如何增强企业员工凝聚力31302.docx

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1、如何增强企业员工凝聚力、提高员工的工作积极性，提高员工整体素质企业盛衰转换，根本在于文化！而企业文化建设的终极目的，就是增强员工凝聚力，提高员工的工作积极性，提高员工整体素质。应该从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面系统开展工作一、收入人是经济性性动物。因因而，在在人才流流动过程程中，经经济因素素必将占占有很大大比重。收收入的多多少，不不仅仅可可以体现现为物化化的东西西，更重重要的是是对个人人价值某某种程度度上的肯肯定，从从而实现现员工自自我满足足感。但但是，纯纯粹的高高收入，也也许能暂暂时吸引引人才，却却未必能能长久留留住人才才，关键键还得看看收入分分配流程

2、程中的公公正性、合合理性和和激励性性。拉开开收入档档次，用用量化的的经济指指标来衡衡量员工工不同的的能力和和价值，在在企业内内部建立立能力优优先机制制。在工资分配配中，我我们还应应防止收收入硬化化。纯粹粹量的增增长确实实能在员员工心理理造成泡泡沫式满满足。二、工作满满意度 工作满意度度也即员员工对工工作的满满意程度度。1、为员工工创造一一个优美美、安静静的工作作环境。舒舒适的工工作环境境不仅能能提高员员工工作作效率，还还能树立立公司自自身形象象，激发发员工的的自豪感感。恶劣劣的办公公环境会会使员工工感觉差差人一等等，产生生自卑情情绪，从从而严重重挫伤工工作上的的积极性性。 2、在在条件许许可的

3、情情况下，尽尽可能提提供通勤勤车服务务，既为为员工上上下班提提供方便便，也也以切实实行动表表明公司司对员工工的关心心。同时时，载有有公司名名称和标标志的班班车在大大街上行行走，本本身就是是一种广广告效应应。 3、在在公司内内形成尊尊重员工工劳动的的气氛，尤尤其是领领导者，不不能轻易易否定员员工的劳劳动成果果。须知知，培养养员工积积极性就就好比堆堆雪人，要要毁了它它，一盆盆水足矣矣，但要要恢复过过来，可可就不是是一日之之功了。 44、建立立员工建建议制度度。完善善的职工工建议制制度十分分可行，当当员工的的建议得得到重视视时，能能获得极极大的满满足感，进进而提高高员工的的积极性性和工作作满意度度。

4、一个个公司的的成败与与职工能能否提出出建设性性意见有有很大关关系。 55、实行行员工参参与制度度。古人人认为：民可可使由之之，不可可使知之之。但但在现代代社会，人人们都希希望了解解所属环环境发生生的一切切事情。根根据马斯斯洛的需需求理论论，人有有安全和和自我实实现需求求。如果果让员工工及时了了解组织织运行状状况，鼓鼓励他们们积极参参与管理理，以满满足其自自我价值值实现，必必能增加加员工责责任感，提提高员工工士气。因因而，那那句古语语我认为为应改成成：民民当使知知之，方方可使由由之。 66、工作作合理化化和工作作丰富化化。所谓谓工作合合理化，就就是通过过科学测测量，确确定合理理的工作作负荷和和工

5、艺流流程，避避免员工工因负担担过重或或过于轻轻松而失失去对工工作的兴兴趣；工工作丰富富化就是是在单调调的工作作中增加加一点情情趣，激激发员工工的积极极性和责责任感，如如美化工工作名称称、适当当增加决决策性内内容、具具有相同同工作特特征的职职位进行行定期轮轮换等。 三三、亲和和力 提高高亲和力力，实质质上就是是将管理理的触须须延伸到到员工的的私人领领域，通通过人际际关系的的交往来来增强凝凝聚力。 11、创办办内部报报刊杂志志，为员员工提供供一个发发表意见见、交流流心声的的园地。在在企业设设计中，最最重要的的应是即即企业理理念设计计，而内内部报刊刊杂志就就是进行行设计最最佳的载载体。2、在在员工生

6、生日送上上一束鲜鲜花或给给予其他他物质祝祝福，会会让员工工深切感感受到公公司大家家庭般的的温暖融融和之情情。这比比空洞的的说教更更具震撼撼力。3、实行定定期交流流制度，让让领导和和员工共共聚一堂堂，总结结过去的的经验，规规划未来来的发展展。考虑虑到企业业内部可可能有非非正式组组织存在在，让有有共同语语言的员员工一块块参加，可可以解除除他们的的心理负负担，从从而将自自己真实实的想法法都坦诚诚地说出出来，使使公司领领导能真真实地把把握员工工的心理理动向，从从而寻找找管理上上的差距距，强化化对员工工的管理理。4、尽量丰丰富员工工的业余余生活，有有计划地地举办一一些活动动，如歌歌咏比赛赛、电影影包场、

7、参参观等。派派出一五五0名员员工而不不是23名代代表，花花上整整整10天天时间去去参观某某行业展展览，既既能有效效地提高高员工的的整体素素质，又又能增强强员工的的亲和力力。四、员工保保障心理理为为员工提提供充实实的生活活保障，增增强员工工保障心心理，对对于增强强公司凝凝聚力起起着强大大的基础础性作用用。1、为为员工投投放医疗疗和养老老保险。社社会保险险的作用用就在于于解除员员工后顾顾之忧，积积极投身身于自己己所从事事的工作作。 2、完善休休假制度度。休假假在员工工生活中中也是一一项很重重要的内内容。在在休假制制度中，不不仅应包包括国家家法定节节假日，还还应根据据公司实实际和员员工服务务年限给给

8、予相应应的休假假待遇。如如工作满满两年者者，可以以带薪休休假半个个月等。休休假和工工作的关关系，我我个人理理解为文文武之道道，一张张一弛，二二者皆不不可偏废废。五、个人发发展 一个公司如如果能给给员工提提供充分分的发展展空间，使使员工的的个人能能力和素素质随着着公司的的发展而而成长，这这个公司司与员工工的相互互认同感感越高，凝凝聚力就就越强。个个人发展展对公司司而言就就是能力力开发、现现在有一一种人才才银行的的观点，认认为人才才量的方方面是硬硬银行，质质的方面面是软银银行，人人力资源源开发就就是要让让公司软软银行方方面1、鼓励员员工参加加继续教教育，尽尽可能获获得各类类证书，并并对成绩绩优良者

9、者给予一一定的奖奖励，如如增加考考核分、报报销学费费等。 22、对于于大型集集团化企企业，可可以借鉴鉴正大集集团的做做法，建建立统一一的培训训基地，各各地分公公司可按按照总部部安排分分期分批批派员参参训。由由于集体体参训，既既降低了了培训成成本，又又有利于于各分公公司之间间的交流流。3、鼓鼓励员工工向更高高层次发发展，对对作出突突出贡献献的员工工，公司司不仅不不刁难，还还将给予予一定的的奖励。 任任何举措措，不可可能不付付出一点点代价。在在初始阶阶段，这这些举措措也许会会导致部部分优秀秀员工流流失，但但必将吸吸引更多多、更好好的员工工加入我我们的行行列。对对于公司司发展，我我们应着着眼于长长期

10、规划划，而不不能拘泥泥于短期期利益。 六六、人事事考核在人人事管理理领域，考考核是最最具基础础性的工工作，其其他人事事管理，诸诸如薪资资分配、奖奖励、调调配、晋晋升、培培训等，都都得经由由考核得得出科学学的结论论再对照照实行，因因此，要要增强员员工的凝凝聚力，必必须建立立一套科科学、公公正的人人事考核核制度。过过去的考考核，带带有浓厚厚的个人人色彩，考考核程序序简单化化，考核核方法独独裁化，考考核要素素随意化化，考核核结果自自然失真真，甚至至出现较较大的偏偏差。而而制度性性的人事事考核，将将根据员员工不同同的职位位标准进进行差别别考核，既既保证考考核标准准的统一一性，又又考虑到到考核对对象的差

11、差异性。由由于考核核的相对对公平，员员工对自自己所处处位置和和享受的的待遇产产生的抱抱怨最小小化，自自然能有有效地消消除内部部摩擦，增增强员工工的凝聚聚力。 对对企业，尤尤其是民民营企业业和三资资企业来来说，如如何增强强员工的的凝聚力力，具有有极大的的理论价价值和现现实作用用，本文文仅仅从从经验的的角度出出发，谈谈谈个人人观点，不不成熟之之处，尚尚请不吝吝赐教。不不要变相相地惩罚罚优秀员员工(我我们做到到了吗) 优秀秀员工是是公司最最大的财财富，总总裁杰克克-韦尔尔奇曾经经说过，220%的的优秀员员工是公公司最大大的财富富。 可可是很多多情况下下，我们们的经理理们在不不经意中中，变相相地惩罚罚

12、优秀的的员工，更更可怕的的是他们们自己并并未 意意识到这这点。不不信，你你就可以以试试下下面的几几个方法法，这绝绝对是将将优秀人人才赶往往对手公公司的绝绝招： 方法一一：能者者多劳 自从哲哲人发明明这句话话，就害害了无数数的优秀秀人才。且且渐渐变变成了一一种共识识：优秀秀的员工工就是应应该承担担更多的的任务，承承担最难难的工作作。于是是能干的的人工作作量越来来越大，每每天都要要加班、熬熬夜，可可是薪酬酬呢，大大多时候候恐怕很很难真正正做到按按劳取酬酬。一般般而言，大大多数公公司内，因因为大家家资历相相差无几几，所以以能干者者和不能能干者收收入也基基本一致致。天长长日久，优优秀人才才自然心心生郁

13、闷闷：为什什么要多多干，为为什么要要加班。积积极性大大打折扣扣，即使使不跳槽槽，勉强强留下来来，工作作也远不不会象当当初呢么么尽力了了。 方方法二：有错误误就必须须批评 (有问问题应该该和组员员一起找找问题，分分析问题题，指导导为主，屡屡犯不改改的踢掉掉) II高招之之二。优优秀员工工一般承承担更多多或者更更难的工工作，而而且活越越多越难难，犯错错误的机机会就越越大。于于是，那那些公认认的优秀秀分子，一一次又一一次地被被叫到经经理办公公室，然然后黑着着脸出来来。而能能力一般般的员工工因为总总是分配配到简单单任务，且且可以得得到优秀秀员工的的指导，犯犯错的机机会小得得多，由由此在经经理眼里里反而

14、成成了精英英人物，得得到更多多的提升升机会。渐渐渐地，能能干的人人开始变变得谨慎慎，变得得没有积积极性，没没有激情情，变得得明哲保保身。 11允许员员工犯错错误，但但前提是是必须承承认错误误，不要要犯同样样的错误误。对于于开拓性性的、智智慧型的的错误，不不但(同同感) 不应该该批评，反反而应该该奖励。 (?先先肯定他他的工作作,再指指出他的的问题) 方法法三：让让不忙的的人去吧吧 (很很多公司司的悲哀哀，多考考虑员工工的想法法就不会会犯这个个错误了了) 部部门有22个培训训名额，让让谁去？A太忙忙了，而而且他去去培训，aa模块就就没有人人能完成成，不行行！还是是让D、EE去吧，他他们的模模块简

15、单单，很快快就做完完了，不不会影响响到项目目进度。这这不是玩玩笑话，类类似这样样的事情情就在身身边发生生。因为为能干，别别人无法法替代，结结果优秀秀人才就就丧失了了很多的的权利和和机会。但但如此，你你的部门门肯定又又会失去去一位优优秀员工工。 方方法四：我们不不能没有有你部门门有一个个提升名名额，可可以提升升一位成成员任其其它部门门的经理理。于是是，经理理就考虑虑：A去去，不行行，他是是部门最最接杰出出的成员员，他能能胜任很很多最困困难最复复杂的任任务，我我们不能能失去他他。还是是让C去去吧，他他的工作作可以由由B暂时时接替一一下，然然后再招招聘一个个新人来来就行。 方法五五：我没没有料到到会

16、这样样 l(知人而而用，让让每个人人都发挥挥它的优优点) !A是部门最最杰出的的员工、公公认的技技术专家家，但是是不喜欢欢在众人人面前说说话。可可是最近近他的经经理要他他在全公公司高层层人员面面前讲解解该部门门的最新新研究成成果。AA一再推推脱之后后还是被被安排。最最终怀着着忐忑不不安的心心情走上上台。结结果A成成了整个个公司午午餐笑料料。A的的工作效效率比原原来差得得很远。他他的经理理解释道道：我没没有料到到会这样样。 其其实，知知道有缺缺点，应应该提早早鼓励其其信心，再再从细处处帮助更更改，切切忌事后后看热闹闹再懊悔悔。方法六：关关系领先先 在公公司甚至至部门中中，不可可能全部部排除私私人

17、关系系的存在在。人才才的优秀秀，再加加上私人人关系，应应该是部部门非常常信赖的的员工，但但是一定定要公平平对待。员员工非常常忌讳幕幕后的提提薪、升升职之类类的做法法。即便便当时没没有强烈烈地反映映出来，但但对于员员工对公公司的忠忠诚度、对对工作的的积极性性都有很很大的损损害。 类似的的方法还还有很多多，在此此不一一一列举。尽尽管都是是细枝末末节，但但对于员员工的影影响很大大，实在在不容忽忽略。 任人唯唯贤，会会给所有有的员工工这样的的信息： 只要要我干得得好，公公司就会会给我很很好的发发展。用用一句俗俗话来说说就是有有奔头。 (只有有大公司司才做得得到啊，小小公司哪哪有什么么奔头) 因为为有了

18、明明确的远远景，追追求卓越越就会慢慢慢地成成为一种种生活习习惯，工工作积极极性高涨涨，工作作效率自自然卓绝绝不群，当当然公司司也会更更有竞争争力。反反之，如如果员工工感受不不到认可可和希望望，大多多数人的的选择就就会成为为敷衍了了事。 不要认认为是理理所当然然 早晨晨9点，技技术骨干干A拿着着昨天晚晚上做到到2点写写完的文文档兴冲冲冲地送送到项目目经理ZZ的办公公室。ZZ正在看看电子邮邮件，头头也不抬抬地说：“就放在在桌子上上吧。”A有点点无奈地地把文档档放在桌桌子上，无无声无息息地出去去了。一一个星期期过去了了，Z没没有对那那篇文档档发表任任何意见见。A心心里想：“唉，也也不知道道他看了了没

19、有？还不如如做一个个常规的的呢。”如果将将上面的的情景加加以修改改，效果果又会如如何呢？不妨试试试：项项目经理理收到了了文档，并并真诚地地对晚上上的加班班表示感感谢。AA面带微微笑地出出去。当当天下午午，Z通通过电子子邮件将将意见反反馈给AA，赞赏赏之后提提出几点点非常有有深度的的意见。AA有高兴兴又佩服服地去修修改自己己的文档档。 ,这2个个场景实实施起来来区别并并不太大大，只是是多了一一份赞扬扬、理解解、关怀怀和反馈馈，但结结果却迥迥然不同同。 零零零总总总说了这这么多，希希望能带带给大家家一丝清清新，从从最细小小处关怀怀和体贴贴程序员员这个未未被好好好保护的的珍贵资资源。开心的员工工才能

20、让让客人开开心要让客人满满意，先先让员工工满意。招招聘注重重软性因因素，奖奖励注重重精神鼓鼓励。从从前厅到到行政酒酒廊，曹曹军微笑笑着和遇遇到的每每一位员员工打招招呼，举举止言谈谈间透露露着酒店店人特有有的亲切切与谦和和。员员工就是是我所服服务的客客人。这位人人力资源源总监说说，我我的职责责就是让让他们工工作得开开心。在人力力资源领领域工作作过十多多年的曹曹军，三三年前加加入上海海万豪虹虹桥大酒酒店出任任人力资资源总监监。他很很享受与与员工打打交道的的这份工工作：虽然有有时候偏偏于琐碎碎，但看看到他们们愉快地地工作，顺顺利地成成长，真真的令人人非常安安慰。他也毫毫不掩饰饰自己对对万豪管管理理念

21、念的欣赏赏和推崇崇：我我为不同同的酒店店集团工工作过，可可以说万万豪文化化是最优优秀的。在在人力资资源管理理方面，精精髓就是是：照顾顾好员工工，他们们才能照照顾好客客人。万豪国国际集团团，连续续7年被被美国财财富杂杂志评为为1000家最最佳雇主主，在在拥有超超过100万名员员工的企企业中排排名第二二，也是是惟一一一个上榜榜的美国国酒店集集团。今今年九月月份刚刚刚度过四四周岁生生日的上上海万豪豪虹桥大大酒店，就就是这个个集团旗旗下2,6000多家酒酒店中的的一家。首先让员工工满意你你在不同同的酒店店集团都都做过人人力资源源工作。在在你看来来，万豪豪的人力力资源管管理和其其他酒店店相比，最最大的特

22、特色在哪哪儿？谈谈到这个个不同，我我需要先先介绍一一下万豪豪集团的的酒店文文化，这这与其他他地方是是有很大大差别的的。虽然然酒店业业都崇尚尚客人人第一或者说说客人人是上帝帝这样样的道理理，但是是在对待待员工方方面，有有些酒店店会不惜惜牺牲员员工的利利益去迎迎合客人人的需要要，他注注重的就就是客人人买单，营营业额上上升。这这样短期期效果可可能很好好，但从从长期来来看，会会失去人人心。而而万豪酒酒店文化化的特色色，是首首先让员员工满意意、让员员工开心心。因为为服务客客人的工工作是由由员工来来完成的的，如果果一名员员工不开开心，那那么他所所服务的的一百个个客人可可能都会会不开心心。作为为人力资资源部

23、，员员工就是是我们的的客人，我我们的主主要责任任就是围围绕着万万豪文化化以人人为本这个精精髓，服服务于员员工，让让他们工工作得开开心、满满意。所所以，人人力资源源部，是是除了市市场销售售部门之之外，在在万豪集集团里最最受重视视的一个个部门，这这与很多多酒店都都不同。说到以人为本，不是放在口头上那么简单的。举一个例子，我曾经碰到过一个员工，在自助餐台上吃东西。当时我问他知不知道这是给谁吃的，他回答说：是给客人吃的，但是因为那天中午员工食堂的饭菜不合胃口，他一口也没有吃。现在三点钟了，他肚子非常饿，所以就在餐台上拿了些东西吃。其实单纯以这个情况来说，我处分他当然是没有问题的。但是要通过这个现象去看

24、到背后的问题：是不是员工食堂的质量需要提高呢？我后来了解到当天员工食堂饭菜的反馈确实很不好，并不是他一个人的反映，虽然他走得过分了一点，但是这让我们思考，怎么把员工照顾得更好，才能避免他去犯错误，影响到正常的营业。如果员工饿着肚子站在丰盛的餐台前面，他满脑子都是我很饿，我要吃东西，哪里还谈得上什么五星级的服务呢？这个小例子说明了一点，就是当员工出现问题时，我们应该首先反省是否有些地方做得还不够。不是粗暴的指责和批评，而是劝导与辅导，坐下来和员工谈，看看这些问题背后的故事。可能是酒店系统有不当的地方？或者是培训要加强？还是主管的沟通关心还不够等等。我们的任务就是找到问题的实质。所以万豪文化中，人

25、力资源管理非常的人性化，这就是我们最大的特色。注重软性适合度您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的这种文化？招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢？招聘首先要分清几个层次。比如招聘管理人员和招聘一般的操作人员是很不同的。对于管理人员，除了他要满足一定的知识、技能要求之外，我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人，这是由万豪的酒店文化决定的。如果员工犯了错误，经理马上就指责、批评，而不是去沟通、分析，这是不符合我们要求的。我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。比如说，一个候选人提到他的爱好是看书，那么我可能会随意地问他：一般看书会看多久？他回答说，如果有兴趣的内容，两三个

26、小时没有问题。这其实能从侧面说明他的修养和耐心。因为现在这个时代，能花几个小时读书的人并不多，大多数人比较浮躁。另外，对候选人过往的经历我也很注意分析，如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，比如说10年左右，那么他在管理思路上，基本就已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。因为风格一旦形成，要改变他是很难的。所以对于管理人员，我更重视的，是他在文化、风格等软性问题上的适合度。对于一线员工，招聘的难度比以前要大很多，因为现在酒店业发展很快，竞争激烈，人才的储备资源相对就不是那么丰富。但是我们的宗旨没有变，就是要挑选适合于服务业的员工。同样除了技能以外，性格、气质、人品都要考虑。如果

27、招聘的时候不注意这些，那可能就会出现一些问题。我举个例子，有一天在大堂酒吧，一位侍应生把烟灰缸放得略重了一点，这桌客人就和她发生了冲突。其实是小事情，客人要求她道歉，但是她没有，而是去辩解，结果就吵起来，并且还伤到了客人。这名员工后来被酒店解雇了。这件事是我失败的一个教训。招聘面试时我也和她聊过，但没有发现她性格深处倔强的一面，个性太强。在服务行业，有时候员工是需要牺牲一些个性的，特别对于一线员工来说更加重要。所以，以后面试时，我就会故意给他们造成一些困难和不如意，看他怎么去应对，是不是很容易发怒或急躁。我们需要相对外向的员工，但是要有些韧性。遇到客人和员工之间发生冲突的这种情况，你们都会处罚

28、员工吗？我们的原则是这样，客人和员工之间的冲突，如果是我们服务不当造成的，那毫无借口，肯定会处理员工；但如果是客人无理取闹，侮辱了员工，那我们是绝对站在员工这边支持他。因为这种情况下，如果酒店不维护员工的利益，就会失去更多的人心，也和我们的文化自相矛盾。是不是所有的员工进来，你都会对他进行面试？你们的招聘流程是怎样的一个过程？除了临时工和实习生以外，我都会去见。招聘流程是这样，我们有位人力资源经理，他先负责大多数的面试，然后到我这里，接下来会见相关的部门经理、部门总监；如果是经理以上级别，总经理会最后面试一下。人力资源经理主要了解面试者的性格、人品、过往的经历、为什么离开原来的职位；部门经理侧

29、重判断他的技能水平；总经理和我的面试都只有5到10分钟。凭借我们多年的职业感觉，来判断他属于什么类型，适合什么职位。一眼看过去拒人于千里之外的人肯定不适合我们这个行业。通常一个候选人站在我面前，我会观察他走路的样子、他的微笑、他的仪态、他怎么去完成一个动作。然后和他交谈五六分钟，完全是类似朋友那样的闲聊，不一定涉及工作。在这五分种的闲聊中，你发现过不适合的人吗？这种情况比较少，但是也有的。一般来说，我要支持我的人力资源经理,如果他给我的候选人，我老是枪毙了，那也是不正常的，他的工作也会没有信心。所以我发现不适合的，基本是定位方面的问题，并不代表面试不成功。比如他可能更适合另外一个部门，而不是自

30、己应征的这个部门。对人力资源经理来说，他的任务是补洞，在他眼里满是洞，而我眼里没有洞，更多考虑的是这块材料是不是适合。他和我，大家站的角度和高度不太一样，所以有些不同的看法。员工自己提出来员工招聘进来之后就存在一个职业发展的问题，这也是万豪集团人力资源管理比较有名的一个部分。你们的培训制度是怎样的？万豪的培训制度从低层到高层，分为许多级差，每一个职业发展阶段都有相应的培训计划，每位员工必须参加完成，并列入考核的指标。员工级每个人都有万豪文化、技能方面的培训；从主管升到经理，要参加大概10个月的基本管理技能培训；从经理到总监，有8个月的培训；从总监到总经理，还有6个月的课程；总经理级也还有一个课

31、程。所有课程都是由总部来设计的，万豪有200多人专门负责课程的设计。包括一队、二队、青年队、少年队的培训都有，从我做了这么多年酒店来看，万豪集团是最完整的。员工是不是可以自由选择一些跨部门的培训？员工可以自己提出来。万豪与别的集团的一个不同点是：不希望员工做老实人。万豪文化创造一种氛围，鼓励员工敢想、敢说，并且帮助他们实现想法。例如一个员工告诉我说他想做总经理，请我帮助他设计一下如何来做，这也可以。我告诉他，做总经理大概要一五年，每一步需要哪些条件，你需要学习哪些东西，接受哪些培训等等。员工有想法，不需要预约，随时可以找我聊。他来说了，首先要肯定他这个想法挺不错，然后再问他原因，给他一些建议，

32、安排相应的课程。内部转岗的例子太多了，前段时间有个秘书,她做了三年，希望可以试试做其他的。因为她对酒店十分了解，英文不错、气质不错，很适合与客人打交道，所以我推荐她去做宴会统筹，现在做得非常成功。所以酒店鼓励大家去想，有想法才会成功。现在万豪虹桥的中高层经理中，内部提拔上来的比例有多少？中高层经理的来源，我有两个比喻：一个是外部的空降兵，一个是内部的陆战队。我们集团的目标是80%陆战队，20%空降兵。凭良心说，实际上还达不到。这主要是因为发展得太快，万豪集团现在中国区有35家酒店，目标锁定是500家。仅仅在上海，明年就要新开12家，按每个酒店40个经理的标准，就需要大约500位经理。所以集团也

33、赋予我这样的重任，赶紧发展自己的人，同时引进外面的人。这里面，培养自己的人更重要，因为他懂万豪的文化，知道管理的风格、模式和系统。现在我们实际做到的比例是3:7，内部培养30%，外部招聘70%，离8:2的目标还差得很远。据我所知其他酒店2:8甚至1:9的还有很多。所以万豪集团现在非常重视继任者计划，就是每一位经理，在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位，我就要挑选出第一、第二、第三共三位候选人，其中一个也不排除从酒店外部去找。如果我们坚持这样做下去，将是世界上无可比拟的一个集团。这三个继任者是怎么挑出来的？这不是靠拍脑袋，而是根据内部选拔体系，要尽量避免主观倾向性。比如我的人力资源经理、

34、培训经理，他们都可以是我的继任者。还缺一个，我也可以从集团的其他酒店中，选择工作、气质、技术好的人力资源经理，把他作为一个继任者，因为万豪鼓励集团内部人员的流动。我要在三个人中间进行评比，还要逐个谈，确定候选人的位次。在我的继任者计划里有三个人，每个人的特点、个性、想法完全不一样，包括我的观点，这些全部都会备案。如果有一天我走了，我就会告诉总经理，可以从这三个人中任选一个，具体我和他们每个人的谈话，他们职业发展的下一步规划,都可以从记录里面查到。相当于完成了一个体系，就是内部选拔。选择继任者，绩效考核在里面起什么样的作用？对经理级的绩效考核，万豪有一些量化的指标，包括营业额、客人满意度、员工满

35、意度、员工离职率这些都是硬指标。在选择继任者时，绩效是其中很重要的一部分，但不是简单地看指标。结合绩效，我们会分析他是不是，看这个人是在成长阶段，还是已经成熟了，有几种不同的状态。三个继任者的情况都有一份长达8页纸的评估结果，汇报给总经理。并不是把名字和考核结果报上去就够了。提供压力和动力万豪集团在酒店业里，薪资福利很有竞争优势。那么员工是不是会产生惰性心态，没有激情和动力继续提升自己？这种心态是可能存在的。但我们现在最大的好处是机会非常多，那些顶尖的人都有机会得到发展。这是无形的力量，有时候你逼着他、压着他往前走，不如让他看看光明的前景，让他自觉地去努力。比如明年万豪集团在全国需要500个经

36、理，很多都是要从集团内部选拔的。我们让员工了解到位置真的非常多，全国你都可以选择。那么这样的竞争选拔，会给那些总是处于中游的员工带来一些压力和动力。昨天我就和一个部门经理谈过这个问题，我说你在这个位置已经很久了，其实只要再往前跨一步，再努力一把就会有大成就，他听后恍然大悟。所以你认为让员工看到更多的职业发展机会，比加薪更能够激励员工？对。另外，我们加薪也是根据考核的结果，一共三级五档，严格拉开级差。让付出更多努力的员工能够得到更多的回报和奖励，这也是为了避免员工产生随波逐流的惰性心态。除了加薪之外，还有什么其他奖励员工的方式吗？加薪不可能每个月加，即使每年加也是有限的。所以在奖励员工方面，是人

37、力资源管理在操作上很有弹性的部分。万豪的做法是积分，专门有一个证书：（客人服务奖）。比如得到一封客人的表扬信，可以获得一个小贴，5个贴换一枚奖章，鼓励为客人提供优质的服务。每年，集团在全球、亚太区、中国区都会评选最佳经理、最佳领导者、最佳员工等等；我们酒店每个月、每个季度也都会评选最佳员工和最佳管理人员。榜样管理是非常重要的，这其实不是很新鲜的东西，很多酒店都会这样做，但关键是怎么做，是不是有诚意。在员工食堂我们做了一个名人堂，所有在职的最佳员工的照片都会贴在上面，非常漂亮。虽然我们有奖金、免费入住酒店房间、去其他国家的万豪酒店度假等等相应奖励，但这种荣誉感比所有物质奖励更加有效，我们更注重满

38、足员工的心理需求，对荣誉感的追求。万豪的人力资源管理文化，有没有针对中国文化作一些调整？是的。原汁原味的万豪文化在美国是讲究自觉性和发挥人的能动性。西方人才的基本素质和受教育程度相对要高一些，而中国员工普遍存在一种等人来管的心态，有人管他就做，没人管他就放松要求。所以万豪文化真正要在中国得到完全地贯彻，大概还需要相当长的时间。在这期间，调整是难免的。在美国，万豪酒店的合同是开放式合同（）,只有起始日，没有终止日，但在中国我们也是根据这里的文化做了相应调整，合同是有日期限制的。另外，比如说很多中国酒店有过失单管理的办法，一个员工拿到三张就会被辞退。万豪文化里本来没有过失单，而是劝导与辅导，和员工沟通他的问题，让他改进，而不是让他走人。现在我们把劝导与辅导和过失单结合起来，用前者的头，用后者的身体，合起来去执行。也就是说，我们既要体现万豪的企业文化，碰到特殊情况，我还要能够保证一些强有力的手腕去解决。这在中国现阶段也是非常现实的一个问题。