C11如何让您的企业基业常青—领袖企业的核心竞争力解析11620.docx

《C11如何让您的企业基业常青—领袖企业的核心竞争力解析11620.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《C11如何让您的企业基业常青—领袖企业的核心竞争力解析11620.docx（53页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、讲师简介王 璞国内的很很多企业都都面临着两两大陷阱长不大大的陷阱和和多元化的的陷阱。当当一个企业业从企业家家个人艰苦苦努力的初初创期开始始，经过建建章立制的的发展期，走走向传经布布道的成熟熟期的时候候，战略、文文化和人本本就成为企企业最具有有普遍意义义的核心竞竞争力。每每一个有远远见的企业业家都不可可避免的着着力于战略略、文化和和人本这三三方面的建建设，高素素质的人才才是核心中中的核心，是是企业发展展的内动力力。本课程程通过讲解解核心竞争争力，以战战略、文化化和人本这这三驾“马车”来引领企企业的前进进，让企业业形成极具具有生命力力的核心竞竞争力，从从而达到企企业的长期期而稳定的的发展，以以及基

2、业常常青的愿景景。课程对象象谁需要要学习本课课程 企业董董事长、总总裁 企业总总经理 企业高高层管理人人员课程目标标通过学学习本课程程，您将实实现以下转转变1.了解企企业的核心心竞争力2.提升战战略意识，避避免战略陷陷阱3.学会建建设战略、文文化和人本本这三方面面4.掌握人人本管理的的体系课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 核心竞争争力概述（上上）1.为何打打造企业核核心竞争力力2.什么是是核心竞争争力第二讲 核心竞争争力概述（下下）1.戴尔的的核心竞争争力分析2.企业不不同阶段的的核心竞争争力第三讲 战略意识识和战略陷陷阱1.理解战战略的七个个意识2.企业发发展面临的的两大战略

3、略陷阱第四讲 中国企业业发展面临临的战略误误区1.战略误误区（一）2.战略误误区（二）第五讲 战略的工工具和步骤骤1.企业家家思考的战战略问题2.如何制制定战略第六讲 企业文化化的特性和和类型1.企业文文化存在的的客观性2.企业文文化的类型型3.企业文文化评判的的标准4.员工接接受企业文文化的心理理循环5.企业文文化的典范范第七讲 企业文化化的价值和和载体1.诚信的的价值2.企业文文化的载体体3.企业文文化咨询的的突破口第八讲 企业文化化的关系1.大公司司与小公司司2.大团队队与小团队队3.制度与与文化4.刚性与与弹性5.工作与与生活第九讲 人本管理理（上）1.人本管管理的重要要意义2.构建十

4、十大体系（一一）第十讲 人本管理理（下）1.构建十十大体系（二二）2.课程总总结课程意义义为什么么要学习本本课程？（学学习本课程程的必要性性） 国内的的很多企业业都面临着着两大陷阱阱长不大大的陷阱和和多元化的的陷阱。当当一个企业业从企业家家个人艰苦苦努力的初初创期开始始，经过建建章立制的的发展期，走走向传经布布道的成熟熟期的时候候，战略、文文化和人本本就成为企企业最具有有普遍意义义的核心竞竞争力。每每一个有远远见的企业业家都不可可避免的着着力于战略略、文化和和人本这三三方面的建建设，高素素质的人才才是核心中中的核心，是是企业发展展的内动力力。本课程程通过讲解解核心竞争争力，以战战略、文化化和人

5、本这这三驾“马车”来引领企企业的前进进，让企业业形成极具具有生命力力的核心竞竞争力，从从而达到企企业的长期期而稳定的的发展，以以及基业常常青的愿景景。第一讲 核心竞争争力概述（上上）这个课程的的主题是近近年来企业业界非常关关注的内容容打造领领袖企业的的核心竞争争力。这一一讲的内容容作为整个个课程的第第一部分，将将从以下几几个方面来来铺陈相关关的背景和和理论知识识，为后续续内容的推推出奠定坚坚实的基础础。探讨企业核核心竞争力力的时代背背景1990年年，美国著著名管理学学者普拉哈哈德和哈默默尔提出了了核心竞争争力的概念念。他们认认为，随着着世界的发发展变化，竞竞争加剧、产产品生命周周期的缩短短以及

6、经济济发展方向向和环境的的变化，企企业的成功功不再归功功于短暂的的或偶然的的产品开发发或灵机一一动的市场场战略，而而是企业核核心竞争力力的外在表表现。之所所以企业界界会有如此此的体会并并转而由管管理理论界界展开相关关的研究，是是与源于上上世纪900年代的全全球经济一一体化趋势势密不可分分的。1全球经经济一体化化的趋势新千年伊始始，中国加加入WTOO，这不仅仅意味着世世界最大的的发展中国国家融入到到了世界经经济的框架架体系内，还还意味着全全球经济一一体化的进进程又向前前迈进了坚坚实的一步步。深入分分析全球经经济一体化化成为不容容逆转的必必然趋势，主主要有以下下四点原因因： 交通工工具的变化化从传

7、统的牛牛车、马车车，到现如如今四通八八达的全国国高速公路路网、铁路路运输的全全面提速以以及越来越越密集的航航班航线，这这些都是交交通工具飞飞速变化的的表现。最最近的一二二十年，这这些便利的的交通工具具通过缩短短花费在行行程上的时时间，使得得地区、国国家甚至整整个地球都都变小了。 通讯工工具的发展展从屈指可数数的固定电电话，到现现在交换机机的不断扩扩容、地区区号码位数数不间断地地升级、大大城市移动动电话的普普及，不难难发现，我我们与周遭遭的通讯、联联络正在越越来越便捷捷和方便。 互联网网的突飞猛猛进可以毫不夸夸张地说，现现如今全球球的资源都都可以浓缩缩在小小的的方寸之间间各个终终端电脑的的显示器

8、和和处理器通通过Intterneet将无数数的供方和和需方联系系在一起。在在这样的基基础上，最最大可能的的信息对称称得以实现现，从而极极大地降低低了交易成成本，使人人们能够以以最快的速速度、用最最低的价格格选择到最最优的产品品。 政府间间竞争的转转变冷兵器时代代的政府间间竞争，是是建立在侵侵略掠夺、厮厮杀流血的的基础上的的；而现如如今的政府府间竞争已已经演变为为以经济比比拼、体育育比赛为载载体的新模模式，因为为随着高精精尖武器的的发展，其其杀伤力会会令采用武武力解决问问题的双方方两败俱伤伤，并且后后果是毁灭灭性的。基基于如此的的转变，区区域之间的的经济共同同体正越来来越多地出出现，其内内部不同

9、政政府的政策策壁垒正在在进一步被被打破。2企业家家思考角度度和深度的的变化正是由于全全球经济一一体化的趋趋势和进程程势不可挡挡，现在的的企业家就就必须顺应应竞争形势势的变化，对对企业的经经营和管理理做全新的的思考。企企业家的这这种思考面面需要更宽宽，深度需需要更大。改改革开放的的20年，国国内很多企企业的成功功是“左手的成成功”，即依靠靠的是机会会、运气、政政策、规则则甚至包括括胆量；而而未来企业业的成功，将将在很大程程度上取决决于“右手的成成功”，即狠抓抓企业内部部管理，提提高企业的的竞争优势势，进而发发展成为具具有核心竞竞争力的企企业。【案例】万科的崛起起以房地产行行业为例，万万科就是这这

10、样一家“右手的成成功”的典范企企业。在房地产这这个行业，绝绝大多数企企业都是走走“左手的成成功”模式，依依靠银行贷贷款买下地地皮，而后后通过寻租租行为建房房盖楼，出出售后就产产生盈利。而万科则不不然。这个个企业拿到到的地皮不不是最便宜宜的，也不不处于最宝宝贵的核心心地段，而而往往是处处于城郊结结合部的位位置；并且且，其整个个的运作过过程，也不不是靠勾兑兑、拉关系系等手段来来获取利润润，并推动动企业的发发展。它是是通过极强强的人文关关怀，引导导全体员工工精神境界界的提高，并并结合绩效效考核的完完善以及薪薪酬回报等等一整套的的机制，运运用文化与与制度相结结合的力量量，从而打打造出一个个卓越的团团队

11、、创造造出与自身身价值相符符的利润空空间。尤其其值得一提提的是万科科的周刊，这这本刊物不不仅是引导导团队人文文精神的一一个很好的的刊物，而而且充分地地体现了其其团队的文文化内涵；与此同时时，对外还还起到了推推广万科品品牌的作用用。总而言之，万万科的发展展完全是依依靠“右手”去打天下下，因此，有有理由相信信这样的企企业今后无无论遭遇怎怎样的环境境变化，都都会长期排排在行业的的前列。因此，我们们可以发现现是整个环环境的变化化，迫使企企业家重新新思考管理理问题，而而这种思考考的重头戏戏或核心部部分，必然然就是竞争争力问题。企业核心竞竞争力的分分析靶心说说（上）按照普拉哈哈德和哈默默尔给出的的定义，核

12、核心竞争力力是能使公公司为客户户带来特殊殊利益的一一种独有技技能或技术术。但是这这种纯理论论探讨的判判定，在企企业界的操操作层面上上看来还是是过于模糊糊，缺乏直直观性。在在这里，提提出一个关关于企业核核心竞争力力的“靶心说”，来帮助助大家理解解和思考核核心竞争力力这个问题题。（一）“靶靶心说”的概念就企业核心心竞争力而而言，希望望给出非常常确切的表表述是非常常困难的，即即便对于具具体企业的的高层管理理者来说也也是一样。所所谓的企业业核心竞争争力“靶心说”，实际上上就是用靶靶子来做一一个定位的的工具，以以靶心为基基准来评价价哪一种关关于核心竞竞争力的表表述更加符符合实际的的情况。（二）“靶靶心说

13、”的实证分分析以下是“靶靶心说”这个工具具在分析两两个企业的的核心竞争争力过程中中的运用：1联想的的核心竞争争力在过去的220年中，联联想是中国国最杰出企企业的一个个代表。对对于它的核核心竞争力力，主要有有以下三种种观点： 观点一一：响应变变化的能力力这种观点认认为联想的的核心竞争争力体现在在它能与时时俱进，根根据环境的的变化不断断调整其战战略，并执执行到位。对对于这种观观点，可以以从以下三三个方面来来理解： 定位的的转变联想最初是是靠代理起起家的，最最早代理东东芝笔记本本等等产品品，获得了了初步的发发展；到了了上世纪990年代初初期，联想想开始思考考拥有自有有品牌的产产品，并开开始生产自自己

14、的PCC，进而使使其成为今今天联想除除了代理之之外的另外外一个强有有力的主营营业务；紧紧接着，联联想在做大大做强的指指导思想下下，又进一一步将其战战略定位于于“成为中国国IT业最最大的综合合性企业”，并围绕绕这个定位位开始向服服务化的联联想转型，进进行多元化化的业务尝尝试；随后后，联想在在深入思考考之后，又又进行了果果断的最新新调整，转转而以“成为全球球最大的代代理产品提提供商、PPC提供商商”为战略目目标，从之之前建立的的多个合作作层面退出出，为该战战略的实现现积蓄力量量、做好准准备。 商标的的更替联想在新的的全球战略略出台之后后，随即改改变了原有有的、传奇奇的但未能能在全球打打响的英文文商

15、标，改改为全新的的商标在全全球推广。 并购举举动为了配合自自己的全球球战略，联联想于20004年112月份出出台重大举举措宣布收收购IBMM的全球PPC部门，从从而一瞬间间使联想成成为了全球球PC的第第三大生产产商。 观点二二：企业管管理的“九字真经经”这种观点认认为联想的的核心竞争争力在于其其提出的“订战略，搭搭班子，带带队伍”的经营管管理思路和和总结。正正是由于联联想充分地地将这“九字真经经”思想付诸诸于实践，才才获得了飞飞速发展的的成功。 观点三三：运用拐拐大弯的智智慧解决制制约企业发发展的根本本问题这种观点认认为联想的的核心竞争争力在于它它比较早地地运用拐大大弯的智慧慧，解决了了联想的

16、产产权问题，从从而从根本本上系统地地解决了联联想的高层层管理者长长效激励问问题。这个个过程可以以总结为以以下三个步步骤： 奖金转转为分红权权出于企业高高速发展的的需要，联联想较早地地提出将部部分应发给给员工的奖奖金，留在在企业内部部作为资金金滚动发展展，并决定定将这部分分所获得的的利润再发发给大家，这这就是分红红权的来历历。 分红权权转为股权权在此基础上上，联想通通过一些制制度安排，进进一步将分分红权变成成了股权，从从而使得内内部的元老老能够安心心地退下来来，并且愿愿意对新生生代给予各各个方面的的帮助和扶扶持。 合理地地重新安排排股权最后，联想想提出了股股权分配的的方案：三三分之一给给创业元老

17、老，三分之之一给优秀秀的新生代代，三分之之一留给未未来。如此此的股权安安排就使得得联想成为为中国少有有的、拥有有群星灿烂烂企业家群群体的企业业。第二讲 核心竞争争力概述（下下）企业核心竞竞争力的分分析靶心说说（下）2戴尔的的核心竞争争力和联想一样样，戴尔也也是在ITT产业中极极具影响力力的一个知知名企业。对对于它的核核心竞争力力，也同样样主要有以以下三种观观点： 观点一一：创新企企业经营模模式的能力力这种观点认认为戴尔的的核心竞争争力体现在在根据自身身的条件和和特点，创创新营销模模式或者获获利、经营营模式的能能力；简而而言之，戴戴尔的成功功是其直销销模式的成成功。戴尔尔进入PCC领域的时时候，

18、面对对的是领域域内列强割割据，并且且自己一无无技术、二二无资金、三三无产品，甚甚至连厂房房也没有的的局面。这这个时候，戴戴尔采取的的思路是应应用直销的的模式，其其原因有两两点： 降低销销售成本，提提高价格竞竞争力戴尔采购零零部件、组组装机器再再实施销售售的方式，如如果继续沿沿袭代理商商渠道的老老路的话，成成本必然居居高不下；而采用直直销的方式式则很好地地回避了代代理商的环环节，尽可可能地降低低了销售成成本，从而而使整体价价格具有优优势。 借助IIT业的蓬蓬勃发展因为IT业业的发展，使使得网上采采购、网上上资金的交交付等等成成为一种现现实，这样样就给戴尔尔的直销模模式提供了了土壤和环环境，保证证

19、其获得成成功。 观点二二：对消费费者快速响响应的能力力由于直销模模式可以轻轻易地被替替代和模仿仿，因此很很多人并不不认可以上上的判断，转转而提出第第二种观点点。这种观观点认为戴戴尔的核心心竞争力体体现在能够够快速地对对消费者的的需求予以以响应。消消费者对于于不同的产产品的需求求等待、忍忍耐期限是是不同的，在在PC领域域，只有戴戴尔的销售售系统对于于消费者的的需求响应应是最快的的。 观点三三：对非产产权控制的的公司的卓卓越的管理理能力由于强调“对消费者者的快速反反应”是任何企企业都希望望达到的目目标，而不不是过程和和手段，所所以不少人人并不认同同第二种观观点。他们们认为戴尔尔的核心竞竞争力在于于

20、对那些非非产权控制制的公司的的卓越的管管理能力。 新的市市场环境下下的企业竞竞争的本质质全球经济一一体化的市市场环境中中，企业与与企业之间间的竞争实实际上已经经转化为以以不同核心心品牌为中中心的产业业集团之间间的竞争。因因此，任何何一个品牌牌企业或者者核心企业业，都应该该有意识地地在整个产产业链中进进行适度分分工，寻找找其中对自自己而言没没有产权的的企业，并并与它们进进行强有力力的合作，这这样才能取取得成功。 文化兼兼容性对于于合作能力力的重大意意义在与产业链链上其他企企业的合作作过程中，合合作能力的的重要性就就凸现出来来了。而戴戴尔的长处处恰恰就在在于这种能能力是比较较卓越的，不不仅体现在在

21、其实力、地地位、品牌牌以及管理理水平等这这些硬指标标的方面，还还表现在其其文化的兼兼容性戴尔具备备愿意跟别别人合作的的观念，而而且有合作作的能力。【自检1-1】请根据本讲讲的内容以以及自己的的理解和体体会，给出出核心竞争争力与一般般竞争力的的区别与联联系，并总总结企业核核心竞争力力所具备的的特性。_见参考答案案1-1不同发展阶阶段企业家家角色的转转变从以上两个个企业来看看，其企业业核心竞争争力的个性性差异很大大；而实际际上，通过过提炼和总总结，对企企业具有普普遍指导意意义的、共共性的核心心竞争力要要素是存在在的。企业业应该在把把握这些共共性要素的的基础上，再再去具体构构建自己个个性化的核核心竞

22、争力力。在进入入这个环节节的探讨之之前，我们们先来看看看在企业不不同的发展展阶段，企企业家的角角色会发生生怎样的变变化。一个企业从从小到大是是需要经历历三个主要要阶段的，在在每个阶段段当中，企企业家扮演演的角色也也是存在差差异的，详详见图11：1初创期期在这个阶段段，企业获获得继续发发展的基础础往往是依依靠其创始始人或者创创造团队的的某种独特特能力，把把企业带过过一个生存存关，获得得了第一桶桶金。那么么，在这个个阶段企业业家在企业业中通常扮扮演的也就就是个人英英雄的角色色。【案例】在企业的这这个阶段扮扮演个人英英雄角色的的企业家很很多，例如如比尔盖茨，他他靠的是技技术，从而而打造了一一个软件帝

23、帝国微软；国内的有有巨人集团团的史玉柱柱以及沈阳阳飞龙的蒋蒋伟，他们们都具有极极高的市场场直觉和营营销天赋，从从而给企业业带来了阶阶段性的成成就。图11 企业业家角色的的演变2发展期期这是企业发发展的第二二个阶段，在在这个阶段段，企业家家的工作重重点应该转转向在企业业内部打造造团队和建建章立制，使使企业成为为既有规模模、又有规规范的“双规”企业。在在这个过程程中，企业业家应该善善于把自己己的能力复复制、拷贝贝给团队，让让团队都有有这样的能能力，并且且利用好团团队的强大大力量。【案例】大学教授创创办企业某企业是由由某大学技技术类院系系的教授和和其学生所所创办的，在在企业初创创的时候，只只有100

24、0多人，全全部都是该该院系所毕毕业的学生生和老师，系系主任任董董事长。一一开始，学学生和老师相互互非常信任任，创造了了不错的业业绩，年底底利润分配配也很到位位，大家工工作的干劲劲和热情都都很高。但但企业进入入到了高速速增长的时时期之后，很很快面临了了进行社会会招聘以满满足规模扩扩大的需求求的情况，而而新进入的的员工由于于公司内部部缺乏明确确的规章制制度，都不不知道怎么么主动去工工作，而且且也不愿意意特别努力力去工作，因因为他们都都不清楚努努力工作最最后有一个个怎样的结结果；长期期积累下来来，渐渐地地形成了一一种恶性循循环，公司司原有的良良好氛围被被破坏了。因此，要想想打造一个个团队，就就意味着

25、要要让更多的的领导者不不熟悉的，同同时也不熟熟悉领导者者的人团结结在其身边边，要达到到这样的目目的，制度度是不可或或缺的。从从这个层面面上来看，也也说明制度度建设和团团队建设是是相辅相成成、不可分分割的。3成熟期期如果说在第第二个阶段段，企业家家需要成为为管理者的的话，那么么，在这个个阶段，企企业家就应应该进一步步演变成领领导者、传传教士和播播导者。因因为企业壮壮大成熟了了以后，企企业创始人人的决策将将会对文化化、战略等等产生巨大大的影响，只只有扮演好好新的角色色，才会给给企业带来来巨大益处处。【案例】张瑞敏的哈哈佛之行海尔CEOO张瑞敏前前几年去哈哈佛大学做做的一个案案例演讲，就就是企业家家

26、在这个阶阶段发挥这这种角色的的非常好的的一个例子子。国内外外无数的媒媒体对张瑞瑞敏这次哈哈佛之行，给给予了关注注和报道，这这不仅起到到了类似广广告的宣传传作用，更更重要的是是伴随其中中有关海尔尔知名度和和美誉度的的传播，进进而对海尔尔企业的品品牌价值起起到了极大大的提升作作用。这也也就是一个个企业的传传教士、播播导者应该该发挥的作作用。第三讲 战略意识识和战略陷陷阱对企业发展展具有普遍遍指导意义义的核心竞竞争力上一讲中已已经提到，对对企业发展展具有普遍遍指导意义义的核心竞竞争力的共共性要素是是存在的，通通过总结和和提炼可以以发现，实实际上这些些要素就是是在企业三三个阶段的的演进过程程中贯穿始始

27、终的、最最为重要的的那些内容容。1.三驾马马车从核心竞争争力的角度度来分析，无无论一个企企业是怎样样的类型，其其战略、文文化和人本本在其各个个发展阶段段都是必须须并且至关关重要的。从从企业诞生生的第一天天起，就必必须思考并并解答“我应该提提供什么样样的产品”这个战略略选择，“我应该建建立一个怎怎样的文化化”这个文化化建设问题题以及“我要对人人形成深刻刻的理解”这个人本本管理的问问题；因此此，这三个个方面就形形成了所谓谓的“核心竞争争力的三驾驾马车”。然而，与企企业发展相相关的方面面其实包括括很多板块块，除了以以上三个方方面之外，还还有营销、技技术等等。但但是为什么么其他的方方面不能成成为企业核

28、核心竞争力力的共性要要素之一呢呢？以技术术因素为例例，可口可可乐公司的的实践就是是一个最典典型的例子子。【案例】可口可乐保保持传统配配方可口可乐公公司曾经集集中了很多多的人力物物力，来力力图实现技技术上的突突破，最终终调配出了了一种新可可乐的配方方。这种新新可乐口感感比原来的的好，并且且其中的营营养成分更更高。试验验成功之后后，可口可可乐公司准准备推出这这种技术水水准更高的的新产品。但但是，令人人意外的是是，新产品品推向市场场以后，遭遭到消费者者强烈的抗抗议和反对对，结果，公公司从消费费者角度考考虑问题，不不得不忍痛痛割爱，收收回货物并并重新又恢恢复老配方方。之所以以消费者对对新产品非非常抵触

29、，是是因为蕴涵涵在可口可可乐中的文文化性起到到很大影响响作用。实实际上，可可口可乐是是饱含着美美国民族精精神、情感感因素的一一种饮料，一一旦对其配配方进行了了调整，就就等于调整整了整个消消费群体的的情感。由此可见，技技术方面的的变化、更更新和进步步对于可口口可乐是不不需要的。尽尽管技术上上存在提升升的空间，但但相信在未未来的几十十年间可口口可乐的技技术也是不不会改变的的。这就说说明类似技技术等因素素并不是对对所有企业业的发展都都会产生至至关重要的的影响，因因此，它们们不能列入入对企业发发展具有普普遍指导意意义的核心心竞争力的的要素范畴畴。2.企业核核心竞争力力金字塔模模型企业分析问问题总少不不

30、了工具和和模型，比比如说大家家耳熟能详详的波士顿顿矩阵、记记忆九象限限以及麦肯肯锡7S模模型等。在在这里，围围绕企业核核心竞争力力的三个共共性要素“战略略、文化、人人本”，北大纵纵横咨询公公司提出了了企业核心心竞争力的的金字塔模模型。 模型内内涵所谓的企业业核心竞争争力的金字字塔模型，就就是将战略略、文化以以及人本这这三大要素素比喻成一一个金字塔塔的三个面面，而战略略的高端愿景、人人本的高端端使命、文文化的高端端价值观观就共同构构成了金字字塔的顶部部，从而统统领企业内内部的战略略、文化以以及人本管管理，详见见图211：图21 北大大纵横企业业核心竞争争力的金字字塔模型示示意图 愿景、使使命和价

31、值值观的相互互关系位于金字塔塔顶部的愿愿景、使命命和价值观观是相互紧紧密联系的的整体，详详见图22：图22 企业业愿景、使使命和价值值观与战略略、人本、文文化的相互互关系示意意图我国企业战战略观念的的发展对于我国的的企业而言言，在经营营中形成战战略的观念念和思路是是经过相当当长时间的的转变的，并并且都有其其深刻的原原因。1.发展阶阶段我国企业战战略观念的的发展主要要经历了以以下几个阶阶段，详见见图233：图23 我国国企业战略略观念发展展的进程示示意图 计划经经济年代这个时期，企企业绝大多多数都是国国家所有的的，企业领领导人不需需要思考战战略问题，生生产什么、生生产多少、卖卖给谁、卖卖多高的价

32、价格都是由由国家计委委、经贸委委逐级下达达指标的。正正因为企业业生产经营营的内容都都是安排好好的，所以以国有企业业在计划经经济时期没没有战略。 市场经经济初期在这个时期期，尽管企企业领导人人对运用市市场的运转转机制来调调控经济的的思想已经经开始逐渐渐予以探索索，但企业业（特别是是国有企业业）发展的的好坏程度度与其职位位没有太大大的利害关关系。 如今的的知识经济济时代到了这个阶阶段，企业业领导人的的思想已经经开始发生生彻底的改改变了。大大家都越来来越深刻地地意识到如如果想使自自己的事业业有发展，就就必须考虑虑企业长期期的问题，而而只有这个个问题能够够顺利地得得以解决，自自己的地位位才能够更更加稳

33、固。2.战略观观念转变的的原因之所以在如如今的时代代，我国企企业开始重重视战略的的探讨和研研究，主要要原因就是是对于各类类企业家而而言，影响响其思考战战略的本原原动力问题题得到了解解决。由于于企业性质质的不同，可可以从两类类企业的角角度来予以以分析： 国有企企业对于国有企企业而言，如如果由于其其高层管理理者不具备备长期的战战略思路以以及管理水水平，而影影响了企业业实际的经经营绩效和和发展前景景，那么，直直属管理的的上级机关关和领导就就会对这样样的管理者者失去信任任。 民营企企业对于民营企企业，战略略观念发生生根本性转转变的原因因在于解决决了企业所所有者或者者领导者个个人财富的的安全问题题。由于

34、这这个心理安安全问题得得到了解决决，他们才才会愿意把把积累的资资金用于扩扩大再生产产，进而认认真思考企企业长期的的发展。对于战略的的正确理解解以上的探讨讨表明，我我国企业已已经逐渐将将战略发展展的规划放放到企业管管理中一个个非常重要要的位置上上。但究竟竟应该如何何来实践战战略的制定定以及实施施呢？这首首先是一个个对于战略略正确理解解的问题，理理解上一旦旦存在偏差差，就不可可能真正地地在实际行行动中予以以实现。培培养战略思思维和战略略意识，就就应该从以以下七个方方面来思考考战略问题题：1.波特的的三种基本本竞争战略略美国的迈克克尔波特是全全球研究企企业战略最最权威的一一位大师，他他在其著作作竞争

35、战战略、竞竞争优势中中曾经提出出了成本领领先、差异异化以及专专一经营（也也称目标集集中化）等等三个基本本的企业一一般的竞争争战略。 成本领领先成本领先战战略是指为为达到基本本目标而采采取的一系系列有效政政策，从而而达到在行行业内的全全面成本领领导地位。该该战略强调调将管理的的重点和注注意力放在在控制成本本上；当然然，与此同同时，也不不能忽略质质量、服务务和其他的的企业管理理领域。【案例】福特和格兰兰仕的“成本领先先”战略实践践美国的汽车车生产商福特汽汽车是全球球范围内实实施“成本领先先”战略最典典型的一家家企业。福福特当年生生产的T型型车，一个个型号只对对应一种颜颜色和一种种规格。由由于其创始

36、始人亨利福特的理理想就是要要使所有美美国人都能能买得起汽汽车，所以以他通过生生产大批量量的单一的的产品来降降低成本，使使平民百姓姓能买得起起汽车。老老福特先生生对于成本本领先战略略的执着最最后甚至偏偏激到将其其儿子经过过市场需求求分析、设设计研究出出来的，饱饱含个性化化需求的新新的车型全全部都销毁毁的程度。国内也有一一家企业，选选择的也是是“成本领先先”的战略道道路，这个个企业就是是格兰仕。格格兰仕通过过低成本、大大批量的制制造，现在在已经成为为全球单一一产品最大大的制造商商，甚至由由此引发理理论学界关关于“未来的发发展究竟会会是技术控控制生产，还还是生产控控制技术”的争论。一一直以来，理理论

37、学界认认为技术的的垄断者会会掘取最大大的剩余价价值部分，由由于技术的的不断创新新和发展，它它只会给生生产制造者者和渠道留留下很小的的利润空间间；但是格格兰仕的成成功，很明明显地对这这论断做了了反面的实实证。格兰兰仕总结了了一句话：“我们用十十年时间，靠靠低成本、大大批量制造造，成功做做好了微波波炉这个产产品；接下下来，我们们要用下一一个十年的的时间，再再做另外一一个产品空调，同同样也是低低成本、大大批量制造造来获取竞竞争的优势势。” 差异化化差异化战略略是指企业业向市场提提供与众不不同的产品品或服务，用用以满足顾顾客的特殊殊需要，从从而形成竞竞争优势。这这个战略强强调的是对对市场需求求的细化和

38、和细分，并并采取不同同的方式和和途径予以以满足，最最大程度地地避免在同同质化层面面上的价格格战。 专一经经营专一经营战战略，又称称之为目标标集中化战战略，它指指的是企业业在细分市市场的基础础上，选择择恰当的目目标市场，倾倾其所能为为目标市场场服务。这这个战略的的核心是集集中资源于于目标市场场，取得在在局部区域域上的竞争争优势。2.三层面面理论所谓的“三三层面理论论”就是指在在企业的发发展过程中中，不仅要要明确第一一个层面的的业务，也也要培育第第二个层面面业务，同同时要想着着第三个层层面业务。只只有企业做做到未雨绸绸缪，安排排好业务的的层次性，才才能持续地地把自身的的规模保持持在一定的的范围内，

39、减减小社会需需求变化的的影响。3.楼梯与与钢丝绳这实际上是是对在企业业经营管理理过程中风风险偏好的的一个形象象比喻，根根据风险偏偏好的不同同，企业发发展的道路路有以下两两种： 走楼梯梯稳健型型的发展模模式这种方式是是通过滚动动资金来积积蓄点滴的的成长和发发展，速度度较慢，但但是风险和和危机较小小。 走钢丝丝绳强风险险偏好型的的发展模式式以支持企业业发展的资资金来源为为例，选择择借贷资金金就是风险险比较大的的一个途径径。这种方方式如果顺顺利，会很很快受到万万众的瞩目目；但高处处不胜寒，风风险大，稍稍有不慎跌跌下来就是是粉身碎骨骨、万劫不不复。4.山峰与与山谷（数数一数二原原则）经营企业就就如同在

40、峡峡谷中前行行，两侧是是山峰，而而满山遍野野都是竞争争的企业；只有想办办法爬到山山峰才能成成功地规避避市场风险险。这个时时候，必须须在两座山山峰之间进进行恰当地地选择，形形成自己的的独立特长长： 左侧山山峰生产量量少、利润润空间大的的单一产品品； 右侧山山峰生产量量大、利润润空间小的的单一产品品；5.鸡蛋与与篮子这实际上就就是如何看看待专业化化和多元化化的关系问问题。这两两种选择本本质的区别别在于对于于风险规避避的方式不不同，这是是战略问题题中最重要要的一个课课题。6.养猪与与养孩子（资资产经营/资本经营营）这实际上是是对资产经经营与资本本经营的形形象比喻。在在现代市场场竞争环境境下，经营营企

41、业不仅仅要培养视视企业为孩孩子的感情情，全身心心地投入，而而且也需要要形成资本本运作的意意识，即能能够与别的的企业在资资本层面上上进行合作作，在产业业内部进行行资本整合合，使自己己的企业迅迅速地壮大大和成长。7.两个原原理在企业经营营战略的制制定和实施施过程中，还还需要具备备对两个原原理的深刻刻认识： 木桶短短板原理这个原理是是指，企业业的管理水水平以及未未来的发展展空间，取取决于自身身最差的弱弱点和不足足，而不是是最大的优优势和长处处。就如同同盛水的木木桶一样，其其盛水量取取决于最短短的那块木木板而不是是最长的那那块。进一一步延伸，还还需要理解解“木桶的底底板”原理，即即即便木桶桶周边的板板

42、子都一样样长，但是是底板漏水水也是不行行的，这就就意味着企企业要能够够很好地解解决自身的的产权问题题。 大拇指指原理这个原理是是指企业必必须清楚地地认识到最最大优势在在于何处，必必须建立起起自己参与与市场竞争争的核心领领域或者一一技之长，才才能在各方方面基础能能力具备的的前提下拥拥有竞争优优势。企业发展中中的战略陷陷阱在企业发展展过程中，围围绕战略的的制定和实实施还常常常会面临以以下两大陷陷阱，详见见图2-44：图2-4 企业业发展的两两大战略陷陷阱示意图图1.陷阱一一：盲目多多元化这个陷阱是是企业在发发展状况非非常好的时时候往往容容易犯的毛毛病，即自自信心暴增增，认为在在一个领域域的成功可可

43、以在另外外一个领域域同样的实实现，于是是仓促地涉涉足到更多多领域，结结果反而欲欲速则不达达。因此，企企业应该慎慎用多元化化，主要的的理由有以以下几点： 理由一一：驾驭多多元化的管管理水平不不够由于领域的的特性各不不相同，所所以简单地地认为在一一个领域成成功的管理理经验可以以理所当然然地移植到到另一个领领域，这是是错误的。从从这个层面面上来分析析，尽管很很多企业经经过改革开开放二十几几年的发展展已经积累累了对管理理的相当认认识，但这这种认识所所达到的水水平还远远远不能达到到驾驭多元元化的要求求。 理由二二：原有业业务领域没没有做到最最好任何一个产产业都有其其规模经济济的状态点点，只有当当企业在某

44、某一领域的的业务发展展已经到了了或者非常常接近这个个状态点的的时候，才才应该去拓拓展新的业业务；否则则，在原有有领域业务务没有做到到最好的前前提下，涉涉足多元化化的发展则则是盲目和和不科学的的。 理由三三：“分兵抽血血”是兵家之之大忌企业在一个个业务领域域的成功，其其实是很多多资源聚焦焦的结果；当为了实实现多元化化的发展而而将这些资资源抽调出出来的时候候，必然就就留给了行行业内的其其他竞争企企业可乘之之机。这种种情况是非非常危险的的，因为它它必然会影影响到企业业原有盈利利的业务的的保持和发发展。2.陷阱二二：自我约约束、长不不大当企业发展展到一定程程度，会自自然而然地地滋生出僵僵化的思想想，出

45、现僵僵化、保守守，缺乏变变革、创新新的状态，这这是在企业业发展中需需要注意的的第二个战战略陷阱。实实际上，要要想打造一一个百年老老店、基业业常青的企企业，就需需要在产权权、品牌、管管理、技术术、产品等等各个方面面体现与时时俱进的变变化，不断断地思考企企业转变和和创新的方方向和内容容。【自检2-1】请根据您对对本课程内内容的理解解，总结并并概括企业业战略对于于企业打造造核心竞争争力、进而而获得可持持续发展的的重大意义义。_见参考答案案2-1第四讲 中国企业业发展面临临的战略误误区在这一讲里里，我们将将在上一讲讲的基础上上，继续就就企业核心心竞争力中中，战略要要素的第二二部分内容容展开讨论论。中国企业战战略管理的的十大误区区我国企业在在过去200年的战略略管理实施施过程中，曾曾经出现了了一系列的的问题和误误区，在这这里列举十十种来提请请大家注意意：1.流浪汉汉现象这种现象的的典型表现现就是在企企业制定战战略的过程程中，缺乏乏明确的主主旨，像流流浪汉一样样抱着随遇遇而安的心心态，发展展到什么程程度就到什什么程度。这这样的企业业其实是不不会有很好好的结局的的，没有目目标的指引引最终将一一事无成。2.追星族族现象不仅是青年年人中有追追逐歌星、体体育明星的的现象，其其实在伴随随着改革开开放成长起起来的这一一代企业家家中，