怎样构建企业级项目管理体系72418.docx

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1、 怎样构建企业级项目管理体系（01）-企业与项目观点：软件件企业的的管理是是需要构构建在项项目管理理的基础础上的，构构建企业业级项目目管理体体系就成成为企业业管理的的一个重重大课题题。项目管理中中面向目目标的，也也是面对对客户的的，项目目管理关关注资源源整合，强强调团队队合作，每每次的项项目计划划都成为为针对具具体项目目目标的的流程设设计。对对于大多多数软件件企业而而言，企企业管理理必不可可少地需需要与项项目管理理相结合合，项目目管理成成为企业业中的基基本行为为方式，项项目化管管理也成成为软件件企业需需要面临临的一大大课题。但项目化管管理并非非就一定定需要项项目化的的组织结结构，企企业仍然然可

2、能采采用职能能式的组组织方式式，只是是在企业业的管理理行为中中，随处处渗透着着项目管管理的方方法和过过程。当当企业希希望进一一步将项项目管理理的方法法作为企企业级的的一种管管理方法法与机制制时，企企业就需需要逐步步建立起起企业级级的项目目管理体体系，提提供企业业内一致致的项目目管理流流程与标标准。对于一个项项目来说说，企业业为项目目设定目目标，提提供资源源，监控控项目的的过程，并并获取项项目的成成果。因因此，项项目管理理始终不不能脱离离外部环环境的影影响，特特别是在在企业中中的项目目，将极极大地依依赖于企企业环境境。作为企业级级项目管管理体系系，必须须具备传传统企业业管理体体系中所所需要的的各

3、项基基本管理理职能：1、企业的的战略：企业要要清楚自自己的目目标，企企业的战战略目标标直接影影响着对对项目的的选择和和项目目目标的设设定，以以及在项项目中的的各种行行为方式式。2、市场营营销、新新产品研研发和日日常运营营：这三三项职能能是企业业的重要要职能，所所以企业业的项目目也会贯贯穿这三三项职能能，都围围绕着企企业的产产品工作作。3、人力资资源管理理和财务务管理：这是企企业的核核心资源源，为企企业的各各项活动动提供支支持。项项目作为为企业的的一种活活动方式式，必然然需要企企业提供供资源的的支持，人人力资源源和资金金都是项项目所需需要的基基本资源源。4、信息技技术：这这已经成成为企业业管理的

4、的必需品品，在项项目管理理当中，也也需要项项目管理理信息系系统采集集项目所所需要的的生产信信息，沟沟通项目目管理信信息，使使项目的的管理信信息与企企业的管管理信息息化相互互配合，相相互协调调。企业中一般般都会包包括两种种类型的的工作，即即运营和和项目。他他们有着着共通之之处，如如由人完完来、受受到有限限资源的的限制，都都需要按按计划展展开执行行并且受受控。但但它们存存在着本本质的区区域：运运营是一一种持续续和重复复的工作作，而项项目则具具有临时时性、独独特性的的特征。所所以项目目是一个个不断变变化的过过程，而而运营中中的过程程往往是是最稳定定的。这这两种工工作方式式是需要要相互配配合与衔衔接的

5、，只只有这样样才能使使企业同同时具有有不断创创新和稳稳定经营营的能力力。如果果只重项项目，则则容易形形成了“狗狗熊掰棒棒子”，如如果只重重运营，则则企业难难以适应应新的变变化，缺缺乏生存存能力。但对于软件件企业而而言，收收入都是是通过完完成项目目实现的的，项目目已经成成为企业业的主要要工作方方式，企企业不断断地承接接同类项项目，按按照类似似的过程程组织项项目，通通过项目目交付类类似的产产品，运运营管理理与项目目管理进进一步整整合，运运营管理理的主要要工作就就是管理理项目，在在不断重重复的项项目管理理过程中中，也就就形成了了企业运运营管理理的基本本方式，这这就更加加迫切需需要企业业级项目目管理体

6、体系。企业中项目目管理是是多个层层次的，根根据其管管理的重重点不同同，可以以分成单单项目管管理、多多项目管管理、项项目组合合管理和和企业级级项目管管理等不不同层次次的管理理内容，从从这个层层面而言言项目管管理不只只只是项项目经理理的事情情，而是是企业全全体管理理者的事事情。企业项目管管理体系系的目标标：在企企业中引引入项目目管理方方法，补补充和完完善企业业已有的的管理制制度，使使项目管管理方法法能够在在企业的的各项管管理职能能更发地地发挥作作用，增增强企业业的竞争争力。可可以打个个比喻：以项目目管理方方式为主主的企业业中，如如果企业业的项目目管理流流程视为为企业的的生产线线，那么么每个项项目的

7、过过程就可可以被视视为在生生产线上上的单件件产品的的生产过过程，每每个项目目的成果果可以被被视为生生产线上上生产出出来的单单件产品品，企业业中“项项目生产产线”就就是对项项目生命命周期进进行管理理的企业业级项目目管理流流程。企业级项目目管理 生产管管理 项项目成果果 产品品 项目目过程 产品生生产过程程 项目目管理流流程 产产品生产产线 项目组组成员 生产线线工人 项目经经理 生生产线工工长 项项目管理理办公室室（PMMO） 生产管管理办公公室 企企业级项项目管理理体系 生产管管理体系系 最后一句话话：项目目不是万万能的，在在构建企企业级项项目管理理体系中中，需要要避免过过度项目目思维。同同时

8、，在在构建企企业级项项目管理理体系的的过程中中，不应应该是由由项目经经理来主主导，而而应该是是由企业业管理层层、项目目管理人人员及业业务领域域专家一一起制定定的。（02）-如何做做？企业级项目目管理体体系，是是企业整整体管理理体系的的有机组组成部分分，因此此，建立立企业级级的项目目管理体体系，就就需要从从企业的的根本目目标出发发，逐步步分析企企业的各各种行为为特点，使使项目管管理方法法有的放放矢。要建立一个个科学合合理的企企业级项项目管理理体系，需需要经过过如下步步骤：1、明确企企业的使使命及市市场定位位；企业的使命命不同，就就直接关关系到企企业在市市场中的的目标和和定位，在在价值链链中所处处

9、的位置置。这将将影响到到企业众众多的具具体管理理目标的的制定，是是每个企企业都必必须明确确的。而而企业的的使命不不仅仅关关系到企企业传统统管理方方式的方方方面面面，也随随着企业业项目管管理中的的扁平化化管理，企企业使命命的指导导作用，也也将直接接影响到到项目决决策，影影响到项项目具体体执行过过程中的的实际行行为方式式。2、确定企企业的关关键任务务及其专专业方法法规范；A、对企业业的使命命进行WWBS分分解，得得到企业业中具体体、明确确的关键键任务要要求，它它们是企企业为完完成使用用而必须须采取的的行动。任任务的定定信要明明确，必必须具有有可操作作性，能能够应用用到以后后的具体体行动当当中。这这

10、些分解解出来的的任务是是对整体体企业的的要求，企企业需要要通过进进一趟定定义企业业的流程程、定义义组织构构架和建建立配套套的企业业文化，使使以后企企业内的的各项更更为具体体的职能能，都是是与这些些关键任任务相一一致的。如如：软件件企业的的关键任任务可以以是：开开发软件件产品、销销售软件件产品、实实施软件件项目、客客户服务务（专项项任务），而而开发软软件产品品这个任任务还可可以再进进行细化化拆分得得到规划划软件产产品、设设计软件件产品、开开发软件件产品、测测试软件件产品、发发布软件件产品等等环节。B、定义每每一项关关键任务务中的项项目类型型，这样样就可以以形成不不同类型型项目的的管理过过程。如如

11、开发软软件产品品这个任任务可以以为研发发类项目目管理，实实施软件件项目则则可以归归入到实实施类项项目管理理中去。C、构建企企业项目目路线图图，企业业的每个个关键任任务都可可以将整整个流程程划分成成为不同同的阶段段，每个个阶段都都可以对对应一类类项目。这这样，企企业的关关键任务务的整个个流程就就可以对对应一系系列的项项目过程程。在每每个项目目过程中中，根据据提交成成果的特特点，项项目资源源组织的的特点、关关键时间间点的要要求等，确确定每类类项目的的基本管管理过程程。同时时要保证证这个阶阶段所对对应项目目之间的的延续性性，以保保证整个个任务的的延续性性。3、分析企企业中产产品、过过程、资资源三条条

12、管理线线；从企企业管理理的角度度来说，在在一个既既有产品品，又有有项目的的企业中中， 一一般都包包括产品品管理、项项目管理理和资源源管理三三条主线线：A、产品管管理线主主要围绕绕着产品品进行管管理，关关注的是是产品生生命周期期，关注注项目的的成果、产产品设计计部门、产产品生产产部门、质质量检验验部门等等，都可可以归属属为产品品管理线线；B、项目管管理线主主要是围围绕着项项目过程程，关注注的是项项目的全全生命周周期，一一般企业业中有的的通过职职能部门门来管理理项目（如如项目管管理部），也也有的通通过专门门成立的的项目管管理办公公室（PPMO）管管理项目目；C、资源管管理线主主要是对对公司内内外部

13、资资源进行行管理，涉涉及的部部门一般般包括人人力资源源、财务务、ITT、采购购等部门门。三条管理线线有一定定的顺序序关系，通通常先决决定产品品管理线线的基本本要求，然然后根据据产品管管理的基基本要求求，决定定项目管管理的要要求，再再根据产产品管理理和项目目管理的的要求，确确定资源源管理的的要求。但但在具体体的项目目实施过过程中，这这三条管管理线是是同时产产生作用用的。在在进行项项目管理理水平提提升的时时候，单单纯提升升项目管管理的水水平是很很难的，三三线条必必须同时时提高，这这样才是是我们构构建企业业级项目目管理体体系的切切入点。这三条管理理线是一一个整体体，各项项制度都都最终会会在项目目中产

14、生生作用，相相互影响响。当这这三条管管理线在在制定有有关的管管理制度度时，应应从项目目实际出出发，站站在企业业的整体体角度，把把三条管管理线结结合在一一起设计计，以保保证它们们之间的的有效配配全，保保证各项项制度的的紧密协协作，不不致于给给项目带带来混乱乱民。在企业管理理的这三三条管理理线上，都都会有相相应的管管理部门门，负责责整体的的规划、组组织、协协调，他他们根据据企业项项目的需需求，制制定一系系列的规规章制度度，在一一定程度度上成为为企业内内项目的的约束条条件，企企业中的的项目要要在这些些制度的的约束下下进行，违违反这些些要求将将导致项项目失去去企业的的有力支支持，形形成对项项目的阻阻力

15、，项项目将难难以继续续下去。4、形成适适合项目目管理的的企业组组织架构构；在三条管理理线上，都都同时会会存在着着企业管管理和项项目管理理的内容容，基中中项目经经理要管管哪些，管管理到哪哪些程度度，哪些些是属于于企业级级管理，这这当中就就存在着着分界线线，分界界线以下下的部门门由项目目经理负负责管理理，分界界线以上上则必于于企业管管理，分分界线所所反映的的就是企企业给项项目经理理的授权权。可以按照项项目管理理角色，或或者是职职能管理理维度，分分别分析析企业现现有的各各项管理理职能，在在这些管管理职能能中，识识别出哪哪些管理理职权在在项目过过程中交交给项目目组更好好。再重重新整理理各管理理职能的的

16、变化，整整理分配配给项目目的管理理权限，明明确两者者之间的的衔接关关系。格格式可以以是采用用责权表表（R-Ressponnsibbiliity;A-AAuthhoriity)的格式式，还可可以使用用RAEEW矩阵阵的方式式来构建建企业的的管理架架构，在在这里就就不展开开细述。5、评估企企业项目目管理改改进的起起点；企业管理的的改进也也是循序序汽车进进的，主主要从这这样几个个因素来来考虑：A、企业的的不同发发展时期期。初创创企业讲讲的是生生存，而而进入了了稳定期期有了一一定规模模之后，就就需要考考虑发展展问题，这这个时候候就需要要考虑如如何构建建企业管管理体系系，如何何通过制制度来管管理了。B、

17、管理的的成本。管管理是需需要成本本的，同同时管理理也是为为了降低低成本，增增加盈利利的。管管理越复复杂，在在管理上上的投入入就越大大，管理理的成本本也就越越高。因因此对于于一个企企业来讲讲，管理理本身不不是目的的，通过过一定的的管理来来降低由由于管理理不力所所带来的的成本者者目的。C、管理本本身也是是一种技技术，也也有其自自身规律律，不能能盲目高高宇管理理的改进进目标。D、设市场场变化的的影响。企业中项目目管理也也受到上上述各个个因素的的影响，一一般而言言项目管管理的水水平可以以分为三三个不同同的阶段段，第一一阶段管管理项目目范围、项项目工期期，进行行任务跟跟踪得到到实际进进度；第第二阶段段是

18、关注注资源分分配，跟跟踪人力力资源实实际工时时；第三三阶段则则是制定定项目预预算与项项目计划划，然后后通过资资源单价价来核定定实际成成本，最最终得到到项目的的实际成成本，达达到量化化考核的的目的。每个阶段所所需要的的改进时时间，与与企业以以往的积积累有关关。如果果些企业业已经在在制度、人人员、工工具方面面有了一一定基础础，则可可以将这这积累作作为改进进的参考考数据，在在实现量量化管理理时直接接使用历历史数据据。但如如果没有有这些数数据，则则需要进进行一定定的积累累。6、制定企企业中项项目管理理的流程程和制度度；“没有理论论依据的的制度是是不成功功的，没没有实施施方法的的制度是是不可行行的，没没

19、有工具具支持的的制度是是不高效效的”，在在制度的的建立与与改进过过程中，理理论、方方法、工工具三者者缺一不不可，而而且三者者是有一一次序的的。A、制定企企业级项项目管理理制度：从产品品、项目目、资源源三个角角度出发发制定项项目的制制度，保保证IPPO的要要求，这这些制度度之间形形成明确确的输入入、输出出衔接配配合。B、项目管管理制度度只是“基基本法”，只只规定普普遍性的的问题，各各种具体体问题的的解决方方法可能能还是需需要由项项目经理理在项目目现场做做出决策策；而且且项目管管理制度度只能是是为项目目成功提提升必要要条件，而而非充分分条件。毕毕竟“制制度是死死的，人人是活的的”。7、全方位位培养

20、项项目管理理队伍；项目经理是是项目管管理体系系中最活活跃的管管理者，也也是核心心工作单单元，在在企业级级的项目目管理体体系中，不不仅仅需需要规定定项目经经理的责责任，更更要强调调企业中中各个相相关方面面的配合合。还需需要涉及及到企业业的决策策者、企企业管理理者、产产品经理理、资源源经理、应应用领域域专家、项项目组成成员等不不同角色色。对于项目管管理人员员的培训训，也需需要分别别覆盖上上述角色色。有些些企业设设有专门门的项目目管理办办公室（PPMO）与与项目总总监，就就需要担担任相应应的职责责。8、建立企企业级项项目管理理信息系系统：无无须多言言，项目目管理的的效率提提升就需需要通过过工具来来实

21、现，而而企业级级的项目目管理信信息系统统就需要要这样的的工具。（03）-构建企企业级PPMO项项目管理理办公室室（PMMO）已已经成为为各类企企业中专专职的项项目管理理机构的的通称。由由于项目目管理办办公室在在产品、项项目、资资源三条条管理主主线上的的分布位位置不同同，其类类型也不不尽相同同：1、项目中中的PMMO：在在一些大大型项目目中，由由于项目目内容非非常复杂杂，各参参与方之之间协调调沟通的的难度比比较高，而而且内部部还可能能会进一一步划分分成若干干个子项项目，各各个子项项目之间间也需要要大量的的沟通、协协调工作作。为了了保证项项目整体体的管理理和决策策，会由由各个相相关方共共同成立立一

22、个PPMO，这这种情况况针对具具体项目目的PMMO需要要独立成成立，项项目结束束之后随随之撤销销。这类类的PMMO只必必于项目目管理线线上，对对具体项项目负责责，不属属于企业业级管理理的范畴畴。2、部门级级的PMMO：在在一些企企业的某某些部门门（如软软件企业业的实施施部门），也也会建立立PMOO，管理理本部门门的多个个项目，这这种PMMO主要要是为部部门服务务的，进进行多项项目管理理，其管管理范围围就是在在部门内内，不能能超出部部门的职职责范围围。在很很多方面面的管理理上，必必须遵守守企业其其它管理理部门所所制定的的规章制制度，主主要的目目的还是是为了协协助管理理好部门门内的各各个项目目，做

23、一一些跨项项目协调调的工作作，进行行多项目目管理。这这已经涉涉及到了了产品管管理和资资源管理理，但还还是分布布在项目目管理线线上，还还不能算算是企业业级的。3、企业级级的PMMO：在在企业中中是一个个相对独独立的管管理部门门，主要要负责企企业中项项目相关关的管理理工作，除除了要对对企业中中的多个个项目进进行跟踪踪、在项项目间协协调资源源，还要要考虑企企业的项项目管理理体系建建设。例例如：企企业的项项目管理理制度和和流程的的制定、项项目经理理队伍的的培养、企企业级项项目管理理信息系系统的管管理等。从从整体上上提高企企业中项项目的绩绩效，为为项目的的管理建建立外部部环境，而而且一般般还会负负责多项

24、项目的项项目组合合管理，对对企业面面临的众众多项目目排定优优先级来来进行选选择，以以保证项项目的选选择与企企业的战战略一致致。这样样的PMMO能够够在不同同程度上上对产品品管理、项项目管理理和资源源管理产产生影响响，其位位置处于于三条管管理线的的交汇处处。本文中重点点讨论的的方向也也就是“企企业级PPMO”，在在项目管管理三角角形中，提提示了项项目的范范围、时时间、成成本、质质量四者者之间的的关系。其其中任何何一个因因素的变变动，都都必然会会导致其其它因素素的变化化，因此此这个企企业级的的大项目目所涉及及的所有有因素，都都应该是是这个PPMO的的管理内内容。也也就是说说企业级级的PMMO应该该

25、是职能能全面与与综合的的，必须须能够对对相互影影响的各各种关联联因素做做出综合合分析与与决策。如如果影响响项目进进程的某某些因素素不在其其管理范范围之内内，那将将会大大大削弱PPMO的的整体协协调能力力。 虽虽然PMMO核心心是要管管理项目目，但不不能因此此而将自自己局限限在项目目过程本本身。PPMO实实际上是是企业的的三条管管理线的的交点，所所以，除除了关注注企业的的项目过过程管理理之外，还还要关注注企业的的资源管管理，甚甚至是企企业的产产品管理理。因为为项目不不是孤立立的，产产品管理理和资源源管理的的规范和和要求，也也会影响响到项目目过程。那么如何构构建企业业级的PPMO呢呢？1、构建企企

26、业级PPMO的的前提：A、企业应应该是比比较倚重重项目管管理的方方式，属属于强矩矩阵或项项目式的的项目组组织方式式；B、企业将将项目管管理能力力视为其其核心管管理能力力之一；C、企业的的管理高高层对项项目管理理高度重重视，需需要通过过一个组组织来汇汇总、过过滤项目目信息，并并协助管管理项目目；D、企业能能力为PPMO提提供足够够的预算算。注意：PMMO不是是构建企企业级项项目管理理体系的的必要条条件，只只是在某某些情况况下能够够起到比比较好的的促进作作用。2、企业级级PMOO的常见见职责：A、建立并并维护企企业项目目管理的的方法论论，帮助助企业中中的项目目追求最最佳的项项目管理理实践；B、建立

27、并并实施一一系列通通用的项项目管理理过程和和模板，避避免每个个项目经经理都要要自己独独立建一一套；可可以使项项目经理理更快的的启动项项目，同同时通过过对企业业中项目目实践的的经验教教训进行行总结，不不断优化化企业的的项目管管理过程程；C、通过使使用规范范的流程程、工具具和术语语，便于于项目团团队内部部和企业业内部沟沟通，减减少内部部的误解解，提高高企业项项目管理理的效率率；D、根据企企业的战战略目标标和评价价标准，对对项目进进行组合合管理，排排定项目目的优先先级，对对企业所所面临的的问题进进行取舍舍；E、通过向向企业中中各类相相关的管管理者和和员工提提供项目目管理普普及培训训，提高高企业项项目

28、管理理的核心心能力；F、通过针针对项目目经理的的培训与与指导，加加强项目目经理队队伍的建建设，提提高项目目经理们们的管理理技术，提提高企业业中项目目管理的的一线管管理能力力；G、协助各各个项目目跟踪、解解决项目目中的各各种风险险和问题题，在具具体项目目管理工工作中对对项目经经理进行行指导；H、建立和和管理企企业级项项目管理理信息系系统，全全面、及及时的提提供企业业中全部部的项目目信息；I、对项目目、项目目经理、项项目成员员进行项项目绩效效管理；J、对项目目管理的的外部环环境（企企业的管管理环境境）进行行评估和和改进，帮帮助从整整体上提提高项目目管理的的工作效效率。3、典型PPMO的的人员构构成

29、：A、项目管管理总监监（Prrojeect Dirrecttor)：负责责企业级级项目管管理体系系建设和和企业项项目管理理绩效的的整体提提高；B、质量保保证员（QQuallityy Asssurrancce)：在项目目过程中中对项目目质量进进行监督督、管理理；C、变更管管理者（CChannge Mannageemennt OOffiicerr）：对对项目的的变更进进行管理理，确定定变更的的必要性性和将会会产生的的影响，决决定是否否进行变变更，发发布变更更后的管管理基线线等；D、沟通经经理（CCommmuniicattionn Maanagger)：在项项目中、企企业中进进行沟通通与协调调；E、

30、项目主主管（PProjjectt Addminnisttrattorss)：对对所管辖辖的项目目进行具具体的指指导和帮帮助；F、资源经经理（RResoourcces Mannageer)：协助在在企业范范围内为为项目协协调资源源，使企企业的资资源得到到最有效效的利用用。4、企业级级PMOO如何尽尽快打开开工作局局面：可以从以下下几项工工作入手手展开：A、重新控控制已经经失控的的项目；B、帮助新新启动项项目并建建立预算算和风险险管理的的过程；C、评估和和管理项项目组合合；D、对项目目进行跟跟踪和评评审；E、组织并并管理企企业的资资源库；F、鉴别和和培养项项目经理理队伍；G、建立和和改进项项目管理理的外部部环境。5、构建企企业级PPMO应应该注意意避免的的问题：A、对PMMO存在在不现实实的过高高期望；B、PMOO的责权权不匹配配，把PPMO放放在了项项目管理理线上，但但要承担担对三条条线的管管理协调调；C、与其它它管理部部门之间间产生权权力冲突突，被项项目经理理当作是是一种额额外的束束缚；D、PMOO制定的的流程、模模板繁琐琐，使PPMO被被视为只只关注流流程的官官僚机构构；E、被内部部的其它它部门和和项目组组视为管管理成本本，成为为项目的的负担，而而非对项项目的支支持；F、PMOO缺少实实际可行行的工作作计划，无无法落地地。