HR管理师13194.docx

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1、第二讲、招聘和人员配置制度第一部分 招聘的的需求分析析一招聘目目标与前提提 （一一）招聘的的目标招聘的目的的就是为了了满足企业业发展需求求，米不甘甘味的空缺缺。最直接接的目的就就是获得企企业所需要要的人，并并降低成本本，规范招招聘行为，确确保人员质质量等。 （二二）招聘的的前提 人力资资源规划：主要是进进行人员需需求分析与与预测，决决定预计招招聘的职位位与部门数数量、时限限、类型等等因素。 工作的的描述与工工作说明书书：为录用用提供了主主要参考依依据。二招聘原原则的确定定l 效率优优先的原则则l 双向选选择原则l 公平公公正原则l 确保质质量原则三人员匹匹配的基本本原理要素有用原原理任何要素（

2、人人员）都是是有用的，没没有无用之之人，只有有没有用好好人。实际应用用：发掘人人员可用之之处，为人人员可用创创造条件。能位对应原原理人与人之间间不仅存在在能力特点点的不同，而而且在能力力水平上也也有不同。具具有不同能能力特点和和水平的人人，应安排排在相应岗岗位上。互补增值原原理通过个人之之间取长补补短而形成成整体优势势，实现组组织目标最最优化的目目标，使组组织人力资资源增殖动态适应原原理人与事的不不适应是绝绝对的，适适应是相对对的，从不不适应到适适应是动态态的。弹性冗余原原理在人与事的的配置过程程中，既要要达到工作作的满负荷荷，又要符符合人力资资源的身心心要求，对对人对事的的安排要留留有余地。

3、四招聘需需求分析（一）招聘聘需求产生生的可能情情况：l 组织人力资资源的自然然裁员：即即员工的调调动、离职职、退休等等产生的岗岗位空缺。l 组织业务量量变化：已已组织成长长发展导致致的岗位空空缺。l 现有的人力力资源配置置不合理：即人与岗岗位的不匹匹配导致的的岗位空缺缺。（二）招聘聘需求分析析的维度1. 招聘环境分分析1） 外部环境a) 经济条件：市场环境境变化导致致对产品和和服务的变变化，从而而导致人员员需求的变变化。b) 劳动力市场场：劳动力力市场的数数量和素质质构成，影影响到组织织能否招聘聘到合适的的人员。c) 法律法规：组织招聘聘应遵循我我国劳动动法有关关规定及相相关法律、法法规、条例

4、例，避免产产生法律纠纠纷，造成成不必要的的损失。2） 内部环境a) 战略规划：发展创新新时期和稳稳健成长期期的招聘策策略不同，不不同职位人人员的招聘聘策略也不不同。b) 组织生命周周期：l 扩张期：着着重于人力力资源招募募；l 平台期：着着重于人力力资源局部部调整；l 衰退期：着着重于人力力资源的精精简及人员员结构调整整c) 财务预算：财务影响响到工作总总量及不同同职位职种种员工的工工资水平，从从而影响到到计划招聘聘的人员数数量及可支支付的工资资水平。d) 组织文化及及管理风格格：组织的的价值观、管管理风格要要求员工的的认可及价价值观的趋趋同影响着着组织计划划招聘的员员工应具备备哪些性格格特征

5、。2. 组织人力资资源状况分分析l 含义：组织织人力资源源配置，是是指人与事事的配置关关系，通过过人的能力力与事的匹匹配、人与与人的协调调合作，充充分开发利利用员工，是是组织目标标得以实现现。它是判判断组织人人力资源状状况是否良良好的标志志之一，也也是招聘工工作的核心心。l 分析维度：五个维度度1. 人与事总量量配置分析析b) 它是指人与与事的数量量关系是否否匹配，即即多少事要要多少人去去做。这种种数量关系系不是绝对对的，而是是随着社会会的发展而而变化。组组织中的任任务处于变变化中，因因此，这种种数量匹配配是动态的的。c) 实际中三种种情况：。）人力资资源过剩利用多多种渠道妥妥善安置。专专业训

6、练、缩缩短工作时时间、遣散散临时用工工、外包劳劳务、提前前退休、下下岗、辞退退、不再续续签合同等等。）人力资资源不足单位内内部调剂，外外部补充。培培训、借调调、招聘、任任务外包等等。）人力资资源过剩与与不足并存存调整现现有人力资资源结构。2人与事事结果配置置分析a) 它是是指不同性性质特点的的事应由相相应专长的的人去完成成，把各类类人员分配配在最能发发挥专长的的岗位上，做做到人尽其其才，才尽尽其用。b) 工具具：单位岗岗位与人员员配置表使用类别W1W2W3待分配资源类别人数78582355W150505-W260028572-5M35-35- 注：WW1熟练工工 WW2技工 MM管理者者3人与

7、事事质量配置置分析1）它是人人与事之间间的质量关关系即事的的难易程度度与人的能能力水平的的关系。实际上的两两种情况：a)人员素素质低于岗岗位要求职业培培训、降职职。b)人员素素质高于岗岗位要求晋升到到更高岗位位。2）怎样看看人才高消消费？负面效应：a)高才才低用的浪浪费 b)成成本高4人与工工作负荷是是否合理状状况分析体现人与事事的数量是是否与人的的承受能力力相适应，使人力资源能够保持健康，使工作即成为一种压力，又成为一种动力。5人员使使用效果分分析l 它是管理者者将人员的的绩效好坏坏与自身能能力的强弱弱做比较，分分析问题，提提高员工的的能力，并并与员工共共同制定改改进绩效的的措施。l 工具：

8、人员员使用效果果分析好 能能力低 能力力高 工绩效好绩绩效好作绩效 能力力低 能力高高 绩绩效差 绩效效差 低能力高三招聘需需求预测在环境分析析和组织内内部人力资资源分析的的基础上，最最终可以确确定招聘需需求了。1. 人事事需求预测测中需要考考虑的因素素：(1) 可可能的雇员员流动比率率（辞职或或终止合同同）。(2) 雇雇员的质量量与性质（当当你考虑组组织需要正正在发生什什么样的转转变时，这这一点尤为为关键）。(3) 与与提高产品品或服务质质量或进入入新市场有有关的决定定。(4) 导导致生产率率提高的技技术与管理理方面的变变化。(5) 本本部门能过过获得的经经济资源。2确定人人力资源需需求的特

9、定定技术： A. 趋势分析析（treend aanalyysis） a. 就是首先先通过分析析企业在过过去的五年年左右的实实践中的雇雇佣趋势，然然后以此为为依据来预预测企业未未来人事需需求的分析析。 b. 局限：趋趋势分析作作为一种初初步预测是是很有价值值的，但仅仅有它还远远远不够，因因为雇用水水平很少会会只有过去去的状况决决定。其他他一些因素素（如销售售和生产率率的变化等等）也将影影响你未来来的人事需需求。 B. 比率分析析（rattio aanalyysis） 是以以下下两种因素素的比率为为依据的： a. 某些原因因性因素（如如销售额等等） b. 所所需雇员数数量（如销销售人员数数量） 局

10、限：像像趋势分析析一样，比比率分析假假定生产率率保持不变变，如果生生产率有所所改变，那那么历史比比率所进行行的人士预预测就不太太准确了。C. 散点点分析（sscattter ppointt） 通过过确定企业业的业务活活动量和人人事水平这这两种因素素之间是否否是相关的的来预测企企业未来人人事需求的的技术。如如果两者是是相关的，那那么一旦你你能预测出出企业的业业务活动量量，你就能能预测出企企业的人事事需求量。D. 运用用计算机预预测人事需需求（coomputterizzed fforeccast） 在建建立人事需需求的计算算机预测系系统时需要要一些典型型数据，如如生产单位位产品所需需要的劳动动工时

11、（对对生产率的的一种衡量量）以及当当前产品系系列的三中中销售计划划最低销销售额、最最高销售额额、可能销销售额。E. 管理理人员的判判断 可能会对对你的初始始人事需求求预测产生生修正作用用的重要因因素包括： a. 提高产产品质量的的决定或者者进入新市市场的决定定； b. 技术和和管理的变变革导致生生产率的提提高； c. 可能获获得的财力力资源。四招聘需需求信息的的收集、整整理、发布布。 （一一）招聘需需求信息的的收集 a. 来源：过过去在职人人员，他的的上级，与与之相关的的同事。 b. 招聘信息息的内容：职位空缺缺、工作描描述、任职职资格。 （二二）招聘需需求信息整整理： 分类 记录保保存 打打

12、印 报送送审批 （三三）招聘需需求信息的的发布： a. 发布范围围由招募募对象的范范围决定； b. 发布时间间尽早，活活在人才供供应高峰期期； c. 招聘对象象的层次根据岗岗位要求，向向特定层次次的人发布布特定的信信息。第二部分 招聘聘准备一工作分分析和任职职资格的确确立 （一一）工作分分析 1目标工作分析 培训开发 绩绩效考核 薪酬酬管理 职业业 安全 卫生 人员招招聘2流程：四个阶段段 招聘准备 实实施阶段 结结果形成阶阶段 应应用反馈阶阶段 （11）准备阶阶段： aa. 确定定工作分析析的目标和和侧重点； bb. 制定定总体实施施方案； cc. 收集集分析相关关背景资料料。 （22）实施

13、阶阶段： aa. 与参参与工作的的相关人员员进行沟通通； bb. 制定定具体、可可操作的实实施计划； cc. 收集集分析工作作信息。 （33）形成结结果阶段：a. 与参参与工作的的相关人员员共同审核核，确认工工作信息；b. 形成成工作说明明书和工作作规范； （4）应应用反馈阶阶段： aa. 对员员工进行工工作说明书书的使用培培训； b. 对对工作说明明书的使用用与反馈。3方法的的选择 （1）根根据目标选选择 工作分分析结果不不同于目标标，在工作作分析的侧侧重点和分分析方法的的选择上都都有所不同同： a. 用于招聘聘选用关关注任职者者特征的方方法； b. 用于薪酬酬选用定定量方法，对对不同工作作

14、价值比较较。 （2）根根据岗位特特点选择 选选择何种分分析方法与与岗位特征征有关。 （3）根根据实际条条件选择 时时间、财力力、人力的的投入是必必要的考虑虑因素。4工作说说明书 （1）内容：工作表示、工作综述、工作任务、工作程序，工作条件与物理环境、社会环境，工作权限、工作绩效标准、工作规范、聘用条件。 （2）编写要求： a. 清晰具具体简短通通俗易懂 b. 按逻辑顺顺序编写工工作职责 c. 标明各项项职责出现现的频率常常用完成各各项职责的的时间所占占的比重来来表示。（二）任职职资格的确确立1关键胜胜任能力因因素分析 是指指任职者的的哪些能力力因素是在在未来工作作中取得成成功的关键键因素。关键胜任能能力因素必要的任职职资格理想的任职职资格a. 必要要的任职资资格是任职职资格的最最低要求。b. 理想想的任职资资格与工作作类型的特特殊需要有有关，常见见的理想的的工作能力力有任职能能力、工作作风格、人人际交往等等能力，有有时对成功功的作用更更大。