现代企业规范化管理41770163690.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.以人力资源源管理为核核心的现代企业规规范化管理理整体解决方方案（SMS）简介目 录前 言言 22第一部分分 现代企企业规范化化管理体系系（SMSS）简介 33一、本公司司的人力资资源管理体体系SMSS体系介绍 3二、SMSS体系的特特点 77第二部分分 企业发发展战略规规划 77第三部分分 组织结结构设计 99第四部分分 职能分分解 99第五部分分 职位设设置 99第六部分分 职位描描述 133第七部分分 职位评评估 166第八部分分 薪酬福福利设计 188

2、第九部部分 股份期期权制的设设计 200第十部分分 管理流流程设计 211第十一部部分 目标管管理 25第十二部部分 绩效考考核 1第十三部部分 人力资资源开发 41第十四部部分 实现企企业规范化化管理的途途径 42前 言当今世界，新新经济时代代的来临和和全球经济济一体化的的发展使得得市场竞争争异常激烈烈，在这种种严酷的经经营环境中中企业为求求得生存和和发展，必必须追求卓卓越，不断断创新。就就企业的发发展来讲，无无论何种形形式的变革革、创新，都都需要经过过管理的各各个层次具具体执行，其其成功与否否更是取决决于组织与与管理的结结构及整个个企业活动动的协调。由由此可见，企企业管理是是一项非常重要的

3、工工作，企业业只有通过过有效的管管理，才能能调动各项项资源创造造最大的效效益。规范化的管管理则是企企业发展最最基础的保保障。目前前，国内大大部分企业业的内部管管理水平明明显落后于于西方发达达国家的企企业， 现现代企业制制度和管理理模式也未未能广泛推推行。传统统的国有企企业管理模模式、民营营企业的家家族制、股股份制企业业的简单合合伙制仍然然占据主导导地位，严严重阻碍了了企业的进进一步发展展，并且随随着企业规规模的扩大大、企业改改制、兼并并重组等一一系列企业业变革，新新的管理问问题也随之之而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规范化问题。因此，建立一套保

4、持企业高效运行的规范化的企业内部管理体系势在必行。什么是现代代企业规范范化管理体体系呢？现现代企业规规范化管理理体系就是是符合市场场经济的企企业运行规规律、符合合现代企业业制度，所所建立的一一套严谨的的、科学的的、系统的的管理模式式、管理秩秩序和管理理规则。企业怎样建建立这种管管理体系呢呢？通过以以下内容，我我们将这样样一套完整整的现代企企业规范化化管理整体体解决方案案介绍给大大家。第一部分 现代企企业规范化化管理体系系（SMSS）简介在市场条件件下，人力力资源是最最宝贵的资资源，优秀秀的人才是是企业的资资本，如何何最有效地地寻找人才才、留住人人才、最大大限度地发发挥人才的的积极性，已已经成为

5、企企业能否在在激烈的市市场竞争中中生存和发发展的关键键。人力资源管管理是专门门研究人力力资源开发发与利用的的一门学科科。80年年代，总部部设在瑞士士日内瓦的的“国际资源源管理集团团CRGG （Coorporrate Resoourcees Grroup CRGG） ”专门提出出了一种人人力资源管管理模式（简简称CRGG模式，见见图1-11）并由瑞瑞士迅达电电梯公司引引入到中国国的合资公公司天津迅达达电梯公司司，近年来来它已逐步步被中国企企业采纳和和应用。近年来众多多的企业进进行人力资资源管理实实践过程中中，结合我我国的国情情和企业特特点，在CCRG模式式的基础上上进一步发发展形成了了一种新颖颖

6、的管理体体系以人力力资源管理理为核心的的现代企业业规范化管管理体系（Standardization Management System SMS ）。在近几年的管理实践中先有多家企业成功的建立并推行了这种管理体系，均收到了良好的效果。一、一种新新颖的人力力资源管理理体系SMS体体系介绍SMS体系系（见图11-2）针针对企业现现状和发展展趋势，就就企业发展展战略、企企业文化、管管理体制、领领导体制、组组织机构设设计、管理理行为规范范、员工行行为规范等等进行全面面的整合设设计，构建建规范化和和系统化的的现代企业业管理平台台。SMSS体系除保保留了CRRG模式中中原有全部部内容外，还还特别增加加了管理

7、流流程设计、绩绩效考核、奖奖惩兑现等等重要内容容。SMS体系系是一个完完整的企业业管理系统统。它从企企业的发展展战略规划划到企业的的内部组织织管理、部部门职责划划分、岗位位的设定和和岗位的职职责确定、岗岗位评估和和薪酬体系系设计、管管理流程设设计、目标标管理与绩绩效考核、奖奖惩兑现、人人力资源开开发等一系系列的企业业内部管理理的科学的的、系统的的、具有可可操作性的的现代企业业规范化管管理方法。v SMS-II 是本本系统的基基本方案。（见见图1-22）在SMS-I体系中中我们特别别增加了管管理流程设设计这一新新的理念。业业务（管理理）流程再再造（Buusineess PProceess Re-

8、eenginneeriing ，BBPR）是是八十年代代初源于美美国的一种种企业变革革模式，被被称为“管理的第第三次革命命”。它是通通过对企业业的各项工工作流程的的重塑和再再造，来提提高企业的的运行效率率和经济效效益。在SMS-I体系中中我们还通通过目标管管理（MBBO）等手手段，辅助助企业进行行内部变革革与创新规范内内部管理体体制；建立立权责分明明的决策系系统和执行行系统；构构筑新的经经营发展模模式，帮助助企业积聚聚新的核心心竞争力，创创造优异的的经营业绩绩。SMS-III 和SSMS-IIII为本系统统的扩展方方案。除了了SMS-II中所有的的管理模块块外，根据据企业管理理的不同特特点和需

9、要要（管理上上的薄弱点点）分别加加深了部分分重点管理理模块的设设计，使该该管理体系系更加满足足不同企业业的需要。 随着企业的的发展，建建立电子计计算机的管管理信息化化系统（MMIS）也也逐步提到到议事日程程。在SMMS -III体系中中就是强化化了管理流流程设计。主要从流程再造开始，直至建立工作标准、管理表单和管理信息化系统（MIS）的设计。（见图1-3）。SMS-IIII主要强化化了企业长长期激励机机制设计、员员工股权收收益设计等等（见图11-4）。我们还根据企业的需要在薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份（股票）期权制和员工持股制度等，使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化

10、，达到对他们的长期激励作用。SMS-则是包包含SMSS-I、SSMS-III和 SSMS-IIII在内内的完整的的拓展方案案（见图11-5）。主主要适合一一些中型以以上的、具具有一定管管理基础的的企业所采采用。职位设置组织结构职能分解职位描述职位评估目标管理人力资源开发薪酬福利设计图1-1 CRG体体系图：组织结构职能分解职位设置薪酬福利设计职位描述人力资源开发职位评估管理流程设计企业发展战略目标管理绩效考核奖惩兑现图1-2： SMSS-图：图1-3： SMSS-图企业发展战略组织结构设计职能分解职位设置职位描述管理流程设计管理标准设计职位评估目标管理管理表单设计薪酬福利设计管理标准设计绩效考

11、核MIS系统设计人力资源开发奖惩兑现管理表单设计MIS系统设计企业发展战略图1-4：SMS-图组织结构设计职能分解职位设置职位描述管理流程设计薪酬福利体系设计职位评估长期激励机制设计目标管理股权收益机制设计人力资源开发绩效考核奖惩兑现企业发展战略图1-5：SMS-图组织结构设计职能分解职位设置职位描述管理标准设计管理标准设计薪酬福利体系设计职位评估管理流程设计管理表单设计长期激励机制设计目标管理管理表单设计MIS系统设计股权收益机制设计人力资源开发绩效考核MIS系统设计奖惩兑现二、SMSS体系的特特点系 统 性性：SMSS体系是一一个完整的的系统。模模块与模块块之间有着着有机的联联系，具有有较

12、强的系系统性。可操作性：SMS体体系的设计计着重考虑虑了我国的的具体国情情和各种企企业的适应应性，每个个模块都具具有较强的的可操作性性。可选择性：根据企业业不同发展展阶段及管管理基础，有有SMS-I、SMMS-III、SMSS-、SMSS-。第二部分 企业发发展战略规规划企业发展战战略就是在在激烈的市市场竞争中中企业为了了生存和发发展所制定定的总体谋谋划。企业业战略是企企业发展的的蓝图，指指导和制约约着企业经经营管理的的一切具体体活动。企企业战略是是对企业的的未来经营营方向和目目标的纲领领性的规划划和设计，对对企业经营营管理的所所有方面都都具有普遍遍的、全面面的、权威威的指导意意义。企业战略是

13、是对未来发发展的规划划，具有一一定的创新新性，它应应随企业内内外部环境境的发展而而变化，因因循守旧的的企业战略略是无法适适应时代发发展的。企企业通过确确立和实施施发展战略略，达到企企业的市场场、资金、技技术、人力力、信息等等资源的最最佳组合，从从而激活企企业内部资资源和员工工潜力，使使企业在拓拓展业务、寻寻求新的增增长点等方方面形成较较强的竞争争优势。企业领导人人必须具备备前瞻性的的理念，以以科学管理理代替经验验管理；以以“法治”代替“人治”；以战略略性经营代代替战术性性经营；在在投资决策策和运作管管理上建立立既具备移移植复制能能力，又具具备创新能能力的高效效管理体系系，从而使使公司在管管理机

14、制上上具备长期期可持续发发展的能力力。我们将通过过对企业的的诸多影响响因素的考考察和研究究，帮助企企业鉴别在在经济、文文化及行业业竞争等领领域中的各各种特定环环境特征，从从而制定一一系列达到到企业远景景目标的方方法和选择择方案。包包括：经营营发展战略略规划、行行业战略规规划、业务务组合分析析、战略实实施与战略略控制等。案例摘录11：某房地地产开发（集集团）公司司企业发展展战略规划划由于每个公公司的业务务方向和经经营情况各各不相同，在在此我们只只提供其报报告的大纲纲供大家参参考。如果果您有其它它需求可与与我公司联联系，以便便提供给您您更加详细细地资料。企业发展战战略规划提提纲（示例例）一、总则二

15、、企业内内外部环境境分析1.企业外外部环境分分析2.企业内内部环境分分析企业自自身的优劣劣势分析3.目前企企业各个领领域的经营营状况分析析三、目前企企业各个领领域长期发发展战略的的选择1.企业总总体发展战战略方向2.企业的的经营方针针3.市场发发展展望4.技术、工工程及产品品发展战略略5.各子公公司的基本本发展战略略四、企业经经营发展目目标1.集团的的产值2.集团的的利润3.集团的的净资产五、集团公公司的职能能定位与管管理模式1.战略研研究2.投资发发展3.企业管管理4.企业服服务5.管理模模式六、市场战战略1.市场定定位2.市场发发展的阶段段性计划3.基本市市场战略4.市场开开发体系的的建立

16、与完完善七、企业管管理发展战战略v 1.企企业管理工工作的总原原则v 2.企企业管理工工作的总目目标v 3.企企业管理战战略发展步步骤v 4.管管理方式和和体系v 5.投投资管理v 6.项项目管理v 7.目目标管理v 8.信信息管理v 八、品牌战战略1.品牌战战略的总原原则2.品牌战战略的阶段段性计划3.品牌战战略的实施施措施v 九、人才战战略v 1.总体战略略v 2.人才战略略的阶段性性计划v 3.员工管理理v 4.员工培训训v 5.企业人力力资源开发发v 6.员工福利利建设v 十、企业文文化建设战战略v 1.企业文化化建设的宗宗旨v 2.企业的基基本理念v 3.企业文化化建设的原原则v 4

17、.企业文化化建设的阶阶段性计划划v 5.企业文化化建设的核核心强化企企 v 业命运共共同体建设设第三部分 组织结结构设计企业组织结结构是实施施企业发展展战略的一一项重要工工具，一个个好的企业业战略要通通过与企业业相适应的的组织结构构去完成方方能起作用用。企业组织结结构是随着着战略而定定的，它必必须按战略略目标的变变化而及时时调整。在在企业组织织变革中，企企业不应局局限于某一一基本的组组织形式，应应从实际出出发，适应应市场、适适应客户的的需求，对对自身的组组织结构进进行有效地地调整。在SMS中中，组织结结构设计是是一个很重重要的模块块，我们结结合企业经经营特点和和经营目标标来进行组组织结构方方案

18、的整体体设计，以以此确定与与企业匹配配的组织形形式、合理理的管理幅幅度和管理理层次，并并在此基础础上建立有有效的管理理体制和领领导体制。通过组织结构设计，为组织过程和整个组织的有效运行，提供一个固定与稳定的框架，以完成企业预定的目标。企业组织结结构设计主主要包括三三个方面的的内容，即即公司管理理体制、组组织结构设设计和组织织运行规则则。第四部分 职能分分解职能分解是是通过组织织结构设计计使公司各各职能部门门的责、权权相互匹配配，形成最最佳的业务务组合和协协作模式。同同时把公司司的各职能能部门的工工作内容进进行三级分分解，科学学合理地来来明确他们们的具体职职责、任务务。按照最新的的管理理论论，企

19、业各各部门的职职能设计不不单单是按按照职能去去划分，更更重要的是是按照公司司的主导业业务流程去去划分。因因此在进行行这一步工工作时，首首要的是设设计企业本本身的主导导业务流程程，然后再再按照主导导业务流程程分解各部部门的职能能，这样才才能收到较较好的效果果。第五部分 职位设设置职位设置就就是根据各各部门工作作目标分解解、职能分分解、工作作类别、岗岗位所要求求的知识、技技术和技能能、工作的的难易程度度和所承担担的责任，以以及整体组组织设计中中各部门的的横向、纵纵向沟通渠渠道、信息息渠道等对对公司各部部门主要岗岗位进行合合理的定员员定编，并并进行有效效的分工，最最终规范公公司所有部部门和下属属单位

20、的职职位设置。通过对公司司内部各部部门的职位位进行重新新整合，使使企业事事事有人做、人人人有事做做、职位设设置不重复复、各项工工作不遗漏漏，从而达达到公司所所有职位设设置的规范范化、合理理化、科学学化。职位位设置同时时还要做出出员工晋升升路径图，这这样有助于于员工的自自我规划和和职业生涯涯设计。案例摘录22：某集团团公司组织织报告概要要一、序言二、组织设设计思路1.组织现现存问题2.组织设设计原则3.组织设设计基本思思路三、组织设设计方案1.组织设设计方案综综述2.组织设设计方案（一一）3.组织设设计方案（二二）四、推荐实实施方案的的职能分解解和岗位设设置1.经营计计划部职能能分解和岗岗位设置

21、2.项目管管理部职能能分解和岗岗位设置3.物资部部职能分解解和岗位设设置4.质量部部岗位设置置和岗位设设置5.生产部部职能分解解和岗位设设置6.仪器设设备部职能能分解和岗岗位设置7.基础研研发中心职职能分解和和岗位设置置8.应用研研发中心职职能分解和和岗位设置置9.财务部部职能分解解和岗位设设置10.人力力资源部职职能分解和和岗位设置置11.信息息中心职能能分解和岗岗位设置12.办公公室职能分分解和岗位位设置13.行政政保卫部职职能分解和和岗位设置置五、管理岗岗位设置总总表案例摘录33：某公司司财务部职职能分解公司司财务部职职能分解编号：HLL -Z-002 一级职能二级职能三级职能财务核算与

22、管理1制定财财务管理规规章制度1.组织制制定公司的的财务管理理规章制度度；2.制定、研研究和调整整财务制度度和财务考考核办法；3.报领导导审批并负负责执行和和监督。2组织会会计核算与与费用控制制1.实施会会计核算和和帐务处理理；2.及时、完完整、准确确编制会计计报表；3.现金出出纳管理；4.根据经经营计划制制定成本、费费用目标； 5.对成本本、费用目目标进行分分解、控制制、分析与与评价6.其它事事项（纳税税等） 。3财务计计划管理1.根据公公司经营战战略制定相相应的财务务战略；2.按年度度、季度、月月度作各项项财务收支支计划及预预算；3.落实和和检查预算算的执行情情况；4.分析并并上报预算算的

23、执行情情况；5.编制年年度利润计计划、资金金计划；4资金、资资产管理1.建立融融资渠道，作作好资金筹筹集工作；2.按照制制订的资金金计划，严严格控制资资金的使用用；3.和设备备管理部门门和行政部部门一起作作好固定资资产的管理理工作。参参与固定资资产的核查查、盘点工工作。4.作好固固定资产增增减变化的的核算以及及折旧、报报废、报损损等帐务处处理。5财务监监督1.监督国国家和公司司的财务规规章制度的的执行；2.建立内内部相互制制约的内部部控制流程程；3.严格监监督各下属属单位的业业务收支情情况。6财务考考核与分析析1.设定财财务工作考考评标准；2.根据标标准定期对对各下属单单位进行工工作考评；3.

24、定期进进行财务综综合分析；4.针对问问题，及时时提出财务务控制措施施和建议。7提案建建议1.参与公公司的经营营决策；2.协助领领导做好经经营前景的的预测。编制： 核准：案例摘录44：某集团团公司总部部职位设置置集团团公司总部部职位设置置编号：HEE-E-00部门名称集 团 公公 司 总总 部本部门职位位设置数量量（ 个）6部门总人数数6人职位编号职位名称职位人数（人人）主要职责分分工HT-G-00011总 裁1全面负责集集团日常管管理和决策策，以及董董事长下达达的其它事事务。HT-G-00022市场总监1 主主要负责集集团的市场场开拓，产产品营销、公公共关系、物物资采购、储储运等方面面的工作；

25、 分分管营销公公司和涡流流中心。HT-G-00033运营总监1主要负责集集团的企业业管理、资资产管理、生生产计划管管理、设备管管理、安全全管理等方方面的工作作；分管企企业管理部部资产管理理部、生产产管理部。HT-G-00044技术总监1 主主要负责集集团的技术术质量管理理、新技术术与新产品品研发管理理； 分分管技术发发展部、质质量管理部部。HT-G-00055财务总监1主要负责集集团的财务务管理、融融、投资管管理以及审审计管理等等方面的工工作；分管财务部部、投资管管理部和审审计部。HT-G-00066行政总监1 主主要负责集集团后勤保保障、人力力资源管理理等方面的的工作； 分分管行政部部和人力

26、资资源部。备 注 第六部分 职位描描述职位描述又又称为“岗位描述述”、“岗位分析析”或“工作分析析”。职位描描述是企业业规范化管管理中的一一项重要工工作，它是是人力资源源获取、整整合、保持持与激励、控控制与调整整、管理与与开发等职职能工作的的基础和前前提，只有有做好了职职位描述与与设计工作作，才能据据此有效完完成众多具具体的规范范化管理工工作。职位描述有有助于以下下各项工作作的进行：* 企业业人力资源源规划的编编制* 员工工招聘、甄甄选和录用用* 工作作分析与生生产力提高高* 薪酬酬设计与薪薪酬管理* 员工工的目标管管理与绩效效评估* 人力力资源开发发与培训v职位描述的的主要成果果是“职位说明

27、明书”。职位说说明书是对对公司主要要职位的指指挥关系、职职责范围、主主要权限、沟沟通关系、任任职条件给给予定义说说明，同时时定性表明明职位所负负责的程度度。通常职位说明书书是具有和和劳动合同同文本附件件同等法律律效力的文文件。它既既能起到规规范化管理理的作用，又又可以作为为员工招聘聘、员工考考核的标准准文件。职位描述具具有极强的的可操作性性，它有利利于公司分分权、授权权的正确运运用以及员员工自我管管理和潜能能的开发。案例摘录55：某公司司财务总监监职位说说明书职位说明表表 第1页（共共2页）单位：ABBC公司职位名称：财务总监监编制日期：部门：任职人：任职人签字字：直接主管：总经理直接主管签签

28、字：任职条件学历：大学学本科以上上经验： 10年以上上财务工作作经验，在在相关工作作岗位三年年以上经验验，具有高高级专业技技术职务任任职资格，有有大型、外外资企业相相关工作经经验者优先先。专业知识： 财财会、金融融、企业管管理等相关关专业知识识，有较好好的外语及及计算机基基础。业务了解范范围：国家财政税税务政策及及有关法律律、法规；熟悉税务务、银行工工作及集团团公司各个个部门的业业务情况；熟悉银行行融资、信信贷手续；熟悉经济济、统计、审审计等专业业知识。职位目的：依据董事会会的决议和和集团公司司的经营目目标，组织织建立各项项财务制度度、疏通融融资渠道、对对财务核算算工作和资资金运作进进行总体控

29、控制。及时时做出财务务分析和财财务预测报报告，为集集团公司经经营决策提提供依据，以以维护投资资方及全体体员工的权权益，保证证经营目标标的实现。沟通关系：董事长公司相关部门总经理 内部： 财务部 税务局财政局银行外部：统计局工商局下属人员人员类别人数：133 人经理： 2 人人直接： 22 人工作人员： 11 人间接：111 人其他：职位编号：HT-GG-00003职位说明表表第2页（共共2页）职责范围负责程度评价内容按重要顺序序依次列出出每项职责责及其目标标全责部分分支持数量、质量量1. 组织织编制财务务制度：组织建立并并完善资金金使用（资资金调配、融融资）管理理制度、财财务（成本本）核算制制

30、度、财务务分析制度度、固定资资产管理制制度、管理理费用摊销销制度、财财务岗位责责任制等有有关规定、以以及财务系系统人员的的培训、评评价制度。 全责所有制度应应在就职后后半年内组组织编制完完毕，以后后每年年初初组织修订订一次。2. 组织织、指导财财务管理：应用现代化化会计方法法和技术手手段，提高高财务管理理水平；定定期评价、督督促、检查查，以提高高核算质量量，为经营营决策提供供准确的核核算数据；强化资金金管理，加加速资金周周转，提高高资金利用用率和使用用效益。全责管理执行到到位3财务监监控：执行董事会会决议，对对公司的日日常资金运运作和财务务运作进行行监控，以以保证股东东、债权人人和全体员员工三

31、方的的利益。全责财务运作效效果各项财务指指标完成情况4预算审审查与费用用审批：参与董事会会对预算的的审批，并并按照董事事会批准的的预算审批批费用计划划以及支票票和各种报报销单据。全责及时、准确确5财务分分析与预测测： 对公公司的经营营状况进行行阶段性的的财务分析析并进行财财务预测，向向董事会提提出财务分分析报告。全责及时提出报报告6疏通融融资渠道：根据董事会会的指示，做做好资金筹筹集、供应应和使用管管理工作。依依据公司对对日常资金金的需求量量，寻找融融资渠道，疏疏通融资渠渠道，与银银行建立正正常的信贷贷、结算关关系，满足足公司经营营运作资金金的需求。全责渠道畅通7员工管管理：参与财务部部门员工

32、的的培训、评评价工作，通通过激励、挖挖掘潜力，达达到开发人人才的目的的。全责员工满意度度职位编号：HT-GG-00003第七部分 职位评评估职位评估（又又称职位评评价或岗位位评价）是是指通过一一些方法来来确定企业业内部工作作与工作之之间的相对对价值。它它是在职位位说明书的的基础上，按按照一定的的客观标准准，从工作作任务、繁繁简难易程程度、责任任大小以及及所需的资资格条件出出发，对职职位所进行行的系统衡衡量、评比比和估价的的过程。职位评估具具有以下几几个特点：v * 职位位评估的中中心是客观观存在的“事”，而不是是现有的人人员。v * 职位位评估是对对企业各类类岗位的相相对价值进进行衡量的的过程

33、。v * 职位位评估是对对性质相同同岗位的评评判，最后后按评定结结果，划分分出不同的的等级。职位评估的的结果为企企业报酬的的内部均衡衡提供了调调节的依据据。职位评评估，可以以使员工和和员工之间间、管理者者与员工之之间对报酬酬的看法趋趋于一致和和满意，各各类工作与与企业对应应的报酬相相适应。职职位评估在在企业内部部的岗位之之间建立起起一种联系系，这种联联系组成了了企业整个个薪酬支付付系统，在在这种系统统中，劳动动报酬能够够比较准确确地体现按按劳分配的的原则。只只有通过职职位评估，企企业才能实实现“以事定岗岗，以岗定定人，以职职定责，以以责定权、定定酬”的目标。案例摘录66：某集团团公司企业业管理

34、部部部长职位评评估表职 位 评评 价 表表公司名称：某科技集集团有限公公司岗位编号HT-G-20011岗位名称部长所属部门企业管理部部评价因素评价分数备注（一）组织织影响力80（二）监督督管理范围围25（三）工作作责任领域域60（四）任职职资格与条条件50此项分数为为最低标准准的基数。在在使用中根根据具体任任职人的资资历再做上上下调整。（五）工作作环境与条条件10按室内工作作的标准计计算评估分数总总计225第八部分 薪酬福福利设计薪酬是企业业为劳动者者提供的生生活保障，也也是企业留留住员工并并调动员工工积极性的的一种重要要手段。一一套良好的的薪酬体系系，可以让让企业在不不增加成本本的情况下下提

35、高员工工对报酬的的满意度。随随着管理的的不断创新新，薪酬体体系设计也也在不断更更新，现代代薪酬福利利体系的建建立可以使使企业与员员工利益紧紧密地结合合在一起，同同时建立在在公正、互互惠原则基基础上的薪薪酬体系也也可以促使使企业均衡衡、快速发发展。现代薪酬福福利体系是是企业从人人力投资和和激励机制制的角度出出发为员工工提供有形形的与无形形的酬劳的的总和，除除了静态工工资、人态态工资、动动态工资、各各种福利，还还有员工相相应的股权权效益股份期权权、年薪制制、人性化化的企业文文化、良好好的工作环环境、发展展的机会等等等。激励机制不不仅需要有有形的薪酬酬系统提供供动力，更更需要员工工行为规范范和企业文

36、文化深化有有形薪酬对对员工产生生影响，在在给予员工工合理报酬酬、福利的的同时，以以企业文化化的培养、渗渗透、融合合、创造来来增强员工工的内在薪薪酬满足。薪薪酬政策是是要服务于于企业的长长远经营战战略的，所所以建立长长期激励机机制有利于于员工和企企业的利益益有机地结结合在一起起，建立股股东和员工工的命运共共同体。案例摘录77：薪酬体体系设计由于薪酬福福利体系设设计方案的的内容较多多，在此只只附上某公公司薪酬设设计方案的的序列工资资与职位对对应表，人人态工资、福福利制度等等有关内容容从略。某公司行政政管理序列列工资职位位对应表职级高 层中 层基层月静态工资额月静动态态工资总额额年工资总额对应职位月

37、静态工资额月静动态态工资总额额年工资总额对应职位月静态工资额月静动态态工资总额额年工资总额对应职位140001000001200000总裁（1）2353688401060880总裁（2）331207800936000总监（1）46807800936000427526880825600总监（2）41286880825600536486080729600下属单位经经理（1）632165360643200下属单位经经理（2）728384730567600A类部门部部长（1）825084180501600A类部门部部长（2）922143690442800B类部门部部长（1）29523690442800

38、1019503250390000B类部门部部长（2）260032503900001122962870344400下属单位区区域经理/部长（11）1220322540304800下属单位区区域经理/部长（22）1317922240268800A类部门专专员（1）1415841980237600A类部门专专员（2）1513921740208800B类部门专专员（1）1612321540184800B类部门专专员（2）1710881360163200内勤/办事事员/文员员/司机18960120014400019848106012720020744930111600216568209840225847308760235126407680244565706840254005006000注： 1. 以以上对应关关系为原则则对应，是是根据公司司设定的职职位基准值值，具体落落实到人时时，可根据据实际情况况加以调整整。2 凡是是属于（22）职位的的是指任职职条件不足足者（在22年以内），或或是新调任任该职位者者（在1年年以内）采采用本职级级工资，待待任职期满满且考核合合格后调整整为（1）职职级工资。3 下属属单位是指指研发中心心、物流中中心、营销销公司、邯邯郸公司（生生产厂）、石石家庄生产产车间；AA类部门是是指生