XXXX项目管理应用案例19584.docx

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1、项目管理应用课程教学案例 吉林大学管理学院MBA教育中心例库【案例一】 科林工业公公司科林工业公公司是一个个拥有122300名名员工的遍遍及世界的的设备制造造公司。除除美国之外外，它还在在10个国国家拥有制制造工厂。最最大的是位位于印度的的波恩斯工工厂。波恩恩斯工厂拥拥有8500人，采用用传统的管管理结构。工工厂每天33班，每周周工作6天天。 44年前，波波恩斯工厂厂的全体员员工都被耍耍求参加全全面质量管管理的培训训课程。培培训效果非非常好。产产品质量稳稳步提高，客客户己经将将波恩斯工工厂的产品品质量排在在第一位。 66个月前，工工厂的高层层管理者认认为重新设设计组织结结构会更进进一步提高高产

2、品质量量。第一和和第二层的的管理者，以前负责责职能行动动，比如设设计、制图图、加工、采采购包装和和运货。现现在，每个个管理者都都称做“分部经理理”，负责每每项设备的的主要分部部。职能部部门解散了了，每个职职能员工都都分配到一一个或多个个分部经理理那里。 从从表面看来来，新组织织结构很好好。高层管管理者也确确实相信这这种结构会会进一步提提高产品质质量。但不不幸的是，结结果却相反反，质量开开始下降了了。管理者者需要答案案!【思考题】1、新结构构与哪种项项目管理组组织形式相相似?2、新组织织形式适合合设备制造造业吗:考考虑正反面面两种情况况，解释你你的答案。3、在新结结构中，谁谁来评估雇雇员的绩效效

3、?4、对雇员员进行绩效效评估的人人有这个资资格吗?解解释你的答答案。5、分部经经理实际上上有资格评评估什么信信息?6、如果雇雇员遇到了了技术问题题并需要帮帮助。他应应该向谁寻寻求帮助？7、谁负责责对分配给给分部经理理的新雇员员进行培训训?8、旧结构构中谁负责责质量?新新结构中谁谁负责质量量？9、关于为为什么现在在质量下降降能得出什什么结论?10、如果果管理者决决定重新回回到原来的的“旧”结构会有有多大难度度?又会引起什什么问题?【案例二】 蓝宝石石公司早在80年年代。俄亥亥俄东北部部的蓝宝石石公司己经经将人们推推向了项目目管理。但但其结果是是灾难性的的。进行项项目管理的的人们根本本没有经过过培

4、训，并并且认为他他们的职位位也没有提提升。在系统，软软件领域。MMIS(管管理信息系系统)职员员被指定为为项目领导导者。功能能部门对MMIS外的的项目领导导者并不尊尊敬。而且且即使功能能部门是最最终用户，他他们也几乎乎不提供任任何帮助。为为了缓解这这个矛盾，蓝蓝宝石公司司决定所有有的项目管管理职位都都应该从用用户组中选选拔人员来来进行配备备。在每个个项目申，MMIS将作作为同用户户组联系的的“结点”。 公司开展展了一系列列的项目管管理培训课课程。并要要求所有职职员参加。MMIS组的的职员只有有一小部分分参加。他他们的理由由是MISS组的人已已经懂项目目管理了。用用户组构成成了培训课课程的主要要

5、参加者，但但监管人员员很少。显显然，监管管人员太忙忙。尽管他他们大多数数都身兼两两职：项目管理理和直线管管理。培训课程结结束后一周周，高级管管理者委派派两名员工工做两个大大型的，交交叉职能的的项目的全全职经理。两两个女士都都威胁说如如果“强迫”她们做项项目经理的的话，她们们就要从蓝蓝宝石公司司辞职。【思考题】1、案例中中的主要问问题是什么么?2、培训开开展得太晚晚了吗?解解释原因。3、这些问问题可以解解决吗?如如果可以解解决，你有有什么建议议？4、该如何何改变这种种文化类型型?改变可可以很快吗吗?是几个个月还是几几年?【案例三】 加西亚亚科学公司司 11985年年，作为一一家小制药药公司研发发

6、部副经理理的罗加西亚博博士退休了了。从事了了30多年年研发工作作后，他坚坚信自己能能够开办一一个自己的的公司来生生产医药设设备而不是是药物。 到到19955年。加西西亚科学公公司雇佣了了2O人，收收入为65500万美美元。研发发组又开发发了一个新新的产品系系列，被医医药界认为为很好。制制造组利用用先进的制制造技术生生产出高质质量、低成成本的产品品。 从从财务上讲讲，加西亚亚公司经营营很好。但但从内部讲讲。多元文文化的问题题开始凸现现。加西亚亚博士开始始考虑他在在80年代代晚期建立立的文化是是否还可以以用。 因为工程程和科研部部门大多数数人的学历历比较高。为为了保持他他们的创新新性，就给给予他们

7、过过多的自由由度。加西西亚坚信科科学家需要要更大的自自由度来创创造。因为为没有项目目发起人，就就授权项目目团队自己己设立项目目的目标。 几乎所有有的项目都都在进行。取取消项目是是不可能的的。状态报报告不及时时。造成管管理者经常常需要介入入项目来查查找发生了了什么问题题。 在后6个个月。或者者因为其目目标是高层层管理者不不可接受的的，或者因因为市场有有了变化，加加西亚和几几个高层管管理者将取取消项目。不不管是哪种种原因，取取消项目都都会很大程程度地削弱弱团队士气气。因为团团队成员看看到项目中中途被取消消会非常不不高兴。 加西亚博博士意识到到创新性的的项目管理理人员应该该有将项目目从头看到到尾的能

8、力力。有消息息说，雇员员们认为取取消项目的的决策是管管理者一时时的冲动，而而不是在良良好的业务务原则基础础上做出的的。【思考题】1、描述加加西亚博士士所采用的的文化。2、这种文文化会有效效吗?如果果会，是在在什么条件件下有效?3、项目团团队的自由由太多了吗吗?解释原原因。4、高级管管理者为什什么要取消消项目?5、加西亚亚公司问题题的真正原原因是什么么?为了避避免该问题题再次发生生，应采取取什么措施施?【案例四】 尼可斯斯服务公司司尼可斯公司司是一家坐坐落在美国国科罗拉多多州丹佛币币的拥有6600名员员工的公司司。作为保保健管理服服务的主要要供应商，尼尼可斯己经经从19993年1月月的2500璃

9、雇员发发展到19994年112月的6600名雇雇员，并期期望到19997年，员员工总数超超过10000人。 过过去，尼可可斯并不是是一个项目目驱动型的的公司。但但现在情况况变了。不不管什么时时候，只要要有公司想想加入服务部。新新公司部将将被看作一一个项目，并并由项目经经理来领导导。每个客客户都希望望服务部为为他们提供供他们自己己想要的保保健服务。 尼尼可斯意识识到越来越越需要向项项目驱动型型公司转变变。既然己己经有了项项目管理理理论。正是是培训员工工项目管理理知识的时时候。尼可可斯召集了了一个由直直线经理组组成的高级级团队。该该团队按照照生命周期期阶段的项项目管理过过程/方法法设计，进进行的所

10、有有培训都要要支持项目目管理过程程。 项目管理理过程指定定了三个管管理层:执执行委员会会、发起人人委员会和和项目团队队。所有的的团队都由由经理和监监管人员组组成。职能能雇员并没没有被指派派到项目中中去而是负负责每天例例行的工作作。经理和和监管人员员不仅要履履行自己的的职责，还还要管理一一个或多个个团队。 发发起人委员员会包括44个成员，至至少一个执执行经理，其其余的都是是中层管理理者。发起起人委员会会为项目团团队提供指指导。必要要时设定优优先权。并并保证所有有的项目团团队遵循执执行委员会会制定的战战略。【思考题】1、首先培培训所有的的经理和监监管人员有有什么好处处?2、考虑到到过去尼可可斯公司

11、不不是项目驱驱动型的公公司，发起起人委员会会中为什么至至少有一个个是执行经经理?3、项目团团队完全由由直线经理理组成有什什么错误?这对项目目有影响吗吗?这对公公司正常的的工作流程程有影响吗吗7并做出出解释。4、当组织织在项目管管理中成熟熟后项目团团队和领导导委员会的的组成会改改变吗?如如果这些变变化发生，公公司文化中中必须包含含什么?5、如果监监管人和直直线经理想想继续管理理项目。高高级管理者者将如何处处理?【案例五】 沟通的的问题在下面所列列举的情况况中，看起起来是在沟沟通过程中中存在问题题。指出下下面的沟通通过程中哪哪里发生了了问题(即即:信息、编编码、译码码、反馈等等)。 1中了避避免沟

12、通歧歧异，你向向该成员提提供了报告告申、在项项目团队会会议中，你你通知实验验室技术人人员说客户户要在800F、900F和lOOOF，而而不是在常常温75FF、85FF和95FT进进行产品测测试。测试试计划两个个月后开始始。测试结结束后，你你看了由实实验室技术术人员提交交上来的报报告，发现现测试是在在75F、885F和995F下做做的。2、玛丽是是一位项目目经理，被被指派到你你们项目团团队来。在在一次团队队会议中，她她突然说下下个月她将将由其直线线经理来对对她的年度度绩效进行行测评，那那时她还将将要求从 “工程师”提升到“高级工程程师”。你祝福福她好运，没没有采取任任何行动。下下个月，你你发现玛

13、丽丽的要求遭遭到了拒绝绝。小道消消息说是你你破坏了她她的升迁，但但事实上，你你根本就没没同她的直直线经理谈谈过。3、你在管管理一个220人的项项目团队。布布兰达是一一位采购专专家，她以以前从未跟跟你干过。在在一个单独独会议中，你你告诉布兰兰达你需要要20000磅贵重的的原材料，并并且指示让让她尽可能能快地买成成本最低的的材料。两两周后，你你接到了来来自库存控控制组的电电话，说你你要的20000磅原原材料己经经到货，并并己入库。这这造成了一一个问题，因因为项目预预算没有考考虑早期采采购，更没没有计划一一次全部采采购到位。你你发现布兰兰达替你签签了采购申申请表。4、信息系系统副经理理通知你说说他想

14、了解解项目状态态，并且想想在自周二二起一周后后同你见面面。当你走走进办公室室的时候。他他说:“我要的状状态报告呢呢？”5、制图部部门刚刚派派了一个制制图人员到到你的项目目中来。你你同他见了了面，这个个人你以前前从来未见见过。你告告诉他你对对制图的要要求，并且且问他是否否理解你所所说的话，他他回答说:“是。”两周后，你你拿到了制制图，发现现不符合你你的规格。你你向制图员员询问情况况，他回答答说:“这是我们们做这些图图的标准方方法。”6、你通知知其中的一一个团队成成员为下个个月同客户户的会议准准备一份技技术报告，为了避免沟通歧异，你向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节，会议前一周，该成员希望

15、你在复印之前检查一遍报告。你原以为是35页的报告。现在却成了带有彩色插图的200页的报告。【案例六】 授权问问题在TQM的的讨论会上上，员工们们被告知必必须授权给给质量团队队。授权过过程在TQQM团队很很奏效，但但在项目团团队却并非非如此。为为什么呢?当然是一一些项目团团队很大，可可以在全职职基础上来来评价他们们的员工。其其他的项目目太小，以以致其员工工发现他们们同时工作作于几个项项目。【思考题】1、项目团团队应该被被授权来设设定目标吗吗?还是应应该由其他他部门设定定?2、项目团团队应该被被授权在各各阶段期末末评价时做做决策吗(即为下阶阶段敞开大大门)?3、项目经经理如何才才能知道他他/她的团

16、团队是否被被授权做决决策?4、项目经经理如何才才能知道他他/她的团团队是否被被授权为其其直线经理理做决策?5、如果没没有授权项项目团队成成员做决策策，团队如如何解决问问题?6、由谁来来给项目团团队成员授授权?7、如果团团队成员一一次参与几几个项目的的话，授权权还奏效吗吗?【案例七】 工作说说明对工作说明明(SOWW)的误解解会造成代代价很高的的项目范围围变化。有有良好沟通通技能的项项目经理能能够减小会会导致误解解SOW的的障碍和理理解屏障。编编写工作说说明书的项项目经理，就就像那些用用不适当的的语言或做做不适当的的假设去解解释客户的的工作说明明的人一样样心虚。 为为了说明编编写和解释释工作的复

17、复杂性，考考虑一个公公司，它要要对2000名员工进进行有效项项目管理理理论的培训训。客户已已经编写了了一份工作作说明，见见示例。你你的公司被被邀请去竞竞标这个培培训项目。该该项目的投投入是固定定总价。所所有的投标标都要在自自今天起不不晚于300天内交给给客户。 建建议书要求求的工作说说明见示例例。一个 “完整”的SOWW应该包括括合同条款款和条件。财财务支付计计划和惩罚罚。分析示示例中的SSOW的“技术”。【思考题】1、工作说说明申有会会被误解或或不清楚的的地方吗?如果有，是是什么?2、在工作作说明中是是否遗漏了了那些在进进行有效定定价前所需需要的信息息，如果有有，是什么么信息?3、针对这这个

18、SOWW，必须做做出什么假假设?4、客户为为什么给330天而不不是10天天或1周来来投标?5、为培训训项目的费费周编写一一份价格单单，这份单单子要交给给客户。设设计表格并并估算表格格中各项的的近似费用用。示例 项目管理理培训课程程描述：本课课程的目的的是为了理理解项目管管理以及不不同团队成成员的责任任。必须强强调每个团团队成员将将同整个组组织以及所所有管理层层接触。应该包括的的主题：l 对项目管理理原理的理理解l 角色和职责责l 项目计划技技术l 成本控制方方法l 组织项目管管理l 行为。即:（激励、领领导、冲突突）l 进度计划扶扶术l 软件应用建议的课程程学习材料料l 业务手册(每个参加加者

19、都要有有书申图形形的复印件件)l 学生练习(单独和团团体) l 教材(如果果合适的话话)l 模拟考试和和试卷分析析 l 课程评估表表格课后预期:经过培训后后，希望参参加者能够够掌握足够够的知识。使使他们深人人了解作为为团队成员员或团队领领导的角色色和职责。建议班级大大小：255-60人人。历时期限:任选，但但至少应该该达到三个个全天。起始日期:授予合同同后60天天。【案例八】建立因果图和帕累托图A航空公司司开展了一一项计划来来提高它们们的服务质质量。一千千多位经常常搭乘A公司班机机的顾客接接受了调查查，示例显显示了调查查结果。 11、利用示示例的数据据，完成下下面8-11因果图。 22、利用因

20、因果图的数数据(即分分组数据)，在图8-2中作出出帕累托排排列图。请请保证仅仅仅使用那些些太平洋运运输航空公公司掌握中中的数据。示例 航班延误误起飞问题题原因 反馈人人数/人行李未及时时运上飞机机 3340天气状况不不佳 2440缺少登机口口管理员 66机舱清洁人人员迟到 21起飞通知失失误 112末调动登机机口管理员员 1103飞机到达登登机口时迟迟到 668乘务人员迟迟到或缺勤勤 21乘客到达登登机口时绕绕路 662乘客在飞机机快要起飞飞时才到达达 444食品服务延延迟 377登机口协理理员未受培培训 1166照顾迟到乘乘客的意愿愿 557迟发登机牌牌 333重量或平衡衡单不及时时 440

21、机组人员迟迟到或缺勤勤 119座位选择混混乱 666燃料供应不不及时 35登机口协理理员未及时时到达登机机口 199迟到的起飞飞绳 755检查尺寸超超标的行李李 220希望增加公公司收人 37空中交通控控制延误 1166登机口位置置不合理 1130机械故障 26登机程序延延误 311登机口被推推迟起飞的的班机占据据 222图8-1 因果分析析图8-2 帕累托图图【案例九】 过程不不稳定模式式的诊断图9-1是是不稳定性性的5种原原因和5张张分图。将将5张分图图和5种原原因(A-E)搭配配起来。每每张分图只只能被用一一次。原因A： 这表明了了存在逐渐渐漂移，可可能是因为为某个机器器零件发生生了磨损

22、或或者是机器器的安装逐逐渐发生了了位移。 图:（ ）原因B： 这可能表表明不同的的机器操作作员的操作作方式不同同。这同样样也可能表表明机器安安装得太紧紧。图:（ ）原因C： 这表明了了一个循环环过程，其其产生原因因或许是因因为使用了了不同的系系统组或使使用了不同同的操作员员。同样，我我们应该检检查每一周周的每一天天或者是其其他的循环环变量。图:（ ）原因D: 这可能能是一个“反常”点，其产产生原因可可能是劣质质原料或是是操作错误误。 图:（ ）原因E：这这可-能表表明替换了了操作员，改改变了机器器安装，使使用了新材材料，或是是一个雇员员对具体的的加工过程程不熟悉。图:（ ）图9-1 图【案例十

23、】 TCLL项目研发发的成本控控制经验一、项目研研发成本的的控是TCCL成功的的关键之一一TCL成功功的关键之之一就是对对项目研发发成本的控控制。TCCL集团有有限公司创创于19881年，在在20000年中国电电子信息百百强企业中中名列第五五。2000l年TCCL集团销销售收入2211亿元，利利润7.115亿元，上上缴税金110.844亿元，出出口7.116亿美元元，品牌价价值1455亿元，是是广东省最最大的工业业制造企业业之一和最最有价值品品牌之一。 TTCL的发发展不仅有有赖于敏锐锐的洞察力力和强劲的的研发力、生生产力、销销售力，还还得益于对对项目研发发成本的有有效控制与与管理，使使产品一

24、进进入市场便便以优越的的性能价格格比，迅速占领领市场，实实现经济效效益的稳步步提高。 很很多产品在在设计阶段段就注定其其未来制造造成本会高高过市场价价格。 只只要提到成成本控制，很很多人便产产生加强生生产的现场场管理、降降低物耗、提提高生产效效率的联想想，人们往往往忽略了了一个问题题:成本在在广义上包包含了设计计(研发)成本、制制造成本、销销售成本三三大部分，也也就是说，很很多人在成成本控制方方面往往只只关注制造造成本、销销售成本等等方面的控控制。如果果我们将目目光放得更更远一点。以以研发过程程的成本控控制作为整整个项目成成本控制的的起点，这这才是产品品控制成本本的关键。 我们知道道，一个产产

25、品的生命命周期包含含了产品成成长期、成成熟期、衰衰退期三个个阶段，这这三个阶段段的成本控控制管理重重点是不同同的，即设设计成本、生生产成本、销销售服务成成本。实际际上，产品品研发和设设计是我们们生产、销销售的源头头之所在，一一个产品的的目标成本本其实在设设计成功后后就己基本本成型，作作为后期的的产品生产产等制造工工序(实际际制造成本本)来说，其其最大的可可控度只能能是降低生生产过程中中的损耗以以及提高装装配加工效效率(降低低制造费用用)。有一一个观点是是被普认同同的，就是是产品成本本的80%是约束性性成本，并并且在产品品的设计阶阶段就己经经确定。也也就是说，一一个产品一一旦完成研研发，其目目标

26、材料成成本、目标标人工成本本便已基本本定性，制制造中心很很难弥补设设计留下的的先天不足足。有很多多产品在设设计阶段，就就注定其未未来的制造造成本会高高过市场价价格。目标标价格-目目标利润=目标成本本，研发成成本必须小小于目标成成本。 至至于如何保保证我们设设计的产品品在给定的的市场价格格。销售量量、功能的的条件下取取得可以接接受的利润润水平，我我们在产品品设计开发发阶段引进进了目标成成本和研发发成本的控控制。 目目标成本的的计算又称称为“由价格引引导的成本本计算”，它与传传统的“由成本引引导的价格格计算”(即由成成本加成计计算价格)相对应。产产品价格通通常需要综综合考虑多多种因素的的影响，包包

27、括产品的的功能、性性质及市场场竞争力。一一旦确定了了产品的目目标，包括括价格、功功能、质量量等，设计计人员将以以目标价格格扣除目标标利润得出出目标成本本。目标成成本是我们们在设计、生生产阶段关关注的中心心，也是设设计工作的的动因，同同时也为产产品及工序序的设计指指明了方向向和提供了了衡量的标标准。在产产品和工序序的设计阶阶段，设计计人员应该该使用目标标成本的计计算来推动动设计方案案的改进工工作，以降降低产品未未来的制造造成木。 二二、开发(设计)过过程中的三三大误区 11、过于关注注产品性能能，忽略了了产品的经经济性(成成本)。设设计工程师师有一个通通病:他们们往往容易易仅仅为了了产品的性性能

28、而设计计产品。也也许是由于于职业上的的习惯，设设计师经常常容易将其其所负责的的产品项目目作为一件件艺术品或或者科技品品来进行开开发，这就就容易导致致对产品的的性能、外外观追求尽尽善尽美，却却忽略了许许多部件在在生产过程程中的成本本，没有充充分考虑到到产品在市市场上的价价格性能比比和受欢迎迎的程度。实实践证明，在在市场上功功能最齐全全、性能最最好的产品品往往并不不一定就是是最畅销的的产品，因因为它必然然也会受到到价格及顾顾客认知水水平等因素素的制约。 22、关注表面面成本，忽忽略隐含(沉没)成本本。我们公公司有一个个下属企业业曾经推出出一款新品品，该新品品总共用了了12枚螺螺钉进行外外壳固定，而

29、而同行的竞竞争对手仅仅仅用了33枚螺钉就就达到了相相同的外壳壳固定的目目的！当然然，单从单单位产品99枚螺钉的的价值来说说，最多也也只不过是是几毛钱的的差异，但但是一旦进进行批量生生产后就会会发现，由由于多了这这9枚螺钉钉而相应增增加的采购购成本、材材料成本、仓仓储成本、装装配(AXX)成本、装装运成本和和资金成本本等相关的的成本支出出便不期而而至，虽然然仅仅是比比竞争对手手多了9枚枚螺钉，但但是其所带带来的隐含含(沉没)成本将是是十分巨大大的。 33、急于开发发新品，忽忽略了原产产品替代功功能的再设设计。一些些产品之所所以昂贵，往往往是由于于设计得不不合理，在在没有作业业成本引导导的产品设设

30、计中，TT程师们往往往忽略了了许多部件件及产品的的多样性和和复杂的生生产过程的的成本。而而这往往可可以通过对对产品的再再设计来达达到进一步步削减成本本的目的，但但是很多时时候，研发发部门开发发完一款新新品后，往往往都会急急于将精力力投放到其其他正在开开发的新品品上，以求求加快新品品的推出速速度。 三、研发发(设计)过程中成本本控制的三三个原则 1、以目标成成本作为衡衡量的原则则。目标成成本一直是是我们关注注的中心，通通过目标成成本的计算算有利于我我们在研发发设计中关关注同一个个目标:将将符合目标标功能、目目标品质和和目标价格格的产品投投放到特定定的市场。因因此，在产产品及工艺艺的设计过过程中，

31、当当设计方案案的取舍会会对产品成成本产生巨巨大的影响响时，我们们就采用目目标成本作作为衡量标标准。 在目标成成本计算的的问题上，没没有任何协协商的可能能。没有达达到目标成成本的产品品是不会也也不应该被被投入生产产的。目标标成本最终终反映了顾顾客的需求求，以及资资金供给者者对投资合合理收益的的期望。因因此，客观观上存在的的设计开发发压力，迫迫使设计开开发人员必必须去寻求求和使用有有助于他们们达到目标标成本的方方法。 2、剔除不能能带来市场场价格却增增加产品成成本的功能能。我们认认为顾客购购买产品，最最关心的是是“性能价格格比”，也就是是产品功能能与顾客认认可价格的的比值。 任何给定定的产品都都会

32、有多种种功能，而而每一种功功能的增加加都会使产产品的价格格产生一个个增量，当当然也会在在成本方面面带来一定定的增量。虽虽然企业可可以自由地地选择所提提供的功能能，但是市市场和顾客客会选择价价格能够反反映功能的的产品。因因此，如果果顾客认为为设计人员员所设计的的产品功能能毫无价值值，或者认认为此功能能的价值低低于价格所所体现的价价值，则这这种设计成成本的增加加就是没有有价值或者者说是不经经济的，顾顾客不会为为他们认为为毫无价值值或者与产产品价格不不匹配的功功能支付任任何款项。因因此，我们们在产品的的设计过程程中，把握握的一个非非常重要的的原则就是是：剔除那些些不能带来来市场价格格但又增加加产品成

33、本本的功能，因因为顾客不不认可这些些功能。 3、从全方位位来考虑成成本的下降降与控制。作作为一个新新项目的开开发，我们们认为应该该组织相关关部门人员员参与(起起码应该考考虑将采购购、生产、工工艺等相关关部门纳入入项目开发发设计小组组)，这样样有利于大大家集中精精力从全局局的角度出出发去考虑虑成本的控控制。正如如前面所提提到的问题题，研发设设计人员往往往容易陷陷入过于重重视表面成成本而忽略略了隐含成成本的误区区。正是有了采采购人员、TT艺人员、生生产人员的的参与。可可以基本上上杜绝为了了降低某项项成本而引引发的其他他相关成木木的增加这这种现象的的产生。因因为在这种种内部环境境下，不允允许个别部部

34、门强调某某项功能的的固定，而而是必须从从全局出发发来，考虑虑成本的控控制问题。 四、设计计开发阶段段对成本进进行分析和和控制的步步骤一般情况下下，根据大大型跨国企企业的基本本经验来看看，在设计计开发阶段段通常采取取下述步骤骤对成本进进行分析和和控制: 1、价值值工程分析析 价值工程程分析的目目的是分析析是否有可可以提高产产品价值的的替代方案案。我们定定义产品价价值是产品品的功能与与成本的比比值，也就是性性能价格比比。因此。有有两种方法法可以提高高产品的价价值:(11)维持产产品的功能能不变、降降低成本；(2)维持持产品成本本不变、增增加功能。价价值工程的的分析从总总体上观察察成本的构构成，包括

35、括原材料制制造过程、劳劳动力类型型。使用的的装备以及及外购与自自产零部件件之间的平平衡。 价价值工程按按照两种实实现方式，来来预先设定定目标成本本:(1)通过确认认改善的产产品设计(即使是新新产品也应应通过不同同的方式适适应其功能能要求)，在在不牺牲功功能的前提提下，削减产品品部件和制制造成本。通通过关注产产品的功能能，设计人人员会经常常考虑其他他产品执行行同样功能能的零部件件，提高零零部件的标标准化程度度，这有助助于提高产产品质量，同同时降低产产品成本。(2)通过过削减产品品不必要的的功能或复复杂程度来来降低成本本。作为以以盈利为目目标的企业业，我们所所期盼的往往往是价格格性能比最最有竞争力

36、力、市场上上最畅销的的产品。这这就要求产产品开发人人员必须以以目标成本本为导向，开开发出价格格性能比最最优的产品品而并非叫叫好不叫座座的产品。 2、工工程再造 在在产品设计计之外，还还有一个因因素对于产产品成本和和质量有决决定性作用用。这就是是工序设计计。工程再再造就是对对已经设计计完成或己己存在的加加工过程再再设计，从从而直接消消除无附加加值的作业业，同时提提高装配过过程中有附附加值作业业的效率，降降低制造成成本。 对新产品品来说，如如果能在进进入量产阶阶段对该产产品的初次次设计进行行重新审视视，往往会会发现。在在初次设计计过程中，存存在一些比比较昂贵的的复杂部件件以及独特特或者比较较繁杂的

37、生生产过程，然然而它们很很少增加产产品的绩效效和功能。因因而可以被被删除或修修改。 因因此，重视视产品及其其替代功能能的再设计计，不但具具有很大的的空间，而而且经常不不会被顾客客发现如果果设计成功功，公司也也不必进行行重新定价价或替代其其他产品。 33、加强新产产品开发成成本分析，达达到成本与与性能的最最佳结合点点 加加强性能成成本比的分分析:性能能成本比也也就是目标标性能与目目标成本之之间的比值值，通过该该指标的分分析可以看看出，新开开发出来的的产品是否否符合原先先设定的目目标成本、目目标功能和和目标性能能等相关目目标。假如如实际的成成本性能比比高于目标标的成本性性能比，在在设计成本本与目标

38、成成本相一致致的前提下下，说明新新产品设计计的性能高高于目标性性能，但从从另一方面面来说我们们还可以通通过将新产产品的性能能调整到与与目标性能能相符来达达到降低和和削减成本本的目的。 考考虑扩展成成本：在开发设设计某项新新品时，除除了应该考考虑材料成成本外，还还得更深远远地考虑到到，该项材材料的应用用是否会导导致其他方方面的成本本增加。譬譬如说，所所用的材料料是否易于于采购，便便于仓储、装装配和装运运。事实上上，研发(设计)人人员在设计计某项新产产品时，如如欠缺全面面的考虑，往往往不得不不在整改过过程中临时时增加某些些物料或增增加装配难难度来解决决它所存在在的某些缺缺陷。而这这些临时增增加的物

39、料料不仅会增增加材料成成本，还会会增加生产产过程中的的装配复杂杂度，因而而间接影响响到批量生生产的效率率，同时这这也容易造造成相关材材料、辅料料等物耗的的大幅上升升等等，而而这些沉没没的成本往往往远大于于其表面的的成木。 44、减少设计计交付生产产前需被修修改的次数数 设设计交付生生产(正常常量产)前前需被修改改的次数(甚至细微微修改)，这这是核算一一个新产品品开发成本本投入的一一个指标。很很多事实显显示，许多多时候新产产品往往要要费很长时时间才能批批量投入市市场，最大大的原因是是因为产品品不能一次次性达到设设计要求，通通常需要被被重新设计计并重新测测试好几次次。假定一一个公司估估计每个设设计

40、错误的的成本是11500元元，如果在新新产品开发发设计到生生产前，每每个新产品品平均需要要被修改的的次数为55次，每年年引进开发发15个新新项目，则则其错误成成本为11125000元。 由由这个简单单的算术就就可以看出出，在交付付正常量产产的过程中中，每一点点错误(每每一次修改改)都势必必给公司带带来一定的的损失(物物料、人工工、效率的的浪费等)。而为减减少错误而而重新设计计产品的时时间延误将将会使产品品较晚打人人市场，因因误失良机机而损失的的销售额更更是令人痛痛心。因此此，研发设设计人员的的开发设计计，在不影影响成本、性性能的情况况下，应尽尽量提高一一次设计的的成功率。【思考题】1、请总结结

41、TCL项目目研发成本本控制的主主要经验。 2、项目目成本控制制有哪些方方面的经验验与大家分分享？【案例十一一】 项项目经理出出了什么问问题？李强是A公公司的项目目经理，其其管理风格格非常严厉厉。他要求求团队成员员严格遵循循他的指示示，强调使使用正式和和非正式的的控制方法法。两年前前在他被任任命为项目目经理时。很很多人感到到不满。在在他担任项目经经理的前半半年中，整整个工地管管理、工程程和技术人人员中有88个相继转转到了公司司别的项目目组或离开开了公司，而而正当A公公司老板想想调走李强强的时候，紧紧张的局势势得到了缓缓解，项目目组中留下下来的人及及李强任命命的人都接接受了他的的领导方式式。 李强

42、在任任期内，成成功地将项项目建设成成本减少了了10%，其其进度也达达到了项目目管理分部部主管、客客户和建筑筑师的要求求，他对项项目的管理理紧张而有有效。后来来他被另外外一家公司司相中，随随后就跳了了过去， A公司老老板准备在在项目组中中提拔一个个项目经理理，但他发发现没有人人是李强的的对手或可可替代的人人。后来，老老板安排首首席测量员员陈刚来担担任项目经经理。陈刚是个目目标管理的的强烈支持持着，他主主张用目标标的万式来来定义所有有的工作任任务，然后后让与项目目相关的人人来制定必必要的过程程和万法。工工作问题可可以找他咨咨询，但下下面的人发发现他不愿愿意涉及工工作的细节节。陈刚当当了两个月月的项

43、目经经理之后，老老板发现情情况不妙，两两个项目任任务没法按按时完成，一一两个阶段段的进度有有可能滞后后。分部主主管走访了了项目现场场，在与项项目组中的的两三个核核心成员交交谈后，他他得知项目目组一致认认为：陈刚不清清楚他要监监督的工作作，没有担担当好经理理人的角色色。陈刚拒拒绝明确如如何完成目目标，在特特定的任务务没有完成成时，让员员工个人来来承担责任任。因此，员员工对缺乏乏指导感到到失望，而而且怀疑陈陈刚的能力力。【案例十二二】 项目目经理选择择 某项目目已经得到到许可批准准，如果您您是项目管管理中的负负责人，现现有两个项项目经理的的人选:第一个:此人有相相当深厚的的背景，熟熟悉有关项项目的环境境，但他才才到公司不不久。第二二个:此人是公公司元老，对对公司文化化、人员非非常熟悉，但但对有关项项目的环境境相对不是是很了解; 如果要您确确定一个项项目经理，请请问您会如如何办?为什么?【案例十三三】 项目团团队领导风风格作为团队的的领导，您您需要牺牲牲很多个人人的、私有有的空间、个个