人力资源中涉及到的各种规则原则57341.docx

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1、工具一：面试的STAR原则招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人人员交谈谈时，首首先要了了解应聘聘人员以以前的工工作背景景，即所所谓的背背景调查查(Siituaatioon)，然然后着重重了解该该员工具具体的工工作任务务(Taask)都是

2、哪哪些，每每一项工工作任务务都是怎怎么做的的，都采采取了哪哪些行动动(Acctioon)，所所采取行行动的结结果如何何(Reesullt)。通通过以上上四个步步骤，HHR经理理基本可可以控制制整个面面试的过过程，招招聘到合合适的人人才。SATR原原则是经经理招聘聘面试的的一个好好工具，里里面蕴涵涵着大量量的技巧巧，HRR经理应应该在招招聘工作作中不断断摸索，提提高能力力。工具二：职职责管理理的6WW1H原原则职责清晰是是管理工工作的基基本准则则，任何何的管理理都是从从管理职职位开始始的。但但是，在在实际管管理中，职职责不清清，权责责不明的的现象还还大量存存在。作作为一个个HR经经理，必必须对这

3、这个问题题做更为为深入的的思考，有有效地加加以解决决，使员员工都能能明确自自己的职职责所在在。要想使员工工的职位位说明书书更加准准确，职职责更加加清晰，经经理就必必须懂得得6W11H这个个重要的的原则。所所谓6WW1H，即即是：1.Whoo工作作的责任任者是谁谁？2.Forr wwhomm工作作的服务务和汇报报对象是是谁？3.Whyy为什什么要做做该项工工作？4.Whaat工工作是什什么？5.Wheere工作的的地点在在哪里？6.Wheen工工作的时时间期限限？7.Howw完成成工作所所使用的的方法和和程序是是什么？只有对上述述问题逐逐一做出出了回答答，员工工才能对对工作清清楚，才才更愿意意负

4、责，更更敢于负负责。工具三：目目标管理理的SMMARTT原则实施目标管管理不但但有利于于员工高高效地工工作，更更是为绩绩效制定定目标和和考核标标准，使使考核更更加科学学化、规规范化，更更能保证证考核的的公开、公公平与公公正。制制定目标标看似一一件简单单的事情情，但是是如果上上升到技技术的层层面，经经理必须须学习并并掌握SSMARRT原则则。所谓SMAART原原则，即即是：S代表具体体(Sppeciificc)，指指绩效考考核要切切中特定定的工作作指标，不不能笼统统；M代表可度度量(MMeassuraablee)，指指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息

5、是是可以获获得的；A代表可实实现(AAttaainaablee)，指指绩效指指标在付付出努力力的情况况下可以以实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；R代表现实实性(RReallisttic)，指绩绩效指标标是实实实在在的的，可以以证明和和观察；T代表有时时限(TTimeebouund)，注重重完成绩绩效指标标的特定定期限。无论是制定定的工作作目标还还是员工工的绩效效目标都都必须符符合上述述原则，五五个原则则缺一不不可。制制定的过过程也是是HR经经理能力力不断增增长的过过程，HHR经理理必须和和员工一一起在不不断制定定高绩效效目标的的过程中中共同提提高绩效效能力。工具四：有有效管理理的PDDC

6、A原原则所谓PDCCA，即即是计划划(Pllan)、实施施(Doo)、检检查(CChecck)、调调整(AAdjuustmmentt)的首首字母组组合。无论哪一项项工作都都离不开开PDCCA的循循环，每每一项工工作都需需要经过过计划、执执行计划划、检查查计划、对对计划进进行调整整并不断断改善这这样四个个阶段。对对HR经经理来说说，这是是一个有有效控制制管理过过程和工工作质量量的工具具。采用用PDCCA可以以使你的的管理向向良性循循环的方方向，通通过实施施并熟练练运用，HHR经理理一定能能在工作作中不断断提高效效率，更更加有效效地驾驭驭工作。工具五：经经理职业业化的MMKASSH原则则所谓MKA

7、ASH原原则，即即是：1.动机(Mottivaatioon)：积极的的动机对对成功有有巨大的的性作用用。人事事经理应应不断调调整自己己的心态态，以积积极的动动机面对对工作和和挑战，不不断激励励与超越越自我，在在积极动动机的引引领下去去实现所所制定的的目标和和远景。2.知识(Knoowleedgee)：职职业化必必须以专专业化为为基础和和背景。做做任何一一项工作作，首先先要具备备的就是是应对那那份工作作的专业业知识，要要做的好好还得具具备与其其相关的的其他知知识，以以形成完完整的知知识体系系，支持持工作的的开展和和拓展。3.技能(Skiill)：技能能是经理理赖以开开展工作作的必要要手段。只只有

8、知识识，没有有技能，寸寸步难行行。试想想，一个个经理如如果不具具备沟通通的技能能，怎么么与人沟沟通，怎怎么开展展工作？没有人人际交往往技能，怎怎么和下下属建立立河蟹的的人际关关系？技技能的锻锻炼应该该提高到到与知识识同等的的高度，不不断将知知识转化化为能力力。4.行动(Acttionn)：高高效能的的经理必必须具备备快速行行动的能能力，强强劲的执执行力。有有的人方方方面面面都比较较优秀，知知识水平平很高，能能力很强强，可就就是做不不出出色色的工作作业绩，原原因就出出在行动动能力的的欠缺上上。汤姆姆?彼得得斯说：“快速速制定计计划并采采取行动动应该成成为一种种修养”。要要想成为为一个职职业化的的

9、人才，就就必须改改掉犹豫豫不决，瞻瞻前顾后后，拖拖拖拉拉的的办事作作风，在在自己认认准的事事情上认认认真真真地采取取行动，用用行动来来证明一一切，不不断提高高自己的的执行力力。5.习惯(Habbit)：有人人说性格格决定命命运，而而习惯则则是性格格的外化化，是性性格的体体现，所所以也完完全可以以说是习习惯决定定命运。上上面汤姆姆彼得得斯的话话：“快快速制定定计划并并采取行行动应该该成为一一种修养养”，应应该把“修修养”改改成“习习惯”。作作为HRR经理人人更要有有良好的的工作习习惯，如如建立工工作备忘忘录、用用笔记事事、制定定工作计计划、赞赞美他人人等。一、战略管管理工具具1、Swoot分析析

10、矩阵它是指企业业外部环环境和内内部条件件分析，从从而寻找找二者最最佳可行行战略组组合的一一种分析析工具。“SS”代表表企业的的优势或或长处（SStreengtths)，“WW”代表表企业的的劣势或或弱点（WWeakknesssess），“OO”代表表外部环环境中存存在的机机会（OOppoortuunittiess），“TT”代表表外部环环境多构构成的威威胁（TThreeatss）。进进行这种种分析的的步骤是是：1.进行企企业外部部环境分分析，列列出对于于企业来来说外部部环境中中存在的的发展机机会和威威胁；22.进行行内部环环境分析析，列出出企业目目前具有有的长处处和弱点点；3.绘制sswott

11、矩阵4.进行组组合分析析。2、决策树树决策树(ddeciisioon ttreee)一般般都是自自上而下下的来生生成的。每每个决策策或事件件（即自自然状态态）都可可能引出出两个或或多个事事件，导导致不同同的结果果，把这这种决策策分支画画成图形形很像一一棵树的的枝干，故故称决策策树。3、五力模模型五力分析模模型是迈迈克尔波特(MMichhaell Poorteer)于于80年代代初提出出，对企企业战略略制定产产生全球球性的深深远影响响。用于于竞争战战略的分分析，可可以有效效的分析析客户的的竞争环环境。五五力分别别是：供供应商的的议价能能力、购购买者的的议价能能力、潜潜在竞争争者进入入的能力力、替

12、代代品的替替代能力力、行业业内竞争争者现在在的竞争争能力。五五种力量量的不同同组合变变化最终终影响行行业利润润潜力变变化。4、波士顿顿矩阵法法制定公司层层战略最最流行的的方法之之一就是是BCGG矩阵。该该方法是是由波士士顿咨询询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金

13、流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。二、组织管管理工具具5、扁平化化组织所谓组织扁扁平化，就就是通过过破除公公司自上上而下的的垂直高高耸的结结构，减减少管理理层次，增增加管理理幅度，裁裁减冗员员来建立立一种紧紧凑的横横向组织织，达到到使组织织变得灵灵活，敏敏捷，富富有柔性性、创造造性的目目的。它它强调系系统、管管理层次次的简化化、管理理幅度的的增加与与分权。6、学习型型组织学习型组织织（Leearnningg Orrgannizaatioon），美美国学者者彼得圣吉（PPeteer MM. SSengge）在在第五五项修炼炼（TThe Fifft

14、h Disscipplinne）一一书中提提出此管管理观念念，企业业应建立立学习型型组织，其其涵义为为面临变变遭剧烈烈的外在在环境，组组织应力力求精简简、扁平平化、弹弹性因应应、终生生学习、不不断自我我组织再再造，以以维持竞竞争力。知知识管理理是建设设学习型型组织的的最重要要的手段段之一。7、知识型型组织“知识型组组织”(Knoowleedgeebaasedd Orrgannizaatioon)一一词最早早由瑞典典企业家家与财经经分析家家卡尔-爱瑞克克斯威比比(Kaarl-Eriik SSveiiby)博士于于19886年提提出ISS。通通过对知知识型上上市企业业的分析析，斯威威比博士士发现“

15、知识型型组织”有一个个共同特特点，即即在战略略上都涉涉及到如如何在人人类所拥拥有的知知识与诀诀窍的基基础上建建立持久久性组织织。在此此基础上上，他开开创性地地对知识识型组织织的组织织特征、生生命周期期、治理理结构和和成功要要素等进进行了系系统研究究。8、丹尼森森组织文文化模型型衡量组织文文化最有有效、最最实用的的模型之之一是由由瑞士洛洛桑国际际管理学学院（IIMD）的的著名教教授丹尼尼尔丹尼森森（Daanieel DDeniisonn）创建建的“丹尼森森组织文文化模型型。丹尼尼森认为为理想企企业文化化的四大大特征：外部适适应性、内内部整合合性、灵灵活性、稳稳定性三、人力资资源规划划管理9、德尔

16、菲菲法德尔菲法也也称专家家调查法法，是一一种采用用通讯方方式分别别将所需需解决的的问题单单独发送送到各个个专家手手中，征征询意见见，然后后回收汇汇总全部部专家的的意见，并并整理出出综合意意见。随随后将该该综合意意见和预预测问题题再分别别反馈给给专家，再再次征询询意见，各各专家依依据综合合意见修修改自己己原有的的意见，然然后再汇汇总。这这样多次次反复，逐逐步取得得比较一一致的预预测结果果的决策策方法。10、定员员定额法法定员定额法法是指在在特定的的生产技技术条件件下，为为保证企企业生产产经营活活动的正正常运行行，对企企业各岗岗位所需需配备的的具有一一定素质质的各类类人员所所预先设设定的限限额。1

17、1、管理理人员接接续计划划法管理人员接接续计划划法是对对现有挂挂历人员员的状况况进行调调查评价价后。列列出未来来可能的的管理人人选的一一种人员员供给预预测方法法。该方方法被认认为是把把人力资资源规划划和企业业战略结结合起来来的一种种有效的的方法。12、马尔尔科夫模模型马尔可夫链链模型主主要是分分析一个个人在某某一阶段段内由一一个职位位调到另另一个职职位的可可能性，即即调动的的概率。该该模型的的一个基基本假设设就是，过过去的内内部人事事变动的的模式和和概率与与未来的的趋势大大体相一一致。实实际上，这这种方法法是要分分析企业业内部人人力资源源的流动动趋势和和概率，如如升迁、转转职、调调配或离离职等

18、方方面的情情况，以以便为内内部的人人力资源源的调配配提供依依据。四、工作分分析与评评价管理理工具13、观察察法在人力资源源管理中中，观察察法指工工作分析析人员直直接到现现场，亲亲自对特特定对象象（一个个或多个个工作人人员）操操作进行行观察、收收集、记记录有关关工作的的内容，工工作间的的相互关关系，人人与工作作的作用用，以及及工作环环境、条条件等信信息，最最后把取取得的职职务信息息归纳整整理为适适用的文文字资料料。14、工作作日志法法现场工作日日记法也也称为工工作日志志法，是是在企业业主管人人员的领领导下由由员工本本人自行行进行、按按活动发发生的先先后顺序序随时填填写的一一种职务务分析方方法。此

19、此方法所所获得的的信息可可靠性很很高，有有利于管管理人员员了解员员工实际际工作的的内容、责责任、权权利、人人际关系系及工作作负荷。现现场工作作日记记记录的内内容不但但对职位位分析有有用，而而且也是是自我诊诊断的工工具。15、关键键事件法法关键事件法法是由美美国学者者福莱诺格（JJohnn C. Fllanaagann）和伯恩恩斯（Baarass）在19954年年共同创创立的，它它是由上上级主管管者纪录录员工平平时工作作中的关关键事件件：一种种是做的的特别好好的，一一种是做做的不好好的。在在预定的的时间，通通常是半半年或一一年之后后，利用用积累的的纪录，由由主管者者与被测测评者讨讨论相关关事件，

20、为为测评提提供依据据。16、职位位分析问问卷职位分析问问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham)设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。17、管理理职位描描述问卷

21、卷法所谓MPDDQ（mannageemennt pposiitioon ddesccripptioon qquesstioon）指指利用工工作清单单专门针针对管理理职位分分析而设设计的一一种工作作分析方方法。它它是一种种管理职职位描述述问卷方方法，它它是一种种以工作作为中心心的工作作分析方方法，是是国外近近年的研研究成果果。这种种问卷法法是对管管理者的的工作进进行定量量化测试试的方法法，它涉涉及管理理者所关关心的问问题、所所承担的的责任、所所受的限限制以及及管理者者的工作作所具备备的各种种特征，18、职能能工作分分析法职能工作分分析法是是由美国国劳工部部提出的的，由美美国培训训与就业业服务机机

22、构开发发。后来来，法因因（SiindeeyAAFiine）对对职能工工作分析析作了某某些修改改和详细细说明，其其中包括括对任务务描述方方式的特特殊规定定。19、职位位说明书书职务说明书书是工作作分析人人员根据据某项职职务工作作的物质质和环境境特点，对对工作人人员必须须具备的的生理和和心理需需求进行行的详细细说明。它它是职务务分析的的结果，是是经职务务分析形形成的书书面文件件。20、岗位位排列法法岗位排列法法是有关关人员组组成合格格的专门门机构，如如岗位评评定委员员会；根根据岗位位调查资资料或岗岗位说明明书做出出简洁的的、易于于对比的的岗位描描述；确确定评定定标准，对对各个岗岗位打分分；评定定结

23、果汇汇总，计计算平均均得分，进进而得出出个岗位位的综合合相对次次序。这这种方法法易出现现主观倾倾向，应应通过培培训提高高评价人人员的价价值判断断力，或或可通过过重复评评价三次次取平均均值来消消除主观观误差。21、岗位位分类法法岗位分类法法需事先先确定工工作等级级标准，并并给出明明确定义义，然后后将各岗岗位工作作与这一一设定的的标准进进行比较较，从而而将待评评估岗位位确定到到各等级级中去。22、因素素比较法法因素比较法法最初是是评分法法的一个个分支。1926年由高速交通股份公司的EJ本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一

24、些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有岗位排列法和岗位评分法的特征。23、因素素计点法法因素计点法法是通过过若干因因素来评评定各个个职位的的价值大大小，由由于其具具有较高高的准确确性与适适当的成成本，是是目前国国内咨询询公司中中最广泛泛使用的的岗位评评估方法法。24、海氏氏评价法法海氏评价法法又称“指导图图表形状构构成法”，是由由美国工工资设计计专家爱爱德华海（Eddwarrd HHay）于于19551年研研究开发发出来。这这一方法法有效地地解决了了不同职职能部门门的不同同职务之之间相对对价值的的相互比比较和量

25、量化问题题。五、招聘面面试管理理工具25、胜任任素质模模型1973年年，麦克克里兰博博士发表表了“测测量胜任任特征而而不是智智力”一一文，他他从相关关人员调调查的第第一手材材料中直直接发掘掘出真正正影响工工作业绩绩的个人人条件和和行为特特征，后后来这些些条件和和特征被被定义为为胜任能能力26、心理理测验法法心里测验是是指通过过一系列列手段将将人的某某些心里里特征数数量化，以以此来衡衡量应聘聘者的智智力水平平和个性性差异的的一种科科学测量量方法。27、笔试试笔试是一种种与面试试对应的的测试，是是考核应应聘者学学识水平平的重要要工具。这这种方法法可以有有效的测测量应聘聘人的基基本知识识、专业业知识

26、、管管理知识识、综合合分析能能力和文文字表达达能力等等素质及及能力的的差异。28、压力力面试压力面试（Stress Interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。29、行为为事件访访谈法行为事件件访谈法法（Behhaviioraal EEvennt IInteerviiew,简称BEEI），是是一种开开放式的的行为回回顾式探探索技术术，是揭揭示胜任任特征的的主要工工具。这这是一种种

27、结合JJohnn C. Fllanaagann的关键键事例法法（Crritiicall Innciddentt Teechnniquue，CITT）与主主题统觉觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。30、结构构化面试试法标准化面试试又称结结构化面面试，它它通过设设计面试试所涉及及的内容容、试题题评分标标准、评评分方法法、分数数等并加加以规范范化和标标准化的的对面试试者进行行系统的的面试。其其主要目目的是评评估应聘聘者工作作能力的的高低及及是否能能适应该该岗位工

28、工作，同同时也是是对工作作情况的的预先介介绍，进进行企业业形象宣宣传。31、公文文筐测验法法文件筐检测测，又称称公文处处理测验验，是指指被检测测者扮演演（模拟拟）某一一角色，在在规定的的时间内内对面前前的一系系列文件件和信息息进行处处理。这这些文件件盒信息息可能包包括信函函、邮件件、电话话记录、报报表等。32、无领领导小组组讨论法法无领导小组组讨论（Leaderless Group Discussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(69人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指

29、定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。33、内部部竞聘内部竞聘是是指在本本单位按按照规定定的程序序，通过过公开报报名、考考试、考考察，选选拔任用用相关岗岗位的一一种方式式。34、校园园招聘校园招聘（Campus Recruitment）是一种特殊的外部招聘途径，狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类层次的应届毕业生；广义是指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类层次的应届

30、毕业生。35、猎头头招聘“猎头”特特指猎夺夺人才，即即发现、追追踪、评评价、甄甄选和提提供高级级人才。在在国外这这是一种种十分流流行的人人才招聘聘方式。六、培训与与开发管管理工具具36、职业业锚所谓职业锚锚，又称称职业系系留点。锚锚，是使使船只停停泊定位位用的铁铁制器具具。职业业锚，实实际就是是人们选选择和发发展自己己的职业业时所围围绕的中中心，是是指当一一个人不不得不做做出选择择的时候候，他无无论如何何都不会会放弃的的职业中中的那种种至关重重要的东东西或价价值观。是是自我意意向的一一个习得得部分。个个人进入入早期工工作情境境后，由由习得的的实际工工作经验验所决定定，与在在经验中中自省的的动机

31、、价价值观、才才干相符符合，达达到自我我满足和和补偿的的一种稳稳定的职职业定位位。职业业锚强调个个人能力力、动机机和价值值观三方方面的相相互作用用与整合合。职业业锚是个个人同工工作环境境互动作作用的产产物，在在实际工工作中是是不断调调整的。37、教学学系统设设计模型型教学系统设设计ISSD（Insstruuctiionaal SSysttem Dessignn），它它是以传传播理论论、学习习理论、教教学理论论为基础础，运用用系统理理论的观观点和知知识分析析教学中中得问题题和需求求并从中中找出最最佳的一一种理论论和方法法。38、教学学计划开开发模型型教学计划开开发（DDeveelopp a Cu

32、rrricculuum，简简称DAACUMM），是是指通过过职务分分析或任任务分析析确定某某一职业业所要求求具备的的各种综综合能力力及相应应专项技技能的系系统方法法。39、职务务轮换法法职务轮换(Jobb Rootattionn)，也也称岗位位轮换，是是企业有有计划的的按照大大体确定定的期限限，让员员工或管管理人员员轮换担担任若干干种不同同工作的的做法，从从而达到到考察员员工的适适应性和和开发员员工多种种能力的的目的。职职务轮换换是通过过横向的的交换，使使管理人人员或员员工从事事另一岗岗位工作作。使他他们在逐逐步学会会多种工工作技能能的同时时，也增增强其对对工作间间、部门门间相互互依赖关关系的

33、认认识，并并产生对对组织活活动的更更广阔的的视野。40、角色色扮演法法角色扮演法法是指让让受训者者扮演某某个与工工作相关关的角色色，以感感受所扮扮角色的的心态和和行为，并并帮助自自我发展展和提高高行为技技能的一一种有效效培训方方法。其其原理是是通过情情景和问问题的设设置使受受训者扮扮演实际际工作中中的角色色，并运运用受训训者已有有的经验验与技能能进行表表演，一一部分受受训者充充当观众众，表演演结束后后，扮演演者、观观察者等等共同对对整个情情况进行行讨论。41、案例例教学法法案例教学法法源于哈哈佛大学学的工商商管理硕硕士教学学。培训训师需要要事先对对学员情情况进行行深入了了解，确确定培训训目标，

34、针针对培训训目标编编写案例例或选用用现成的的案例，这这些案例例一般都都是实际际工作中中得背景景材料，而而且是没没有标准准答案的的。案例例一般用用书面、投投影42、敏感感性训练练法敏感性训练练法（SSensstivvityyTraaniiing，简简称STT）又称称T小组法法。敏感感性训练练要求学学员在小小组中就就参加者者的个人人情感、态态度及行行为进行行坦率、公公正的讨讨论，相相互交流流对各自自行为的的看法，并并说明其其引起的的情绪反反应。43、拓展展训练法法拓展训练愿愿意为一一艘小船船驶离平平静的港港湾，义义无反顾顾地驶向向未知的的旅程，去去迎接一一次次的的挑战。后后来，拓拓展训练练的对象象

35、也由最最初的海海员扩大大到军人人、学生生、工人人、工商商业人员员等各类类群体。训训练目标标也由单单纯的体体能、生生存训练练扩展到到心里训训练、人人格训练练、管理理训练。44、沙盘盘模拟培培训沙盘模拟培培训是一一种先进进的体验验培训方方式，它它将军事事沙盘推推演创造造性地用用于企业业管理，具具有很强强的实战战性和操操作性。45、柯氏氏四级培培训评估估模型柯氏四级培培训评估估模式(Kirrkpaatriick Moddel)由国际际著名学学者威斯斯康辛大大学（WWiscconssin Uniiverrsitty）教教授唐纳纳德.LL.柯克克帕特里里克（DDonaald.L.KKirkkpattri

36、cck）于于19559年提提出，是是世界上上应用最最广泛的的培训评评估工具具，在培培训评估估领域具具有难以以撼动的的地位。七、绩效考考核管理理工具46、目标标管理法法目标管理（Management by Objectives, MBO）源于美国管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）的著作管理的实践，他在本书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。47、排序序法排序法是指指将员工工的工作作绩效进进行比较较，从而而确定每每一员工工的相对对等级或或名次。等等级或名名次可从从优至劣劣或从劣劣至优排排列。员员工工作作绩效的的比较标标准可根根据员工工绩效的的某一方方面（如如出勤、事事故率、优优

37、质品率率）确定定，一般般情况下下则是根根据员工工的总体体工作绩绩效进行行综合比比较。48、行为为锚定等等级评价价法行为锚定等等级评价价法也称称行为定定位法，行行为决定定性等级级量表法法或行为为定位等等级法是是由美国国学者史史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。49、图尺尺度评价价法图尺度评价价法（ggrapphicc raatinng sscalle）也也称为图图解式考考评法，是是最简单单和运用用最普遍遍的工作

38、作绩效评评价技术术之一。它它列举出出一些组组织所期期望的绩绩效构成成要素（质质量，数数量，或或个人特特征等），还还列举出出跨越范范围很宽宽的工作作绩效登登记（从从“不令人人满意”到“非常优优异”）。在在进行工工作绩效效评价时时，首先先针对每每一位下下属员工工从每一一项评价价要素中中找出最最能符合合其绩效效状况的的分数。然然后将每每一位员员工所得得到的所所有分值值进行汇汇总，即即得到其其最终的的工作绩绩效评价价结果。50、要素素评定法法要素评定法法是常用用的考核核方法之之一，它它是在等等差图表表法的基基础上形形成的。要要素评定定法考虑虑了考核核要素的的权重因因素，将将不同的的考核项项目赋予予了不

39、同同的权重重，并使使重要性性程度通通过各自自的分值值范围体体现出来来，它有有条理地地愤青了了各评定定要素之之间的关关系。51、3660度考考核法360度绩绩效评估估是指由由员工自自己、上上司、直直接部属属、同仁仁同事甚甚至顾客客等全方方位的各各个角度度来了解解个人的的绩效：沟通技技巧、人人际关系系、领导导能力、行行政能力力通过过这种理理想的绩绩效评估估，被评评估者不不仅可以以从自己己、上司司、部属属、同事事甚至顾顾客处获获得多种种角度的的反馈，也也可从这这些不同同的反馈馈清楚地地知道自自己的不不足、长长处与发发展需求求，使以以后的职职业发展展更为顺顺畅。52、关键键绩效指指标考核核法企业关键绩

40、绩效指标标(KPPI：Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoor)是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理的基础础。KPPI可以以使部门门主管明明确部门门的主要要责任，并并以此为为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。53、平衡衡计分卡卡考核法法平衡计分

41、卡卡(Thhe BBalaanceed SScorreCaard，简简称BSSC），就就是根据据企业组组织的战战略要求求而精心心设计的的指标体体系。按按照卡普普兰和诺诺顿的观观点，“平衡计计分卡是是一种绩绩效管理理的工具具。它将将企业战战略目标标逐层分分解转化化为各种种具体的的相互平平衡的绩绩效考核核指标体体系，并并对这些些指标的的实现状状况进行行不同时时段的考考核，从从而为企企业战略略目标的的完成建建立起可可靠的执执行基础础”。54、5332绩效效考核模模型532绩效效考核模模型中的的“5322是是指将单单件商品品的销售售提成假假设为“10，其中中个人获获益部分分为“5”，小小团队(个人所所

42、在部门门或小组组)获益部部分为“33”，大大团队(整个公公司或事事业部)获益部部分为“22”；5322绩效考考核模型型就是按按照个人人“5”，小小团队“3”，大大团队“22”的比比例对个个人、部部门、分分公司进进行考核核的一种种利益捆捆绑方案案。55、PDDCA循循环戴明循环或或称PDDCA循循环、PPDSAA循环。戴戴明循环环的研究究起源于于20世纪纪20年代代，先是是有着“统计质质量控制制之父”之称的的著名的的统计学学家沃特特阿曼德德休哈特特（Waalteer AA. SShewwharrt）在在当时引引入了“计划-执行-检查（Plaan-DDo-SSee）”的雏形形，后来来有戴明明将休哈

43、哈特的PPDS循循环进一一步完善善，发展展成为“计划-执行-检查-处理（PPlann-Doo-Chheckk/Sttudyy-Acct）”这样一一个质量量持续改改进模型型。戴明明循环是是一个持持续改进进模型，它它包括持持续改进进与不断断学习的的四个循循环反复复的步骤骤，即计计划（PPlann）、执执行（DDo）、检检查（CChecck/SStuddy）、处处理（AAct）。56、鱼骨骨图分析析法鱼骨图分析析法是由由日本管管理大师师石川馨馨先生所所发明出出来，故故又名石石川图分分析法，它它是一种种发现问问题“根本原原因”的方法法，也可可以称之之为“IIshiikawwa”或或者“因果图图”。鱼骨

44、骨图分析析法原本本用于质质量管理理领域，后后来在企企业的绩绩效管理理中也经经常应用用。57、杜邦邦分析法法杜邦分析法法是利用用主要的的财务比比率之间间的关系系来综合合地分析析企业的的财务状状况，这这种分析析方法最最早是由由美国杜杜邦公司司使用，故故名杜邦邦分析法法。它是是一种用用来评价价企业赢赢利能力力和股东东权益回回报水平平，从财财务角度度评价企企业绩效效的经典典方法，其其基本思思想是将将企业净净资产收收益率逐逐级分解解为多项项财务比比率积，这这样有助助于深入入分析和和比较企企业经营营业绩。58、雷达达图分析析法雷达图分析析法是从从企业的的生产性性、安全全性、收收益性、成成长性和和流动性性五

45、个方方面对企企业财务务状况和和经营现现状进行行直观、形形象的综综合分析析与评价价的图形形，因其其形状59、6管理法法六西格玛（Sixx Siigmaa）是在在九十年年代中期期开始被被GE从一一种全面面质量管管理方法法演变成成为一个个高度有有效的企企业流程程设计、改改善和优优化的技技术，并并提供了了一系列列同等地地适用于于设计、生生产和服服务的新新产品开开发工具具。继而而与GEE的全球球化、服服务化、电电子商务务等战略略齐头并并进，成成为全世世界上追追求管理理卓越性性的企业业最为重重要的战战略举措措。六西西格玛逐逐步发展展成为以以顾客为为主体来来确定企企业战略略目标和和产品开开发设计计的标尺尺，

46、追求求持续进进步的一一种管理理哲学。60、HPPT模型型HTP（HHumaan PPerfformmancce TTechhnollogyy）模型型即绩效效干预模模式，通通过确定定绩效差差距设计计有效益益和效率率的干预预措施，获获得所有有期望的的人员绩绩效。它它涉及行行为心理理学、教教学系统统设计、组组织开发发和人力力资源管管理多学学科理论论。61、标杆杆分析法法标杆分析法法是指通通过分析析先进的的行事方方式，以以其作为为标杆和和基准，对对本企业业的产品品、服务务、过程程等涉及及企业成成功的关关键因为为进行改改进或改改革，以以使之成成为同行行业最佳佳。八、薪酬管管理工具具62、薪酬酬调查薪酬调

47、查，就就是通过过一系列列标准、规规范和专专业的方方法，对对市场上上各职位位进行分分类、汇汇总和统统计分析析，形成成能够客客观反映映市场薪薪酬现状状的调查查报告，为为企业提提供薪酬酬设计方方面的决决策依据据及参考考。薪酬酬调查是是薪酬设设计中的的重要组组成部分分，重点点解决的的是薪酬酬的对外外竞争力力和对内内公平性性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好

48、薪酬调查工作。63、绩效效薪酬绩效薪酬是是对员工工超额工工作部分分或工作作绩效突突出部分分所支付付的奖励励性报酬酬，旨在在鼓励员员工提高高工作效效率和工工作质量量。它是是对员工工过去工工作行为为和已取取得成就就的认可可，通常常随员工工业绩的的变化而而调整。其其中包括括“绩效加加薪”、“一次性性奖金”和“个人特特别绩效效奖”三种比比较常用用的形式式。绩效效薪酬从从广义上上理解是是个人、团团队或公公司的业业绩与薪薪酬的明明确联系系，薪酬酬依据个个人、团团队和企企业业绩绩的变化化而具有有灵活的的弹性；其狭义义的理解解是员工工个人的的行为和和业绩与与薪酬的的联系，薪薪酬根据据员工的的行为表表现和业业绩进行行相应的的变化，由由于员工工自身的的业绩和和行为在在较大程程度能受受到自己己控制，因因此，员员工可以以控制他他们自己己薪酬总总量水平平的高低低，从而而达到薪薪酬对员员工业绩绩调控的的目的。64、年薪薪制年薪又称年年工资收收入，是是指以企企业会计计年度为为时间单单位计发发的工资资收入，主主要用