成延展性性目标，革革命也会半半途而废。v 这样的改变变反而使情情况恶化，因因为随之而而来的失败败会虚耗组组织的能量量。一而再再、再而三三的失败，终终将摧毁组组织。执行力成为为显学v 现在，企业业领导人开开始注意到到执行与

12、经经营成果间间的关联。康康柏的董事事会在开革革前执行长长费佛后，董董事长兼创创办人罗森森(Benn Rossen)指指出，公司司策略并没没有问题，改改革应该是是在执行行方面，我们的的计划是加加速决策过过程，让公公司更有效效率。v 朗讯的董事事会往二0000年十十月解聘前前执行长麦麦克金(RRichaard MMcGinnn)，他他的继任者者夏克特(HHenryy schhachtt)说:我们的的课题在于于执行与专专注。执行三关键键v 要了解执行行的意义，必必须谨记三三项关键要要点:v 执行是一种种纪律，是是策略不可可分割的一一环。v 执行是企业业领导人首首要的工作作。v 执行必须成成为组织文文

13、化的核心心成分。执行是一种种纪律v 执行乃是策策略的根本本，也必须须是形成策策略的依据据。因为未未事先衡量量组织的执执行能力，就就不可能规规画出象样样的策略。v 执行是一套套系统化流流程，严谨谨地探讨如何与与是什么么、提出出质疑、不不厌其烦地地追踪进度度、确保权权责分明。v 流程中包含含对企业环环境提出假假设、评估估组织能力力、把策略略、营运以以及预定执执行策略的的人员连结结起来，让让这些人员员能和各项项执行纪律律同步运作作，并将报报酬与成效效连结在一一起。欠缺执行力力的基本原原因v 执行就是以以有系统的的方式，让让自己能一一直认清现现实状况并并据以采取取行动。v 大多数公司司欠缺执行行力的基

14、本本原因，在在于不能好好好面对现现实。威尔许的管管理风格v 有不少著作作谈到奇异异电器前执执行长威尔尔许的管理理风格-尤其其是他的强强悍与直率率。v 某些人或许许会称之为为不留情面面，我们却却认为，他他在管理上上所留下最最宝贵的传传承，便是是强力将务务实精神纳纳入奇异所所有的管理理流程中，使使其成为执执行文化的的典范。领导人必须须亲自参与与执行v 许多企业领领导人都会会认为，居居高位者不不必操心实实际经营面面的细节事事务。v 在这种观点点下，领导导可说是相相当愉快的的事：你高高站在山顶顶，思索着着策略性的的问题，并并且已种种种美好愿景景来激励属属下，至于于一些麻烦烦的事就交交由经理人人去处理。

15、这这种想法自自然会激起起大家有为为者亦若是是的心理，毕毕竟谁不希希望能尽享享所有的乐乐趣与光荣荣，又不必必弄脏自己己的双手?v 如今经理理人几乎乎已经成为为受人轻视视的称呼。三项核心流流程v 领导人要做做好执行的的工作，必必须管理三三项核心流流程，v 挑选各级主主管、v 设定策略方方向、v 主导营运。v 这些行动乃乃是执行的的要义所在在，因此不不论组织规规模大小，领领导人都不不应授权他他人处理。任命新经理理人v 包熙迪:当当我任命一一位新的经经理人时，我我会请他到到办公室来来讨论三项项课题。v 首先，他的的行为必须须能符合最最高的诚实实标准，这这一点毫无无妥协余地地，只要一一有违反，就就必须立

16、刻刻离职。v 其次，他必必须知道顾顾客至上的的道理。v 最后，我会会说:你必须须了解人员员、策略与与营运这三三项流程，而而且必须管管理这三项项流程。你你所投注的的精力与关关心愈多，对对公司的贡贡献就愈大大。如果你你不了解这这点，就不不可能在这这里成功。人员流程v 当公司运作作顺利时，我我会花200%的时间间在人员流流程上；而而在组织进进行重整时时，这个比比重会提高高到40%。v 在此所谈的的并非面试试应征者或或挑选员工工，而是真真正去了解解员工。v 我到工厂视视察时，会会先花半个个钟头和经经理人坐下下来谈，讨讨论他手下下员工的能能力，看看看谁的表现现优异，谁谁又需要协协助。v 接下来，我我会和

17、全体体员工开会会，倾听他他们的发言言。会后，我我会坐下来来谈谈我对对全体员工工的观感，并并且写一封封正式信函函，确认会会议中达成成的协议事事项。我评评鉴员工的的表现，不不只限于公公司的正式式考核，而而是每年会会有二到三三次。威尔许与华华顿v 无论是威尔尔许领导下下的奇异电电器，、华华顿(saam waaltonn)领导下下的威名百百货，还是是克列赫(Herbb Kellleheer)领导导下的西南南航空，公公司内部都都可以强烈烈感受到这这些领导人人无所不在在。几乎每每位员工都都认识他们们，了解他他们的主张张，也知道道他们对员员工有何期期望。v 威尔许在奇奇异担任执执行长二十十年，在最最后一年任

18、任期中，他他每周会花花十小时来来审核公司司各单位的的营运计划划，同时也也密切参与与员工之间间的对话。即即使在事业业生涯的最最后时刻，威威尔许还是是不尸位素素餐，以主主动参与的的方式来领领导公司。甩开竞争对对手的关键键每个伟大的的领导人对对执行都具具有天生本本能，他们们常会说:除非我我能实现这这个计划，否否则它一点点意义也没没有这类类的话。如果领导人人对公司有有更全面的的了解，就就不可能会会设定如此此不切实际际的目标。推动执行文文化v 首先，他深深入了解公公司，到各各个部门巡巡回访视三三个月，正正式或非正正式地会见见各阶层员员工，与他他们交谈并并倾听意见见。v 他每周传送送电子邮件件给整个公公司

19、、告知知员工他的的想法，也也邀请他们们给予响应应或提出建建言。v 他坦率平易易的讯息不不仅能和员员工沟通看看法，还能能改变员工工的态度。v 透过这种做做法，他让让公司的每每位员工都都能明了公公司的目标标与问题，并并熟悉新的的领导风格格。签名与承诺诺v 布朗说:我想要强强调的是，以以前你的签签名只是预预算书上的的一个字段段，现在，当当你签名时时，便代表表着对自己己团队与其其它部门许许下承诺。接接下来就要要全看你的的表现了。希希望这样能能够让主管管们找回过过去丧失的的责任心，并并再度建立立起自己在在员工心中中的份量。两天会议v 布朗为一百百五十位高高阶主管筹筹划了一系系列的两天天会议，让让他们首度

20、度有机会接接触公司各各项计划、关关键议题与与财务状况况的细节。v 他在第一次次会议时说说:我希望望你们都能能站在我的的层次上来来看公司。这这样做能让让你们参与与公司正在在进行的事事，也可以以让你们专专注于公司司所面对最最关键的课课题。v 这项聚会也也让各路人人马练习如如何共事，不不只在会议议期间，还还延伸到日日常工作上上。v 布朗指出:如果我我们彼此认认识，当我我们合作共共事时，无无论收到对对方的便笺笺、电子邮邮件，还是是看到对方方的名字，脑脑海中就同同时会有张张脸孔浮现现出来。我我们属于同同一个团队队，只有同同心协力才才能达成目目标。领导人的七七大重要行行为七大重要行行为v 负责执行的的领导

21、人究究竟该作些些什么?如何才能能避免事必必躬亲，却却仍对企业业经营的细细节了如指指掌?以下所列列的七大重重要行为，构构成了奠定定执行能力力不可或缺缺的第一块块基石：v 了解你的企企业与员工工v 实事求是v 设定明确的的目标与优优先级v 后续追踪v 论功行赏v 传授经验以以提升员工工能力v 了解自我了解你的企企业与员工工v 领导人必须须时时以企企业为念。v 在执行成效效不彰的企企业中，领领导人往往往与日常运运作的真实实情况脱节节。v 虽然有人呈呈送大量的的信息，却却都经过筛筛选-由直属属部下提供供的数据，当当然难脱各各人的理解解、能力以以及业务重重点的局限限，至于幕幕僚也是各各凭自身观观点搜集资

22、资料。v 这些领导人人并未实际际参与行动动，对业务务不够投入入，因此无无法掌握组组织全貌，与与员工之间间也难免产产生隔阂。查访真相v 当你查访真真相之际，不不但自己可可以学到东东西，员工工也同样可可以学到东东西，双方方都能从对对话中受益益。v 而且，让工工厂主管有有机会详细细报告业务务状况，会会令他们对对自己的工工作产生尊尊严感。崭新的观点点v 这些员工都都很优秀，可可是得让他他们调动一一下，或者者让他们有有升迁的机机会，如此此你才能每每隔一阵子子就召募一一批新血，听听到一些不不同的意见见。v 你必须隔一一段时间就就晋用一些些新进员工工，才能激激荡出新的的点子，否否则就很难难推陈出新新。v 你

23、已经听够够老员工的的意见，也也该听听新新进者崭新新的观点。六项基本要要点v 对公司运作作积极投入入的领导人人在视察事事业单位时时，要能将将事业单位位所面临的的挑战浓缩缩为几项基基本要点，最最多不超过过六项。v 这些挑战在在短期内不不致有多大大改变，像像包熙迪这这类的执行行长，就是是靠掌握适适用于不同同事业单位位的少数几几项基本要要点，就将将整个公司司管理得井井然有序。私人的情谊谊v 实地视察会会让员工感感到你是亲亲自交付给给他任务。v 前面提过的的EDS执行行长布朗，就就时常亲自自视察旗下下各机构，和和员工建立立私人的情情谊，也促促进了员工工前所未有有的工作热热忱与认同同感。v 不论在企业业界

24、、政坛坛、军队、宗宗教或是其其它任何领领域，如果果不能建立立这种私人人情谊，你你永远也不不可能成为为伟大的领领。检讨会议v 当你视察某某一个部门门并主持检检讨会议时时，也许会会有人不喜喜欢听你挑挑出缺失，不不过他们仍仍然会说：至少他他是真正关关心我们的的状况，才才会亲自出出席和我们们一起检讨讨。他在这这里整整待待了四个小小时，彻头头彻尾把我我们问了一一番。v 优秀的员工工就喜欢这这样，他会会觉得自己己工作得有有尊严。v 领导人亲自自参与，表表示领导人人看重并欣欣赏员工准准备检讨会会议所花的的心血。激辩之后v 假设你和某某人争辩激激烈，彼此此都不认同同对方的想想法，可是是，最后你你们还是妥妥协出

25、解决决方案。v 事后你可以以写一封短短笺给对方方，昨天天在讨论贵贵单位的发发展方案时时，我们之之间的辩论论十分精采采。感谢您您勇于陈述述自己的观观点，由于于你的坦白白和坚持，我我们才能面面对真相。v 经过一场激激辩之后，你你不带一丝丝怒气回家家，当然也也希望对方方不要放在在心上。v 这样的做法法可以提升升员工理智智讨论重大大议题的能能力，输赢赢并不重要要。事实上上，能经过过讨论而找找出解决方方案，本身身就十分具具有正面意意义。视察后的信信函v 在汉威联合合任职时，每每完成一次次视察，我我都会写一一封正式信信函给当地地的主管，摘摘要列举出出他同意改改进的事项项。v 同时，我也也会再写一一张便笺，

26、类似盖瑞，昨天表现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。v 写一张短篓篓最多只需需要五分钟钟，可是它它会在整个个单位广为为传阅-收信信者乐于四四处炫耀，而而且会妥为为珍藏。建立私交一一v 若你手下的的经理表现现不佳，不不要以开除除他做为警警告-必须协协助他解决决问题。v 这时，如果果彼此间有有私谊，就就会使这项项任务更容容易达成。v 如果你曾经经利用各种种机会培养养与部属的的交情，万万一有一天天你接到某某人的电话话，老板板，有别家家公司要我我过去。你就可以以劝阻，算了，山山姆，这么么做好吗?你在这里里做得很好好，将来也也很有发展展。v 如此这般劝劝说一番，大大

27、多数人都都可以被慰慰留下来。如如果缺乏面面对面的接接触，你在在员工心目目中只不过过是一个名名字而已。建立私交二二v 建立私人交交情与行事事风格无关关，你不必必具有领袖袖魅力或拥拥有交际手手腕才能这这么做。v 不管你原本本是什么个个性，最重重要的是表表现出开放放的心胸，凡凡事采取正正面的态度度，最好能能不拘形式式而且带有有幽默感。v 检讨业务时时应采用苏苏格拉底式式问答(藉由反复复澄清，使使对方领悟悟真理)，而不是是质问的形形式。v 不论你原本本个性如何何，都可以以从中与员员工建立公公务之外的的私交。v 私交在推动动新方案时时尤其重要要。实事求是v 实事求是乃乃是执行的的核心所在在，然而许许多企

28、业里里却充斥着着回避或隐隐瞒实情的的员工。v 为何如此？实事求是是让日子难难过，所以以他们不愿愿意打开潘潘多拉的盒盒子，让无无情的事实实暴光。v 他们不是想想遮掩错误误，就是不不愿直截了了当承认自自己目前还还没有解决决方案，想想藉拖延时时间来找出出一些对策策。他们不不愿意和别别人正面对对立。v 没有人喜欢欢第一个宣宣布坏消息息，成为受受攻击的炮炮灰，或是是被视为爱爱挑衅上司司的麻烦制制造者。巡视v 每当巡视分分支机构和和他们开会会沟通恃，我我常会问员员工:v 你们认为为公司有哪哪些方面做做得好，哪哪些方面做做得不好?v 接着再问:你喜欢欢汉威联合合的哪些地地方，又讨讨厌哪些地地方?v 如果有机

29、会会到培训中中心参观有有关管理的的课程时，我我会先演讲讲十分钟，留留半个小时时回答大家家的问题，然然后一学员员握手致意意，并询问问上述两个个我在开会会时所问的的问题。v 如此一来，员员工可以感感受到实事事求是的态态度真的很很重要。设定明确的的目标与优优先级v 有执行力的的主管会将将焦点集中中于少数几几项应优先先执行的重重点，让大大家部能清清楚掌握，为为什么重点点项日不能能多:v 第一：任何何曾经对企企业经营之之道下过一一番工天者者都能看出出，专注于于三到四个个执行重点点，才能让让企业资源源的运用获获致最佳成成行效。v 第二，现代代企某组织织架构下的的员工，若若要顺利完完成工作，必必须清楚地地了

30、解事情情的先后顺顺序。现代代企业组织织架构，譬譬如矩阵型型组织，决决策权分散散、不相统统属，以致致于各层级级的员工常常要进行无无休止的取取舍与妥协协，才能使使计划顺利利完成。大大家不但竞竞相争夺资资源，也常常有扯不清清的决策权权与工作关关系的问题题。若是未未能事先考考虑周详、并并设定清楚楚的优先级级，员工常常会因你争争我夺而让让计划停滞滞。优先级一定定不能多v 一个领导人人若是说：我列了了十项重点点。v 表示他根本本不进入状状况-连他自自己都分不不清楚重点点何在。v 执行长列出出的目标与与优先级一一定不能多多，而且要要明确务实实，以利公公司整体效效能的提升升。朗讯的目标标v 举例而言，朗朗讯二

31、000二年的主主要目标是是力求生存存，直到订订单回流为为止。v 该公司因债债台高筑，被被调降债信信评等，贷贷款到期时时也出现几几乎无力偿偿还的窘况况。v 所以公司的的首要任务务就是保留留现金，也也就是努力力将应收帐帐款与存货货降至最低低、出售不不必要的资资产、将生生产外包、并并降低成本本。v 其次的要务务就是全力力维系客户户，使营收收能保持一一定水准。v 每一个员工工的心中都都深明这两两项重点，这这对他们日日常的工作作态度产生生了重大的的影响。力求简化v 除了制定明明确的目标标外，领导导人还得在在各方面力力求简化。v 有执行力的的领导人通通常都言简简意骸，说说话不拐弯弯抹角也不不虚伪矫饰饰，只

32、是直直陈己见。v 他们知道该该如何化繁繁为简，好好让别人容容易了解、评评估并且展展开实际行行动，所以以他们的话话语常能成成为众所遵遵循的常规规。转亏为盈三三步骤v 他采取了三三个步骤，将将改革目标标转化为实实际行动。v 首先他召集集直属的十十位主管，向向他们解释释预定的目目标，同时时讨论相关关的执行问问题-如何达达成目标、有有哪些尚待待克服的障障碍、如何何修改奖励励制度。v 然后，他集集合旗下最最高阶的一一百位采购购主管与商商店负责人人，展开为为期两天的的训练。他他教导大家家如何剖析析企业状况况，简要地地解说销售售量增加的的状况及原原因；哪些些因素会影影响成本结结构；以及及采购人员员与店方如如

33、果相处不不融洽将有有什么后果果。他为往往后四个销销售季设下下明确的营营业目标，并并且和大家家一起讨论论如何达成成。这些负负责人在各各自回到工工作岗位前前，每一个个人都已经经有一项九九十天的行行动方案，对对后续追踪踪也达成明明确的共识识。v 最后，他再再一次主导导类似的两两天训练会会议，这次次的对象则则是好几百百位采购人人员与商店店经理人。v 到二00一一年十二月月为止，这这家连锁业业不仅毛利利率大幅提提升，股价价也涨了一一倍。后续追踪v 即使有了简简单明确的的目标，如如果没有人人把它当回回事也不管管用。v 企业中有不不少计划，都都是因为不不能贯彻后后续追踪而而导致失败败，这也是是执行无力力的主

34、要原原因。论功行赏v 想要让员工工卖力拼出出绩效，就就应该论功功行赏。v 这似乎是再再浅显不过过的道理，不不值一提。然然而，许多多企业往往往做不好论论功行赏，使使得绩效与与报酬之间间几乎没有有相关。l 这些公司未未区分绩效效优异与混混水摸鱼的的员工，在在本薪、红红利或是股股票选择权权上几乎一一视同仁。即即使有了明明确的目标标，如果没没有人把它它当回事也也没有用。传传授经验的的技巧首重重发问的艺艺术。提出出一针见血血的问题，能能迫使受教教者去思考考、反省与与发现。发问与指导导一v 我曾经参与与一家美国国大型跨国国企业所举举行的计划划检讨会议议，在其中中观察到以以下的例子子。v 该公司最大大事业部

35、之之一的负责责人提出一一项策略，可可将欧洲市市场的占有有率从第三三名提升到到第一名。这这是一个野野心勃勃的的计划，其其中关键在在于是否能能大幅提升升在德的市市占率。v 执行长听完完简报后称称赞道:这是非非常精采的的简报。然而他也也指出，该该事业部在在全球最强强劲的竞争争对手，其其母公司正正位于德国国，规模有有我们的四四倍大。v 执行长问道道:你要如如何增加市市场占有率率?哪一类客客户是计划划争取的?你要用什什么产品与与竞争优势势来击败德德国对手，长长保市场占占有率?发问与指导导二v 事业部的负负责人对这这些问题无无言以对。于于是执行长长转而评估估组织本身身的实力。v 你有多少少业务员?他问道道

36、。十个个人。负负责人回答答。v 你的主要要对手又有有多少业务务员?答案是是-我几乎快快听不到他他的声音，而而且他突然然显露局促促不安的神神情两百人人。v 执行长最后后的问题是是:你手下下德国分公公司的主管管是谁?他不是刚刚由别的部部门调来不不久?他和你之之间还隔了了多少层级级?发问与指导导三v 这位执行长长只提出几几个简单的的问题，就就暴露出策策略中的弱弱点，也是是日后执行行上必然招招致失败的的关键所在在。v 许多执行长长往往会就就此打住，让让公司负责责人事后感感到压抑与与挫折。如如此一来，执执行长就会会丧失一次次重要的机机会，无法法传授经验验给在座的的主管，帮帮助他们及及企业成长长。v 而这

37、位执行行长可没有有浪费机会会，他提问问的目的是是要指导自自己的团队队如何做出出务实的计计划。发问与指导导四v 执行长剖析析道:也许还还是有办法法让这个方方案能顺利利运作。我我们无须全全面出击，何何不区隔市市场，找出出竞争对手手比较脆弱弱的环节，以以快速的行行动力胜过过对方?他们的产产品线有哪哪些缺口?我们是否否能研发出出填补那些些缺口的产产品? 又该如如何找出需需要这些产产品的客户户，针对他他们来加强强业务推展展？v 会议结束时时，事业部部负责人对对这些充满满挑战性的的问题跃跃跃欲试，也也同意重新新思考整个个计划，在在九十天后后提出更可可行的修正正方案。在在场的每一一个人也都都学到了重重要的一

38、课课，了解如如何剖析策策略流程。传授指导之之责v 别忘了，880%的学学习来自课课堂之外。v 企业中的每每位主管与与领班都应应该身负传传授指导之之责；v 至于正式的的训练课程程，则应该该让员工学学习工作中中要用到的的各种方法法。情绪韧性一一v 在实际执行行时，坚强强的性格更更是不可或或缺。v 缺乏所谓的的情绪韧韧性(eemotiionall forrtituude)，你你无法诚实实面对自己己、企业以以及组织的的真象，也也无法坦率率地提供别别人有关公公司的评量量资料。v 你无法容忍忍员工有多多元的观点点、思想与与成长背景景，殊不知知这正是使使组织免于于故步自封封所必需的的条件。v 如果达不到到以

39、上要求求，你就不不可能有很很高的执行行力。情绪韧性二二v 情绪韧性来来自自我反反省与自我我控制，它它也是人际际关系的基基础所在。v 优秀的领导导人能不断断省视自己己的优缺点点，更会从从与人相处处中了解自自己，从而而增强优点点，改正缺缺点。v 领导人使别别人心悦诚诚服，是由由于大家感感受到他内内在的修养养与自信，同同时还有能能力协助团团队成员完完成任务并并提升实力力。情绪韧性三三v 要做到知人人善任，领领导人更需需要具有情情绪韧性。v 许多企业迟迟迟不处理理绩效不佳佳的员工，其其中症结往往往就在于于领导人的的情绪障碍碍。v 再者，缺乏乏情绪韧性性也可能让让你无法雇雇用最佳人人选来替自自己分忧解解

40、劳。因为为如果你有有幸能找到到能力胜于于自己的下下属，便可可以为组织织注入新的的观念与活活力。v 然而内在修修为不够的的主管畏惧惧权力被人人瓜分，因因而会避免免雇用这样样的人才。他他的心思都都放在如何何确保自己己岌岌可危危的势力上上，身边的的人必须忠忠心不一，至至于有创新新思维且勇勇于向他挑挑战者则一一律排除在在外。情绪韧性的的四项核心心特质:v 真诚v 自我了解v 自我掌控v 谦虚真诚v 真诚(Auuthennticiity):这是一个个心理学上上的用语，涵涵意十分易易懂，就是是真实、不不虚伪。表表里一致，不不戴上伪装装的面具;诚于中而而形于外，心心口如一。唯唯有真诚的的人才能使使人信赖，伪

41、伪装者的面面具总有一一天会被拆拆穿。v 不论你口头头上如何宣宣扬领导风风格，员工工还是默默默观察你的的实际作为为。一旦察察觉你言行行不一，最最优秀的员员工会对你你失去信心心，而最劣劣质的一群群人则会有有样学样，剩剩下的大部部分员工只只好在勾心心斗角的工工作环境中中寻求自保保之道。自我了解v 了解自己己是非常常古老的箴箴言，也是是能否做到到真诚无欺欺的核心所所在。v 唯有认清自自我，方能能从容运用用自身的长长处，避免免受限于自自身的弱点点。v 你要能明白白本身行为为的盲点与与情绪的障障碍，并且且有因应之之道-截人之之长，补己己之短。v 自我了解让让你不论成成功或失败败都能从中中学习，不不断充实成

42、成长。自我掌控v 自我掌控是是建立真正正自信心的的关键所在在。v 自信心良好好的人在对对话时最能能发挥贡献献。v 内在的安全全感使他们们自有一套套面对不熟熟悉的事物物的方法，并并能拟定出出相关的必必要行动。v 他们知道自自己并非万万能，所以以时时保持持求知欲，并并且鼓励能能激发出相相反观点的的讨论，创创造相互学学习的工作作气氛。v 他们敢于承承担风险，喜喜欢任用比比自己聪明明的人。谦虚v 个人愈能克克制自我，就就愈能以实实事求是的的态度面对对问题。v 你了解自己己并非无所所不知，学学会如何聆聆听别人的的观点，任任何人在任任何时刻都都可能成为为你学习的的对象。v 你不会因骄骄傲而不去去广纳信息息

43、以寻求最最佳方案，也也不会独占占功劳而拒拒绝与他人人分享荣耀耀。谦虚能能使你坦承承错误。失败中学习习经验v 相信我，没没有任何领领导人是完完美无瑕的的。v 一个人必须须从失败中中学习经验验。v 洋基队(YYankeees) 的经理托托瑞(Jooe Toorre)在职场生生涯中被解解雇过三次次，如今却却成为美国国职棒界偶偶像级的人人物。v 由此可见他他由一路走走来的经验验中获益不不少。这是我不对对v 奇异电器前前执行长威威尔许在jackk:20世世纪最佳经经理人，第第一次发言言(Jacck：Straaightt froom thhe Guut)一书书中，坦承承在职场生生涯初期曾曾犯下许多多用人不

44、当当的错误，同同时也靠直直觉做出不不少决策。v 不过只要得得知自己有有错，他会会立刻承认认:这是我我不对。接下来他他会反射自自省错在何何处，聆听听别人的看看法，吸收收更多信息息，直到找找出真正的的答案。在在这样的磨磨炼下，他他的表现愈愈来愈出色色。v 他也领悟到到当别人犯犯错时，光光是责罚于于事无补，反反而应该借借机指导与与鼓励，令令他们重拾拾自信。留心看待经经验v 最根本的学学习之道来来自留心看看待经验。v 工作时如果果能记取自自己以往的的经验，或或是接受他他人经验的的传授，都都能协助排排除心理障障碍，强化化情绪韧性性。v 有时候，我我们可以由由观察别人人的行为而而得到领悟悟，你会发发觉自己

45、似似乎也有同同样的毛病病待纠正。改变文化，让让公司动起起来软硬兼施v 单靠策略或或结构的改改变，对公公司只能达达到一定程程度的影响响。v 一如计算机机末未搭配配适当的软软件就毫无无功用;组织的硬硬件(策略与结结构)如果没有有软件(信念与行行为)配合，也也会运作迟迟钝。如何变革成成功v 我们的基本本思维很简简单：唯有有以执行为为标的，文文化变革才才能成真。v 首先，必须须清楚地告告知员工你你希望获得得什么成果果。v 其次，员工工完成目标标时应给予予奖励；而而未能达成成目标时，你你可以加强强指导、撤撤销奖励、调调派其它职职务，或请请他们走路路。v 如果能做到到这些，你你就可以创创造一种执执行的文化

46、化。团队改变案案例-11v 夏蓝:最近近某家列名名财星二十大的的企业新成成立一个事事业部，我我恰好有机机会在他们们开会时从从旁观察。v 这个事业部部是二000一年公司司在购并同同类型产业业的两家公公司后新成成立的，员员工近两万万人。v 这次会议是是新领导团团队成立后后的第二次次会议，中中心议题是是如何创造造新文化以以改善低落落的绩效，因因为该事业业部的资本本报酬率不不到6%，股价价也大幅下下滑。v 新任执行长长与领导团团队都清楚楚，虽然购购并的综效效( syynerggies)节省了成成本，但尚尚不足以展展现出类拔拔萃的成绩绩。团队改变案案例- 2v 这两家被并并购的公司司文化，并并未要求员员

47、工为自己己所许过的的承诺负责责。v 而在团队合合作方面，两两者的管埋埋团队也都都表现不佳佳。v 举例而言，两两家公司都都未能比竞竞争者早一一步降低物物流成本，以以致市占率率与投资报报酬率下跌跌。l 虽然物流部部门主管明明显失职，却却仍然领到到和管理团团队其它成成员一样的的报酬。团团队改变案案例- 3v 新事业部曾曾与一家专专精文化诊诊断的人类类行为顾问问公司签约约，对员工工进行项调调查，并以以调查结果果进行标准准的文化分分析。v 调查过程中中向员工询询问五、六六十个问题题，包括公公司的价值值(正直、诚诚实等等)、决策风风格是专制制或民主、权权力如何分分配等。v 虽然经由分分析结果完完成了合乎乎规格的报报告。但其其中完全未未触及该事事业部该如何在在信念与行行为上采行行不同的做做法，才能能获致杰出出的绩效。团队改变案案例- 4v 会议的讨论论漫无头绪绪，最后执执行长终于于发挥她一一贯追根究究柢的精神神介入其中中，开始提提出正确的的问题:如果我我们想