企业战略管理问答题28761.docx

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1、1.价值链竞争优势的权衡式保护当一个企业要模仿其他企业价值链时，需要在自己的价值链中取消或增加其他活动，这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。一般来说，如果模仿意味着必须放弃一项或多项自身战略所依赖的活动，企业就不愿模仿，即回避权衡取舍2.战略实实施与企企业文化化有何关关系？企业文化既既可以成成为战略略成功的的动力，也也可能成成为战略略实施的的阻力。因因为企业业文化可可以以其其深层性性、统一一性、普普遍性和和权威性性成为激激发人们们热情、统统一群体体意志的的重要手手段，同同时企业业文化的的特征也也会影响响企业战战略实施施的效果果。3.组织结结构适应应战略的的标准是是什么？1.产生生共同的的愿

2、景：是指其其在战略略上充分分有效的的使企业业全体员员工的认认知和努努力方向向一体化化2.反映映企业组组织的前前进趋势势：是指指使全体体员工能能够自觉觉的接受受这一体体化的方方向3.具备备催人奋奋进的精精神张力力：是指指设计好好的组织织结构能能否在全全体员工工中产生生一种积积极进取取并保持持一种紧紧张感的的精神张张力一、掌握明明茨伯格格的战略略5P模模型？掌掌握战略略管理的的构成要要素？计划（凡事事谋划在在前，行行事在后后） 模式（强调调战略重重在行动动，战略略可自发发地生产产）计策（强调调为击败败竞争对对手而采采取的一一种手段段）定位（强调调企业适适应外部部环境，以以便更好好的竞争争）观念（强

3、调调战略过过程的集集体意识识，企业业成员共共享才能能形成一一致的行行动）产品与市场场范围，增增长向量量，竞争争优势，协协同作用用二、掌握战战略控制制的四种种类型，了了解战略略控制与与作业控控制的区区别。1.避免形形：使不不适当的的行为没没有机会会产生开关型：在在实施的的过程中中按照既既定的标标准检查查战略行行动，确确定行与与不行事后型：对对行动的的结果与与期望的的标准比比照，然然后根据据偏差的的大小及及发生的的原因进进行校正正事前型：对对行动的的结果进进行预测测，根据据预测值值与期望望值进行行比对，发发现可能能的偏差差，进行行校正2. 1）执行主主体不同同。战略略控制主主要由高高层管理理者执行

4、行，业务务控制主主要由中中层管理理者执行行。（2）战略略控制具具有开放放性，业业务控制制具有封封闭性。战战略控制制既要考考虑外部部环境因因素，又又要考虑虑企业内内部因素素，而业业务控制制主要考考虑企业业内部因因素。（3）控制制目标不不同，战战略控制制的目标标比较定定性，不不确定、不不具体；业务控控制的目目标比较较定量、确确定、具具体。（4）控制制目的不不同。战战略控制制主要解解决企业业的效能能问题，业业务控制制主要解解决企业业的效率率问题。三、根据波波特的理理论，企企业竞争争优势有有哪些类类型？.成本领先先 集中中一点 别具一一格四、了解战战略管理理层次公司层战略略（指明明方向）业务层战略略（

5、指明明采取何何种措施施）职能层战略略（指明明如何实实施）五、掌握价价值链分分析原理理？价值值链的基基本活动动与辅助助活动是是如何构构成的？1.基本原原理：企企业每项项生产经经营活动动都是其其创造价价值的经经济活动动，那么么，企业业所有的的互不相相同但又又相互关关联的生生产经营营活动，便便构成了了创造价价值的一一个动态态过程，即即价值链链。2.价值活活动分为为两大类类：基本本活动和和辅助活活动基本活动是是涉及产产品的物物质创造造及其销销售、转转移给买买方和售售后服务务的各种种活动。可可以分为为内部后后勤、生生产作业业、外部部后勤、市市场和销销售、服服务五种种基本类类别。辅助活动是是辅助基基本活动

6、动并通过过提供外外购投入入、技术术、人力力资源以以及各种种公司范范围的职职能以相相互支持持。七、掌握PPESTT模型及及波特的的五力分分析法Pest是是指 政政治 经经济 社社会文化化 技术术 外外部环境境总体环环境分析析 五力是指指 供应应者，购购买者，潜潜在进入入者，行行业内竞竞争者，替替代品 外部环环境行业业环境分分析 八、掌握核核心能力力及特征征。掌握握营销能能力的构构成。1.核心能能力：组组织中的的积累性性学识，特特别是关关于如何何协调不不同的生生产技能能和有机机结合多多种技术术的知识识营销能力的的构成：产品竞竞争能力力，销售售活动能能力，新新产品开开发能力力，市场场决策能能力九、了

7、解企企业有形形资源与与无形资资源构成成有形：人力力资源，财财务资源源，物质质资源，组组织资源源无形：技术术资源，商商誉十，掌握SSWOTT分析法法。S：优势 w 劣劣势 OO 机会会 t 威胁主要用来分分析企业业的内外外部环境境，从而而达到制制定相应应的战略略的目的的十二、掌握握三种紧紧缩型战战略。了了解放弃弃战略与与清算战战略的区区别。三种紧缩战战略：适适应型紧紧缩战略略（度过过外部环环境所带带来的危危机），失失败型紧紧缩战略略（最大大限的的的减少企企业因经经营失败败而造成成的竞争争地位虚虚弱，保保存实力力），调调整型紧紧缩战略略（使有有限的资资源分配配到更有有效的使使用场合合）十三。掌握握

8、波士顿顿矩阵法法.明星：增长长率高和和市场份份额高奶牛：低增增长率和和高市场场份额狗类：低市市场份额额和低增增长率问号：低市市场份额额和高业业务增长长率十四、掌握握三种竞竞争优势势理论.1.成本本领先：含义：成本本领先是是企业提提供一种种产品或或一项服服务的总总成本低低于竞争争对手提提供相同同的产品品或服务务时的总总成本的的战略定定位。驱动因素 规模经经济 经经验曲线线 范围围经济 生产技技术 产产品设计计 不同同的资源源外取措措施会导导致不同同的成本本结构威胁：新技技术的应应用 低低劣的质质量 资源外外取的社社会、政政治和经经济风险险2.差异化化战略含义：如果果与竞争争对手相相比，企企业在市

9、市场上销销售的产产品具有有明显的的高质量量、高性性能或高高声誉，并并且顾客客愿意为为这种独独特性付付费的话话，那么么该企业业就具有有基于差差异化的的竞争优优势。驱动因素：优质的的品牌形形象、定定制化、独独特的款款式、交交货速度度、购买买的便利利性以及及不同寻寻常的高高质量 威胁：（11）未能能增强购购买者支支付高价价的意愿愿（因顾顾客不关关心某项项差异化化）。（2）低估估差异化化的成本本。（3）超越越购买者者的需求求（过度度差异化化，提供供顾客不不需要的的特征）。（4）低成成本的模模仿。3.重点集集中战略略含义：重点点集中战战略是指指企业把把经营战战略放在在一个特特定目标标市场上上，为特特定的

10、地地区或特特定的购购买者集集团提供供特殊的的产品服服务。采采用该策策略的企企业，基基本上就就是特殊殊的差别别化企业业或特殊殊的成本本领先企企业。 驱动因素：威胁：集中中化定位位战略是是成本领领先战略略和广泛泛差异化化战略的的特例，因因而会面面临前面面提到的的所有威威胁。（1）企业业可能面面临竞争争对手的的“反集中中”的威胁胁（对手手可能集集中在更更为狭窄窄的细分分市场中中）。（2）集中中市场中中的顾客客需求可可能会与与一般顾顾客需求求趋同。十五.掌握握并购战战略（含含义、动动因及类类型）、含义：收购购指一家家公司通通过购买买另一家家公司的的部分或或全部股股权将被被收购公公司的业业务纳入入其战略

11、略投资组组合，从从而达到到更加有有效地利利用其核核心能力力的目的的。动因：购并并可以缩缩短企业业的扩张张时间；购并可可以降低低市场进进入壁垒垒；购并并可以促促进企业业跨国发发展。类型从行业角度度：横向向购并，混混合购并并 从是否通过过中介机机构：直直接收购购，间接接收购从购并动机机：善意意收购，恶恶意收购购从支付方式式：现金金收购，股股票收购购，综合合证券收收购掌握战略与与组织结结构的相相互关系系.（1）管理理者的战战略选择择规范着着组织结结构的形形式。（2）只有有使结构构与战略略相匹配配，才能能成功地地实现企企业的目目标。（3）组织织结构仰仰制着战战略。与与战略不不相适应应的组织织结构将将会

12、成为为限制、阻阻碍战略略发挥其其应有作作用的巨巨大力量量。（4）一个个企业如如果在组组织结构构上没有有重大改改变，就就很少能能在实质质上改变变当前的的战略动态变迁规规律发展阶段企业特特征结构类类型1简单的的小型企企业；只只生产一一种产品品，或生生产一个个产品系系列，面面对一个个独特的的小型市市场-从简单单结构到到职能结结构2在较大大的或多多样化的的市场上上提供单单一的或或密切相相关的产产品与服服务系列列从职能能结构到到事业部部结构3在多样样化的市市场上扩扩展相关关的产品品系列从事业业部结构构到矩阵阵结构4在大型型的多样样化市场场进行多多种经营营，提供供不相关关的产品品与服务务从事业业部结构构到

13、战略略经营单单位20、掌握握战略与与资源的的相互关关系，特特别是战战略与资资源的动动态组合合。1、资源对对战略的的保证作作用； 2、战战略促使使资源的的有效利利用；3、战略可可促使资资源的有有效储备备。动态相辅效效果（1）物的的动态相相辅效果果：这是是指企业业的现在在战略和和将来战战略能在在多大程程度上共共同利用用物的资资源，或或者是现现在战略略运行中中储备的的战略资资源能在在多大程程度上作作用于将将来的战战略。（2）资金金的动态态相辅效效果：是是指企业业必须在在战略上上制定出出资金的的投入与与回收这这两方面面 相辅辅效果。动态相乘效效果：是是指企业业将来的的战略能能够有效效的使用用现在战战略

14、运行行中产生生的看不不到的资资源的效效果，也也就是说说企业现现在在某某个领域域中所使使用和储储备的看看不见的的资源可可能被将将来的领领域使用用21、掌握握战略与与总经理理类型的的匹配有人根据产产品市场场寿命周周期、竞竞争强度度、技术术特征等等因素，将将企业战战略划分分为：（11）剧增增战略；（2）扩扩充战略略；（33）连续续增长战战略；（44）巩固固战略；（5）收收获战略略；（66）收缩缩战略。开拓型的总总经理在在剧增、扩扩充、连连续增长长三种战战略中的的作用是是递减的的，而在在巩固战战略、收收获战略略和收缩缩战略中中，开拓拓型总经经理难以以发挥作作用。交际型的总总经理由由于缺少少必要的的创造

15、力力和精力力，在实实施剧增增和扩充充的战略略中一般般不会起起多大作作用，但但在其他他战略的的实施中中或多或或少地的的发挥着着一定的的作用。二.财务分分析五大大指标体体系（1）收益益性指标标：分析析该类指指标目的的在于观观察企业业一定时时期的收收益及获获利能力力。包括括资产报报酬率、所所有者权权益报酬酬率、普普通股权权益报酬酬率、股股利发放放率、市市盈率、销销售利税税率、毛毛利率、净净利润率率、成本本费用利利润率等等。（2）安全全性指标标：分析析安全性性指标目目的在于于观察企企业一定定时期内内的偿债债能力。分析用主要要指标：流动比比率、速速动比率率、资产产负责率率、所有有者（股股东）权权益比率率

16、、利息息保障倍倍数。（3）流动动性指标标：分析析流动性性指标，目目的在于于观察企企业在一一定时期期内资金金周转状状况，掌掌握企业业资金的的运用效效率。主主要分析析指标：总资产产周转率率、固定定资产周周转率、流流动资产产周转率率、应收收账款周周转率、存存货周转转率等。（4）成长长性指标标：分析析成长性性指标，目目的在于于观察企企业在一一定时期期内经营营能力的的发展趋趋势，一一个企业业即使收收益性高高，但成成长性不不好，也也就表明明其未来来盈利能能力下降降。用发发展的眼眼光看企企业，动动态分析析其财务务指标，对对战略制制定者特特别重要要。主要分析指指标：销销售收入入增长率率、税前前利润增增长率、固

17、固定资产产增长率率、人员员增长率率、产品品成本降降低率。（5）生产产性指标标：分析析生产性性指标，目目的在于于了解在在一定时时期内企企业的生生产经营营能力、水水平和成成果的分分配。主要分析指指标：人人均销售售收入、人人均净利利润、人人均资产产总额、人人均工资资等。三.战略管管理概念念：构成要素：（一）产产品与市市场范围围企业战略管管理的第第一步是是确定企企业的产产品与市市场领域域。（二二）增长长向量（成成长方向向）成长方向是是指在上上述产品品与市场场领域，企企业的经经营活动动应该向向什么方方向发展展。（三三）竞争争优势竞争优势说说明了企企业所寻寻求的，表表明企业业某一产产品与市市场组合合的特殊

18、殊属性，凭凭借这种种属性可可以给企企业带来来强有力力的竞争争地位。（四四）协同同作用：是指若若干因素素的有效效组合可可以比各各个因素素的单独独作用产产生更大大的效果果.四.波特认认为，企企业竞争争优势的的获取有有三种策策略 （11）成本本领先 （22）产品品差异化化 （33）市场场集中战战略五.职能战战略是在在企业特特定的职职能管理理领域制制定的战战略。其其核心是是提高企企业资源源的利用用效率，使使企业资资源利用用效率最最大化。职能 战略略可分为为营销战战略、人人事战略略、财务务战略、生生产战略略、研究究与开发发战略、公公关战略略等。六.企业目目标应注注意的问问题（1）目标标应有明明确的指指向

19、性。为为此目标标必须比比“利润最最大化”这些的的核心原原则更具具体。目目标应为为企业准准备采取取行动提提供指导导。（2）只要要可能，战战略目标标应定量量化。（3）目标标设定要要有一个个明确期期限（4）目标标应具有有挑战性性。七.目标的的确定至至少具有有两个作作用：第一，激励励作用。一一个共同同的目标标会给员员工一种种使命感感，让他他们知道道自己和和伙伴们们在为一一个共同同的目标标工作。第二，竞争争作用。通通过清晰晰地表明明自己希希望得到到的竞争争位置，企企业可以以创导竞竞争者将将努力集集中到别别处。如如：通用用电气承承诺在其其面向的的市场上上都“数一数数二”，这将将会对竞竞争对手手产生重重大影

20、响响。八.企业战战略制定定主要解解决四个个问题：（1）如何何利用机机会与规规避威胁胁（2）如何何分配资资源（3）如何何与同行行业企业业展开竞竞争（4）如何何发挥职职能部门门的作用用为总体体战略服服务。九.企业战战略实施施要求1、卓越的的战略领领导2、战略与与企业组组织结构构相适应应；3、战略与与企业的的资源分分配相适适应；4、战略与与企业的的组织激激励系统统相适应应；5、战略与与企业文文化相适适应；6、战略与与企业内内的信息息沟通相相适应十.战略控控制三要素：1、确定评评价标准准2、实际工工作成果果3、评价工工作成绩绩十一.战略略控制：是指监监督战略略实施进进程，及及时纠正正偏差，确确保战略略

21、有效实实施，使使战略实实施的结结果基本本上符合合预期的的计划的的必要手手段。战略控制体体现在两两个方面面：（1）保证证战略方方案的正正确实施施；（2）检验验、修订订、优化化原定战战略方案案十二.战略略控制与与作业控控制的区区别：（1）执行行主体不不同。战战略控制制主要由由高层管管理者执执行，业业务控制制主要由由中层管管理者执执行。（2）战略略控制具具有开放放性，业业务控制制具有封封闭性。战战略控制制既要考考虑外部部环境因因素，又又要考虑虑企业内内部因素素，而业业务控制制主要考考虑企业业内部因因素。（3）控制制目标不不同，战战略控制制的目标标比较定定性，不不确定、不不具体；业务控控制的目目标比较

22、较定量、确确定、具具体。（4）控制制目的不不同。战战略控制制主要解解决企业业的效能能问题，业业务控制制主要解解决企业业的效率率问题.十三.效率率正确确地做事事。企业业应该分分配和利利用资源源，以便便最大限限度地扩扩大收益益。效能做做正确的的事。资资源应该该配置到到那些能能够满足足企业的的各种利利益相关关者的需需要和期期望及优优先要求求的活动动中。十四.战略略变革的的两种不不同观点点第一种观点点：变革革是连续续的，为为了适应应不断变变化的环环境，组组织变革革必须与与时俱进进.第二二种观点点：变革革是一个个阶段性性的均衡衡过程。在在这一过过程中，渐渐进的趋趋同变化化阶段与与较短暂暂的革命命性变革革

23、相间分分布十五.减少少阻力的的技术（1）教育育和沟通通；（2）参与与和投入入；（3）提供供便利与与支持；（4）谈判判与奖励励；（5）操纵纵和拉拢拢；（6）强制制。十七.战略略联盟概概念：战战略联盟盟就是两两个或两两个以上上的经营营实体之之间为了了达到某某种战略略目的而而在资源源、能力力和核心心能力方方面建立立的一种种合作关关系。联盟必须是是两个或或两个以以上的实实体在相相对独立立的前提提下的合合作。合合并或兼兼并就意意味着战战略联盟盟的结束束。特点点：（1）边界界模糊：企业之之间通过过一定的的契约或或资产联联结起来来对资源源进行优优化配置置。（2）关系系松散：联盟兼兼具市场场机制与与行政管管理

24、的特特点。合合作各方方主要通通过协商商的方式式解决问问题。（3）机动动灵活：联盟可可迅速组组建，也也可迅速速解散。（4）运作作高效：联盟可可以完成成单个企企业难以以完成的的任务。十八.战略略联盟的的策略1、慎重选选择合作作伙伴；2、建立合合理的组组织关系系；3、加强沟沟通。十九.组织织结构适适应战略略发展的的标准1、 产生生共同愿愿景：企企业组织织结构设设计要具具有为企企业全体体员工提提供共同同理想的的聚焦作作用，能能够促使使企业诸诸多个体体行动都都统一到到企业的的理想蓝蓝图上来来。2、反映企企业组织织的前进进趋势：企业组组织结构构必须能能够反映映企业的的发展趋趋势，体体现企业业战略方方向。3

25、、具备催催人奋进进的精神神张力。企企业组织织结构应应给员工工注入一一定的紧紧张剂精神神张力，以以防止惰惰性。二十.企业业组织战战略调整整的原则则与内容容1、原则：适应循循环原则则是企业业组织战战略调整整的根本本原则。2、内容：（1）分析析目前组组织的优优势与劣劣势，设设计开发发适应战战略需求求的组织织结构模模式。（2）合理理进行企企业组织织结构的的分工与与整合（3）为组组织结构构中的关关键岗位位选择合合适的人人才。二十二.企企业战略略划分为为：（11）剧增增战略；（2）扩扩充战略略；（33）连续续增长战战略；（44）巩固固战略；（5）收收获战略略；（66）收缩缩战略。二十四.行行业内企企业竞争

26、争的激烈烈程度取取决于以以下因素素：（1）竞争争者的多多寡及力力量对比比；（2）市场场增长率率；（3）固定定成本和和库存成成本；二十五.企企业资源源分析过过程可按以下步步骤进行行：（1）分析析现有资资源。列列出企业业拥有和和可获得得的资源源清单。（2）分析析资源的的利用情情况。主主要是利利用财务务指标。（3）分析析资源的的应变力力。其目目的在于于确定一一旦战略略环境发发生变化化，企业业资源对对变化的的适应程程度。二十六.价价值链分分析的基基本活动动（分五五种）（1）内部部后勤；（2）生产产经营；（3）外部部后勤；（4）市场场销售；（5）服务务。辅助活动（可可分4种种）（1）采购购管理；（2）技

27、术术开发；（3）人力力资源管管理；（4）基础础结构。二十七.稳稳定型战战略的适适用性外部环境：（1）宏宏观经济济的慢速速增长，导导致行业业内企业业采用稳稳定型战战略；（2）产业业的技术术创新速速度较慢慢，则企企业宜采采用稳定定型战略略。（3）消费费者需求求偏好的的变动。稳稳定型战战略适合合于消费费者需求求偏好较较为稳定定的企业业。（4）竞争争格局。企企业所处处的竞争争格局相相对稳定定，宜采采用稳定定型战略略。企业内部实实力：（1）外部部环境较较好，资资源不足足时，企企业宜采采用稳定定型战略略；（2）外部部环境较较为稳定定，资源源充足的的企业与与相对不不足企业业都应采采用稳定定型战略略；（3）外

28、部部环境不不利时，资资源充足足企业宜宜采用稳稳定型战战略，资资源不足足企业则则应视情情况而定定二十八.实实力较弱弱企业也也有获胜胜的机会会，因为为：（1）越来来越细分分的市场场本身蕴蕴含着各各种潜在在的机会会；（2）实力力较弱的的企业可可以通过过战略联联盟更有有效地利利用伙伴伴的资源源和能力力，从而而提高综综合实力力。二十九.定定点超越越战略共分两步进进行：第第一步，分分析本企企业与历历史同期期相比取取得了多多少进步步，它能能够激励励本企业业继续前前进。第第二步，企企业要想想获得巨巨大的进进步，就就要不断断地把本本企业的的业绩与与同行业业最好企企业的业业绩比较较，找出出差距，然然后实施施改进，

29、迎迎头赶上上。三十.企业业使命一一般包括括三个方方面：企企业生存存目的、企企业经营营哲学和和企业形形象。 企企业的使使命应当当比较宽宽泛以使使企业有有创造性性的发展展空间。企企业应当当明确自自己能够够为顾客客提供什什么样的的价值。 2核心能能力是指指居于核核心地位位并能产产生竞争争优势的的各种能能力和知知识。只只要能为为企业长长久使用用且不为为其他企企业模仿仿的能力力是核心心能力，能能够成为为企业利利润源的的能力也也是核心心能力，核核心能力力不等同同于核心心技术，关关键是能能为自己己所特有有，并能能在整个个价值链链中占有有不可替替代的一一席之地地。三十一.两两种变革革模式1、趋同同变化是是组织

30、原原有运作作方式的的适应性性调整，是是过去的的继续和和延伸。2、革命命性变革革则是在在组织战战略、结结构、体体系和文文化等方方面同时时发生的的，是导导致原有有运作方方式产生生根本性性改变的的一种变变革。三十二.四四种变革革类型 11、适应应式变革革：是指指在组织织的现有有范式内内，渐进进地进行行变革。这这是最常常见的变变革形式式。 22、重组组式变革革：是指指发生速速度很快快且可能能在组织织内部产产生一系系列急剧剧变化的的变革。但但是这种种变革并并没有从从根本上上改变组组织范式式。3、进化式式变革：是指需需要改变变组织范范式的战战略变革革。这种种变革需需要较长长时间才才能完成成。4、革命式式变

31、革：是指需需要对组组织战略略和范式式进行重重大而快快速的改改变的变变革。十六.战略略联盟有有哪些形形式？战战略联盟盟理论答：形式有有：合资资，研究究与开发发协议，定定牌生产产，特许许经营，相相互持股股1、“战略略缺口”理论：战略联联盟是由由很强的的、平时时本是竞竞争对手手的企业业组成的的企业或或伙伴关关系，是是竞争性性联盟。 泰吉和和奥兰德德等人提提出了“战略缺缺口”理论。该该理论认认为：企企业竞争争环境的的深刻变变化对企企业绩效效目标形形成了巨巨大的压压力，因因而当企企业扫描描竞争环环境和评评估它们们自身的的竞争力力和资源源时，经经常会发发现竞争争环境客客观上要要求他们们取得的的战略绩绩效目

32、标标与依靠靠他们自自身的资资源和能能力所能能达到的的目标之之间存在在一个缺缺口，这这就是所所谓“战略缺缺口”。“战略缺缺口”使企业业完全依依靠自身身资源和和能力进进行发展展受到限限制，当当他们发发现通过过诸如合合资，联联合生产产、联合合研究开开发等能能取人之之长补己己之短时时，客观观上就促促使他们们走上了了战略联联盟的道道路，而而且企业业“战略缺缺口”越大，参参加战略略联盟的的动力也也就越大大。2、“中间间组织理理论”：古典典经济学学认为，市市场是价价格机制制作用下下的自由由交易，企企业完全全通过行行政命令令实现交交易，企企业是企企业，市市场是市市场，企企业和市市场的相相互关系系表现为为两个极

33、极端下的的两分法法，而对对两者的的关系探探讨得甚甚少。交交易费用用经济学学的创始始人科斯斯，创造造性地提提出了交交易费用用的概念念，并认认为企业业和市场场是两个个可以相相互替代代的资源源配置机机制，不不同的是是企业靠靠的是行行政机制制，而市市场靠的的是价格格机制；企业的的边界是是由企业业的边际际组织成成本和市市场的边边际交易易成本比比较来决决定的。如如果在组组织一批批交易时时企业内内部的交交易费用用低于市市场的交交易费用用，那么么企业将将替代市市场，反反之，则则由市场场替代企企业。在在此基础础上，威威廉姆森森、理查查德森等等人又做做了深入入地研究究，发现现企业和和市场之之间还存存在着大大量的中

34、中间组织织，并认认为，完完全按照照企业和和市场进进行交易易，只是是各种交交易方式式的两个个特例，还还有大量量的交易易是介于于企业和和市场间间的中间间形式，其其根本特特点是它它带有企企业和市市场的双双重特征征，“看得见见的手”企业业行政命命令式的的计划控控制与“看不见见的手”市场场的价格格机制，同同时在企企业间、企企业和消消费者间间起着配配置资源源的作用用，企业业不是纯纯粹的企企业，市市场不是是纯粹的的市场。企企业中存存在市场场，市场场中存在在企业，中中间组织织就是在在企业和和市场的的相互转转化过程程中形成成的。而而企业战战略联盟盟则是中中间组织织的现实实企业的的组织形形式之一一。它是是市场组组织化的的结果，它它把市场场交易内内部化为为企业内内交易，把把市场关关系变成成企业内内的治理理关系，但但还没有有形成企企业，而而是在市市场的基基础上形形成有组组织的市市场。联联盟各方方是长期期的合作作关系，受受契约的的约束，超超越了一一般的市市场交易易，但仍仍建立在在市场关关系基础础上，没没有到合合并的程程度。联联盟的各各方是独独立的，仍仍拥有自自己的经经营自主主权。因因而战略略联盟是是通过市市场的组组织化在在市场交交易关系系中引进进企业行行政机制制的一种种组织。