执行力培训材料75283.docx

《执行力培训材料75283.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《执行力培训材料75283.docx（120页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、执行力EXECUTION没有执行力，哪有竞争力v 根据笔者的的观察，一一间企业业的成功功，v 30%靠策策略，40%靠执执行力，v 其它30%呢?当然就就是运气气。v 运气无法教教，但策策略和执执行力却却可以言言传。v 国外靠执行行力最成成功的例例子是威威名百货货(waal-MMartt)，百百货业在在美国早早就是成成熟的产产业，照照波特的的五力分分析，那那是无利利可图的的产业。v 但是，威名名百货的的创办人人华顿(samm waaltoon)开开始从乡乡村包围围城市，一一点一滴滴拉大和和竞争者者之间的的差距。v 例如光是偷偷窃的损损失，威威名百货货就比竞竞争者少少了一个个百分点点，这样样的成

2、果果和3%的净利利相比，真真是贡献献可观，而而这就是是执行力力的具体体表现。v 除此之外，威威名百货货还利用用集中发发货仓库库，每天天都提供供低价商商品(eeverrydaay llow priice)，还有有全国卫卫星联机机的管理理信息系系统等等等，威名名百货便便以这些些看似平平淡无奇奇的管理理手法，创创造出全全球最大大的百货货公司。v 过去四十年年中，没没有任何何公司能能成功地地模仿威威名百货货，成功功之道无无他，唯唯执行力力而已。v 书中第四章章改变文文化，让让公司动动起来，更与与趋势科科技这半半年来全全力推行行的登登高峰计计划(Parramoountt prrojeect)息息相相关。

3、v 因为全球同同仁中新新旧各半半，最初初的创业业团队与与后来延延揽的专专业经理理人，在在用人、用用钱与做做事的方方法上都都有很大大的不同同。v 趋势内部史史无前例例地出现现部门冲冲突、分分工不合合作的现现象，以以致我们们订定的的计划与与策略延延宕不行行。v 经过多次会会议痛定定思痛的的自省检检讨，我我们终于于同意最最大的问问题在于于文化的的不同，解解决之道道唯有加加强再造造、创造造全体共共识。登登高峰计计昼于焉焉产生。v 原掌行销的的怡秦转转而全力力推行文文化再造造，协同同所有高高阶管理理阶层订订定公司司愿景、任任务、策策略执行行目标、文文化与核核心价值值观，然然后高阶阶管理阶阶层全部部出动，

4、亲亲自周游游列国。v 从二00二二年十月月八日开开始，以以德国慕慕尼黑为为首站，紧紧接着到到巴黎、斯斯德哥尔尔摩、伦伦敦、美美国、亚亚洲、南南美等各各个国家家，与每每位员工工面对面面，畅谈谈公司的的愿景、策策略与文文化，宣宣扬解释释这些观观念。v 获得全体初初步共识识之后，再再由中阶阶管埋阶阶层继续续依据最最高指导导原则，与与团队一一同定出出年度目目标与执执行计划划。v 如此层层相相连、直直到个人人年度工工作目标标与计划划皆与整整体策略略目标一一致相合合，个人人的教育育发展目目标也符符合公司司长程发发展的需需要。v 这个执行过过程必须须环环相相扣才能能达到上上下一心心，并且且还须订订定评估估方

5、式、时时常检讨讨修正，然然后年复复一年、周周而复始始持续执执行，这这样策略略才能贯贯彻、愿愿景才能能实现。good ideeav 正如作者包包熙迪所所说:当你你知道如如何去完完成你的的绝妙点点子，它它才是一一个goood ideea。v 如果不让全全球各地地员工了了解、认认同公司司的经营营理念及及目标，那那么各自自的努力力很可能能全盘浪浪费，最最终引发发公司营营运危机机。即使使拥有再再完美的的执行力力，若是是不能与与公司的的愿景、策策略结合合，依然然不能带带领企业业走向成成功之路路。许多人会认认为执行行属于细细节事务务的层次次，不值值得企业业领导人人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人

6、最重要的工作。执行力不彰彰v 许多策略计计划在实实行后成成效不彰彰，往往往是执行行方面出出了问题题。每当当我参与与执行长长或事业业主管层层次的会会议时，都都会仔细细在一旁旁观察研研究，结结果我发发觉大部部分领导导人都太太过强调调所谓的的高层次次策略，太太注重知知识性、理理论性的的探讨，而而忽略了了实际的的执行层层面。v 我这个人做做事一向向有始有有终，所所以每当当计划停停滞不前前时，我我就会拿拿起电话话，询问问负责的的主管:发生生了什么么事?长期期下来，我我观察到到相同的的模式，从从而领悟悟到关键键问题在在于执行行。执行是一套套纪律与与系统v 许多人认为为执行属属于企业业经营中中的战术术层次，

7、领领导人只只要授权权下属即即可，而而且这么么一来，领领导人才才会有时时间去思思考更重大的课题题。这种种看法完完全错误误。v 执行并非仅仅局限在在战术层层面，它它应该是是一套纪纪律与一一套系统统。我们们必须将将执行深深植于企企业的策策略、目目标与文文化当中中。v 组织的领导导人也必必须深入入参与其其中，而而不能只只是将相相关的工工作授权权给下属属。许多多企业领领导人花花了很多多时间在在学习与与倡导最最先进的的管理技技巧，但但是如果果他对执执行不了了解、也也不身体体力行，那那么，他他所学习习或倡导导的那一一套便毫毫无价值值可言。这这种领导导人可说说是在建建造空中中楼阁。在执行的过过程中，一一切都会

8、会变得明明确起来来，你会会更看清楚产产业界的的全貌。深入且积极极参与组组织事务务v 领导企业拥拥有执行行力，并并不像火火箭科学学那么艰艰深，而而是十分分简单明明了的。v 最重要的原原则就是是领导人人必须深深入且积积极参与与组织事事务，并并且诚实实面对真真相，不不管对人人或对己己皆然。v 不论你是人人企业的的执行长长，还是是首次担担任利润润中心的的负责人人，以上上所说的的都同样样适用。任任何企业业主管，不不论公司司大小或或层级高高低，都都需娴熟熟执行的的纪律，这这也是赢赢得领导导威信的的最佳途途径。第一章跨越越策略与与现实之之间的巨巨大鸿沟沟领导人丢了了饭碗v 仅在二0000年这这一年间间，财星

9、(Foortuune)五百大大的前两两百家公公司中，就就有四十十位执行行长遭到到开革或或被迫辞辞职。v 最具影响力力的美国国企业中中，居然然有高达达两成的的领导人人丢了饭饭碗，这这表示一一定有什什么地方方出了差差错。这这样的趋趋势延续续到二000一年年，显然然二000二年也也未见扭扭转。传统大量生生产与接接单生产产v 传统大量生生产与接接单生产产与这种种做法大大异其趣趣之处在在于，工工厂是在在接获客客户订单单后才开开始生产产。v 与戴尔配合合的零组组件供货货商也是是采接单单生产，在在戴尔的的客户下下了订单单之后，再再开始生生产。等等供货商商交货后后，戴尔尔立即开开始组装装，并在在装箱完完毕数小

10、小时之内内就运送送出去。v 这套系统能能压缩接接到订单单至出货货的整个个流程时时间，因因此戴尔尔能够在在接到订订单的一一周、甚甚至更短短的时间间内就将将计算机机交货。v 这套系统让让自己与与供货商商的存货货都减到到最少;和对手手的客户户相比，戴戴尔的客客户更能能及时享享有最先先近的产产品。戴尔成功的的原因v 在个人计算算机业成成长趋缓缓后，戴戴尔之所所以能令令竞争对对手没有有还手之之力，以以上所述述正是主主要原因因。戴尔尔在这些些厂商陷陷于困境境时，利利用削价价扩大市市占率，进进一步拉拉大与其其它业者者的差距距。由于于资产速速率高，即即使获利利率衰退退，戴尔尔仍能维维持高资资本报酬酬率与正正现

11、金流流量，令令对手望望尘莫及及。v 这套系统所所以能成成功，完完全是由由于戴尔尔在每一一阶段都都能一丝丝不苟地地切实执执行。v 透过供货商商与制造造商之间间的电子子连系，创创造出一一个合作作无间的的延伸企企业(eexteendeed eenteer-pprisse)。v 某位曾担任任戴尔制制造主管管的人士士便称赞赞戴尔的的系统为为我所所见过最最佳的制制造作业业。变革与执行行v 现在人人都都在谈变变革。近近年来，有有一小批批人倡言言什么革革命、再再发明、量量子变革革(quuanttum chaangee)、突突破性思思考、大大胆的目目标、学学习型组组织(llearrninng oorgaaniz

12、zatiionss)等等等。我们们毋需在在此揭穿穿这类说说法的原原形，不不过再怎怎么伟大大的想法法，若不不能转换换为具体体的行动动步骤，就就等于毫毫无意义义可言。v 少了执行，突突破性思思考没有有用，学学习不会会带来价价值，员员工无法法达成延延展性目目标，革革命也会会半途而而废。v 这样的改变变反而使使情况恶恶化，因因为随之之而来的的失败会会虚耗组组织的能能量。一一而再、再再而三的的失败，终终将摧毁毁组织。执行力成为为显学v 现在，企业业领导人人开始注注意到执执行与经经营成果果间的关关联。康康柏的董董事会在在开革前前执行长长费佛后，董董事长兼兼创办人人罗森(BBen Rossen)指出，公公司

13、策略略并没有有问题，改改革应该该是在执行方方面，我们们的计划划是加速速决策过过程，让让公司更更有效率率。v 朗讯的董事事会往二二0000年十月月解聘前前执行长长麦克金金(Riichaard McGGinnn)，他他的继任任者夏克克特(HHenrry sschaachtt)说:我们们的课题题在于执执行与专专注。执行三关键键v 要了解执行行的意义义，必须须谨记三三项关键键要点:v 执行是一种种纪律，是是策略不不可分割割的一环环。v 执行是企业业领导人人首要的的工作。v 执行必须成成为组织织文化的的核心成成分。执行是一种种纪律v 执行乃是策策略的根根本，也也必须是是形成策策略的依依据。因因为未事事先

14、衡量量组织的的执行能能力，就就不可能能规画出出象样的的策略。v 执行是一套套系统化化流程，严严谨地探探讨如如何与与是什什么、提提出质疑疑、不厌厌其烦地地追踪进进度、确确保权责责分明。v 流程中包含含对企业业环境提提出假设设、评估估组织能能力、把把策略、营营运以及及预定执执行策略略的人员员连结起起来，让让这些人人员能和和各项执执行纪律律同步运运作，并并将报酬酬与成效效连结在在一起。欠缺执行力力的基本本原因v 执行就是以以有系统统的方式式，让自自己能一一直认清清现实状状况并据据以采取取行动。v 大多数公司司欠缺执执行力的的基本原原因，在在于不能能好好面面对现实实。威尔许的管管理风格格v 有不少著作

15、作谈到奇奇异电器器前执行行长威尔尔许的管管理风格格-尤其其是他的的强悍与与直率。v 某些人或许许会称之之为不留留情面，我我们却认认为，他他在管理理上所留留下最宝宝贵的传传承，便便是强力力将务实实精神纳纳入奇异异所有的的管理流流程中，使使其成为为执行文文化的典典范。领导人必须须亲自参参与执行行v 许多企业领领导人都都会认为为，居高高位者不不必操心心实际经经营面的的细节事事务。v 在这种观点点下，领领导可说说是相当当愉快的的事：你你高站在在山顶，思思索着策策略性的的问题，并并且已种种种美好好愿景来来激励属属下，至至于一些些麻烦的的事就交交由经理理人去处处理。这这种想法法自然会会激起大大家有为为者亦

16、若若是的心心理，毕毕竟谁不不希望能能尽享所所有的乐乐趣与光光荣，又又不必弄弄脏自己己的双手手? v 如今经理理人几几乎已经经成为受受人轻视视的称呼呼。三项核心流流程v 领导人要做做好执行行的工作作，必须须管理三三项核心心流程，v 挑选各级主主管、v 设定策略方方向、v 主导营运。v 这些行动乃乃是执行行的要义义所在，因因此不论论组织规规模大小小，领导导人都不不应授权权他人处处理。任命新经理理人v 包熙迪:当当我任命命一位新新的经理理人时，我我会请他他到办公公室来讨讨论三项项课题。v 首先，他的的行为必必须能符符合最高高的诚实实标准，这这一点毫毫无妥协协余地，只只要一有有违反，就就必须立立刻离职

17、职。v 其次，他必必须知道道顾客至至上的道道理。v 最后，我会会说:你必必须了解解人员、策策略与营营运这三三项流程程，而且且必须管管理这三三项流程程。你所所投注的的精力与与关心愈愈多，对对公司的的贡献就就愈大。如如果你不不了解这这点，就就不可能能在这里里成功。人员流程v 当公司运作作顺利时时，我会会花200%的时时间在人人员流程程上；而而在组织织进行重重整时，这这个比重重会提高高到400%。v 在此所谈的的并非面面试应征征者或挑挑选员工工，而是是真正去去了解员员工。v 我到工厂视视察时，会会先花半半个钟头头和经理理人坐下下来谈，讨讨论他手手下员工工的能力力，看看看谁的表表现优异异，谁又又需要协

18、协助。v 接下来，我我会和全全体员工工开会，倾倾听他们们的发言言。会后后，我会会坐下来来谈谈我我对全体体员工的的观感，并并且写一一封正式式信函，确确认会议议中达成成的协议议事项。我我评鉴员员工的表表现，不不只限于于公司的的正式考考核，而而是每年年会有二二到三次次。威尔许与华华顿v 无论是威尔尔许领导导下的奇奇异电器器，、华华顿(ssam walltonn)领导导下的威威名百货货，还是是克列赫赫(Heerb Kelllehher)领导下下的西南南航空，公公司内部部都可以以强烈感感受到这这些领导导人无所所不在。几几乎每位位员工都都认识他他们，了了解他们们的主张张，也知知道他们们对员工工有何期期望。

19、v 威尔许在奇奇异担任任执行长长二十年年，在最最后一年年任期中中，他每每周会花花十小时时来审核核公司各各单位的的营运计计划，同同时也密密切参与与员工之之间的对对话。即即使在事事业生涯涯的最后后时刻，威威尔许还还是不尸尸位素餐餐，以主主动参与与的方式式来领导导公司。第二章甩开开竞争对对手的关关键每个伟大的的领导人人对执行行都具有有天生本本能，他他们常会会说:除非非我能实实现这个个计划，否否则它一一点意义义也没有有这类类的话。如果领导人人对公司司有更全全面的了了解，就就不可能能会设定定如此不不切实际际的目标标。推动执行文文化v 首先，他深深入了解解公司，到到各个部部门巡回回访视三三个月，正正式或非

20、非正式地地会见各各阶层员员工，与与他们交交谈并倾倾听意见见。v 他每周传送送电子邮邮件给整整个公司司、告知知员工他他的想法法，也邀邀请他们们给予响响应或提提出建言言。v 他坦率平易易的讯息息不仅能能和员工工沟通看看法，还还能改变变员工的的态度。v 透过这种做做法，他他让公司司的每位位员工都都能明了了公司的的目标与与问题，并并熟悉新新的领导导风格。签名与承诺诺v 布朗说:我想要要强调的的是，以以前你的的签名只只是预算算书上的的一个字字段，现现在，当当你签名名时，便便代表着着对自己己团队与与其它部部门许下下承诺。接接下来就就要全看看你的表表现了。希希望这样样能够让让主管们们找回过过去丧失失的责任任

21、心，并并再度建建立起自自己在员员工心中中的份量量。两天会议v 布朗为一百百五十位位高阶主主管筹划划了一系系列的两两天会议议，让他他们首度度有机会会接触公公司各项项计划、关关键议题题与财务务状况的的细节。v 他在第一次次会议时时说:我希希望你们们都能站站在我的的层次上上来看公公司。这这样做能能让你们们参与公公司正在在进行的的事，也也可以让让你们专专注于公公司所面面对最关关键的课课题。v 这项聚会也也让各路路人马练练习如何何共事，不不只在会会议期间间，还延延伸到日日常工作作上。v 布朗指出:如果果我们彼彼此认识识，当我我们合作作共事时时，无论论收到对对方的便便笺、电电子邮件件，还是是看到对对方的名

22、名字，脑脑海中就就同时会会有张脸脸孔浮现现出来。我我们属于于同一个个团队，只只有同心心协力才才能达成成目标。第三章领导导人的七七大重要要行为七大重要行行为v 负责执行的的领导人人究竟该该作些什什么?如何才才能避免免事必躬躬亲，却却仍对企企业经营营的细节节了如指指掌?以下所所列的七七大重要要行为，构构成了奠奠定执行行能力不不可或缺缺的第一一块基石石：v 了解你的企企业与员员工v 实事求是v 设定明确的的目标与与优先级级v 后续追踪v 论功行赏v 传授经验以以提升员员工能力力v 了解自我了解你的企企业与员员工v 领导人必须须时时以以企业为为念。v 在执行成效效不彰的的企业中中，领导导人往往往与日常

23、常运作的的真实情情况脱节节。v 虽然有人呈呈送大量量的信息息，却都都经过筛筛选-由由直属部部下提供供的数据据，当然然难脱各各人的理理解、能能力以及及业务重重点的局局限，至至于幕僚僚也是各各凭自身身观点搜搜集资料料。v 这些领导人人并未实实际参与与行动，对对业务不不够投入入，因此此无法掌掌握组织织全貌，与与员工之之间也难难免产生生隔阂。查访真相v 当你查访真真相之际际，不但但自己可可以学到到东西，员员工也同同样可以以学到东东西，双双方都能能从对话话中受益益。v 而且，让工工厂主管管有机会会详细报报告业务务状况，会会令他们们对自己己的工作作产生尊尊严感。崭新的观点点v 这些员工都都很优秀秀，可是是

24、得让他他们调动动一下，或或者让他他们有升升迁的机机会，如如此你才才能每隔隔一阵子子就召募募一批新新血，听听到一些些不同的的意见。v 你必须隔一一段时间间就晋用用一些新新进员工工，才能能激荡出出新的点点子，否否则就很很难推陈陈出新。v 你已经听够够老员工工的意见见，也该该听听新新进者崭崭新的观观点。六项基本要要点v 对公司运作作积极投投入的领领导人在在视察事事业单位位时，要要能将事事业单位位所面临临的挑战战浓缩为为几项基基本要点点，最多多不超过过六项。v 这些挑战在在短期内内不致有有多大改改变，像像包熙迪迪这类的的执行长长，就是是靠掌握握适用于于不同事事业单位位的少数数几项基基本要点点，就将将整

25、个公公司管理理得井然然有序。私人的情谊谊v 实地视察会会让员工工感到你你是亲自自交付给给他任务务。v 前面提过的的EDSS执行长长布朗，就就时常亲亲自视察察旗下各各机构，和和员工建建立私人人的情谊谊，也促促进了员员工前所所未有的的工作热热忱与认认同感。v 不论在企业业界、政政坛、军军队、宗宗教或是是其它任任何领域域，如果果不能建建立这种种私人情情谊，你你永远也也不可能能成为伟伟大的领领。检讨会议v 当你视察某某一个部部门并主主持检讨讨会议时时，也许许会有人人不喜欢欢听你挑挑出缺失失，不过过他们仍仍然会说说：至至少他是是真正关关心我们们的状况况，才会会亲自出出席和我我们一起起检讨。他他在这里里整

26、整待待了四个个小时，彻彻头彻尾尾把我们们问了一一番。v 优秀的员工工就喜欢欢这样，他他会觉得得自己工工作得有有尊严。v 领导人亲自自参与，表表示领导导人看重重并欣赏赏员工准准备检讨讨会议所所花的心心血。激辩之后v 假设你和某某人争辩辩激烈，彼彼此都不不认同对对方的想想法，可可是，最最后你们们还是妥妥协出解解决方案案。v 事后你可以以写一封封短笺给给对方，昨天在在讨论贵贵单位的的发展方方案时，我我们之间间的辩论论十分精精采。感感谢您勇勇于陈述述自己的的观点，由由于你的的坦白和和坚持，我我们才能能面对真真相。v 经过一场激激辩之后后，你不不带一丝丝怒气回回家，当当然也希希望对方方不要放放在心上上。

27、v 这样的做法法可以提提升员工工理智讨讨论重大大议题的的能力，输输赢并不不重要。事事实上，能能经过讨讨论而找找出解决决方案，本本身就十十分具有有正面意意义。视察后的信信函v 在汉威联合合任职时时，每完完成一次次视察，我我都会写写一封正正式信函函给当地地的主管管，摘要要列举出出他同意意改进的的事项。v 同时，我也也会再写写一张便便笺，类类似盖盖瑞，昨昨天表现现得不错错。生产产力还未未赶上标标准，你你得加把把劲儿。但但是，除除此之外外，你们们实在很很棒。v 写一张短篓篓最多只只需要五五分钟，可可是它会会在整个个单位广广为传阅阅-收信信者乐于于四处炫炫耀，而而且会妥妥为珍藏藏。建立私交一一v 若你手

28、下的的经理表表现不佳佳，不要要以开除除他做为为警告-必须协协助他解解决问题题。v 这时，如果果彼此间间有私谊谊，就会会使这项项任务更更容易达达成。v 如果你曾经经利用各各种机会会培养与与部属的的交情，万万一有一一天你接接到某人人的电话话，老老板，有有别家公公司要我我过去。你就可可以劝阻阻，算算了，山山姆，这这么做好好吗?你在这这里做得得很好，将将来也很很有发展展。v 如此这般劝劝说一番番，大多多数人都都可以被被慰留下下来。如如果缺乏乏面对面面的接触触，你在在员工心心目中只只不过是是一个名名字而已已。建立私交二二v 建立私人交交情与行行事风格格无关，你你不必具具有领袖袖魅力或或拥有交交际手腕腕才

29、能这这么做。v 不管你原本本是什么么个性，最最重要的的是表现现出开放放的心胸胸，凡事事采取正正面的态态度，最最好能不不拘形式式而且带带有幽默默感。v 检讨业务时时应采用用苏格拉拉底式问问答(藉由反反复澄清清，使对对方领悟悟真理)，而不不是质问问的形式式。v 不论你原本本个性如如何，都都可以从从中与员员工建立立公务之之外的私私交。v 私交在推动动新方案案时尤其其重要。实事求是v 实事求是乃乃是执行行的核心心所在，然然而许多多企业里里却充斥斥着回避避或隐瞒瞒实情的的员工。v 为何如此？实事求求是让日日子难过过，所以以他们不不愿意打打开潘多多拉的盒盒子，让让无情的的事实暴暴光。v 他们不是想想遮掩错

30、错误，就就是不愿愿直截了了当承认认自己目目前还没没有解决决方案，想想藉拖延延时间来来找出一一些对策策。他们们不愿意意和别人人正面对对立。v 没有人喜欢欢第一个个宣布坏坏消息，成成为受攻攻击的炮炮灰，或或是被视视为爱挑挑衅上司司的麻烦烦制造者者。巡视v 每当巡视分分支机构构和他们们开会沟沟通恃，我我常会问问员工:v 你们认为为公司有有哪些方方面做得得好，哪哪些方面面做得不不好?v 接着再问:你喜喜欢汉威威联合的的哪些地地方，又又讨厌哪哪些地方方?v 如果有机会会到培训训中心参参观有关关管理的的课程时时，我会会先演讲讲十分钟钟，留半半个小时时回答大大家的问问题，然然后一学学员握手手致意，并并询问上

31、上述两个个我在开开会时所所问的问问题。v 如此一来，员员工可以以感受到到实事求求是的态态度真的的很重要要。设定明确的的目标与与优先级级v 有执行力的的主管会会将焦点点集中于于少数几几项应优优先执行行的重点点，让大大家部能能清楚掌掌握，为为什么重重点项日日不能多多:v 第一：任何何曾经对对企业经经营之道道下过一一番工天天者都能能看出，专专注于三三到四个个执行重重点，才才能让企企业资源源的运用用获致最最佳成行行效。v 第二，现代代企某组组织架构构下的员员工，若若要顺利利完成工工作，必必须清楚楚地了解解事情的的先后顺顺序。现现代企业业组织架架构，譬譬如矩阵阵型组织织，决策策权分散散、不相相统属，以以

32、致于各各层级的的员工常常要进行行无休止止的取舍舍与妥协协，才能能使计划划顺利完完成。大大家不但但竞相争争夺资源源，也常常有扯不不清的决决策权与与工作关关系的问问题。若若是未能能事先考考虑周详详、并设设定清楚楚的优先先级，员员工常会会因你争争我夺而而让计划划停滞。优先级一定定不能多多v 一个领导人人若是说说：我我列了十十项重点点。v 表示他根本本不进入入状况-连他自自己都分分不清楚楚重点何何在。v 执行长列出出的目标标与优先先级一定定不能多多，而且且要明确确务实，以以利公司司整体效效能的提提升。朗讯的目标标v 举例而言，朗朗讯二000二年年的主要要目标是是力求生生存，直直到订单单回流为为止。v

33、该公司因债债台高筑筑，被调调降债信信评等，贷贷款到期期时也出出现几乎乎无力偿偿还的窘窘况。v 所以公司的的首要任任务就是是保留现现金，也也就是努努力将应应收帐款款与存货货降至最最低、出出售不必必要的资资产、将将生产外外包、并并降低成成本。v 其次的要务务就是全全力维系系客户，使使营收能能保持一一定水准准。v 每一个员工工的心中中都深明明这两项项重点，这这对他们们日常的的工作态态度产生生了重大大的影响响。力求简化v 除了制定明明确的目目标外，领领导人还还得在各各方面力力求简化化。v 有执行力的的领导人人通常都都言简意意骸，说说话不拐拐弯抹角角也不虚虚伪矫饰饰，只是是直陈己己见。v 他们知道该该如

34、何化化繁为简简，好让让别人容容易了解解、评估估并且展展开实际际行动，所所以他们们的话语语常能成成为众所所遵循的的常规。转亏为盈三三步骤v 他采取了三三个步骤骤，将改改革目标标转化为为实际行行动。v 首先他召集集直属的的十位主主管，向向他们解解释预定定的目标标，同时时讨论相相关的执执行问题题-如何何达成目目标、有有哪些尚尚待克服服的障碍碍、如何何修改奖奖励制度度。v 然后，他集集合旗下下最高阶阶的一百百位采购购主管与与商店负负责人，展展开为期期两天的的训练。他他教导大大家如何何剖析企企业状况况，简要要地解说说销售量量增加的的状况及及原因；哪些因因素会影影响成本本结构；以及采采购人员员与店方方如果

35、相相处不融融洽将有有什么后后果。他他为往后后四个销销售季设设下明确确的营业业目标，并并且和大大家一起起讨论如如何达成成。这些些负责人人在各自自回到工工作岗位位前，每每一个人人都已经经有一项项九十天天的行动动方案，对对后续追追踪也达达成明确确的共识识。v 最后，他再再一次主主导类似似的两天天训练会会议，这这次的对对象则是是好几百百位采购购人员与与商店经经理人。v 到二00一一年十二二月为止止，这家家连锁业业不仅毛毛利率大大幅提升升，股价价也涨了了一倍。后续追踪v 即使有了简简单明确确的目标标，如果果没有人人把它当当回事也也不管用用。v 企业中有不不少计划划，都是是因为不不能贯彻彻后续追追踪而导导

36、致失败败，这也也是执行行无力的的主要原原因。论功行赏v 想要让员工工卖力拼拼出绩效效，就应应该论功功行赏。v 这似乎是再再浅显不不过的道道理，不不值一提提。然而而，许多多企业往往往做不不好论功功行赏，使使得绩效效与报酬酬之间几几乎没有有相关。l 这些公司未未区分绩绩效优异异与混水水摸鱼的的员工，在在本薪、红红利或是是股票选选择权上上几乎一一视同仁仁。即使使有了明明确的目目标，如如果没有有人把它它当回事事也没有有用。传传授经验验的技巧巧首重发发问的艺艺术。提提出一针针见血的的问题，能能迫使受受教者去去思考、反反省与发发现。发问与指导导一v 我曾经参与与一家美美国大型型跨国企企业所举举行的计计划检

37、讨讨会议，在在其中观观察到以以下的例例子。v 该公司最大大事业部部之一的的负责人提出出一项策策略，可可将欧洲洲市场的的占有率率从第三三名提升升到第一一名。这这是一个个野心勃勃勃的计计划，其其中关键键在于是是否能大大幅提升升在德的的市占率率。v 执行长听完完简报后后称赞道道:这是是非常精精采的简简报。然而他他也指出出，该事事业部在在全球最最强劲的的竞争对对手，其其母公司司正位于于德国，规规模有我我们的四四倍大。v 执行长问道道:你要要如何增增加市场场占有率率?哪一类类客户是是计划争争取的?你要用用什么产产品与竞竞争优势势来击败败德国对对手，长长保市场场占有率率?发问与指导导二v 事业部的负负责人

38、对对这些问问题无言言以对。于于是执行行长转而而评估组组织本身身的实力力。v 你有多少少业务员员?他问问道。十个人人。负负责人回回答。v 你的主要要对手又又有多少少业务员员?答案案是-我我几乎快快听不到到他的声声音，而而且他突突然显露露局促不不安的神神情两百百人。v 执行长最后后的问题题是:你手手下德国国分公司司的主管管是谁?他不是是刚由别别的部门门调来不不久?他和你你之间还还隔了多多少层级级?发问与指导导三v 这位执行长长只提出出几个简简单的问问题，就就暴露出出策略中中的弱点点，也是是日后执执行上必必然招致致失败的的关键所所在。v 许多执行长长往往会会就此打打住，让让公司负负责人事事后感到到压

39、抑与与挫折。如如此一来来，执行行长就会会丧失一一次重要要的机会会，无法法传授经经验给在在座的主主管，帮帮助他们们及企业业成长。v 而这位执行行长可没没有浪费费机会，他他提问的的目的是是要指导导自己的的团队如如何做出出务实的的计划。发问与指导导四v 执行长剖析析道:也许许还是有有办法让让这个方方案能顺顺利运作作。我们们无须全全面出击击，何不不区隔市市场，找找出竞争争对手比比较脆弱弱的环节节，以快快速的行行动力胜胜过对方方?他们的的产品线线有哪些些缺口?我们是是否能研研发出填填补那些些缺口的的产品? 又该该如何找找出需要要这些产产品的客客户，针针对他们们来加强强业务推推展？v 会议结束时时，事业业

40、部负责责人对这这些充满满挑战性性的问题题跃跃欲欲试，也也同意重重新思考考整个计计划，在在九十天天后提出出更可行行的修正正方案。在在场的每每一个人人也都学学到了重重要的一一课，了了解如何何剖析策策略流程程。传授指导之之责v 别忘了，880%的的学习来来自课堂堂之外。v 企业中的每每位主管管与领班班都应该该身负传传授指导导之责；v 至于正式的的训练课课程，则则应该让让员工学学习工作作中要用用到的各各种方法法。情绪韧性一一v 在实际执行行时，坚坚强的性性格更是是不可或或缺。v 缺乏所谓的的情绪绪韧性(emmotiionaal fforttituude)，你无无法诚实实面对自自己、企企业以及及组织的的

41、真象，也也无法坦坦率地提提供别人人有关公公司的评评量资料料。v 你无法容忍忍员工有有多元的的观点、思思想与成成长背景景，殊不不知这正正是使组组织免于于故步自自封所必必需的条条件。v 如果达不到到以上要要求，你你就不可可能有很很高的执执行力。情绪韧性二二v 情绪韧性来来自自我我反省与与自我控控制，它它也是人人际关系系的基础础所在。v 优秀的领导导人能不不断省视视自己的的优缺点点，更会会从与人人相处中中了解自自己，从从而增强强优点，改改正缺点点。v 领导人使别别人心悦悦诚服，是是由于大大家感受受到他内内在的修修养与自自信，同同时还有有能力协协助团队队成员完完成任务务并提升升实力。情绪韧性三三v 要

42、做到知人人善任，领领导人更更需要具具有情绪绪韧性。v 许多企业迟迟迟不处处理绩效效不佳的的员工，其其中症结结往往就就在于领领导人的的情绪障障碍。v 再者，缺乏乏情绪韧韧性也可可能让你你无法雇雇用最佳佳人选来来替自己己分忧解解劳。因因为如果果你有幸幸能找到到能力胜胜于自己己的下属属，便可可以为组组织注入入新的观观念与活活力。v 然而内在修修为不够够的主管管畏惧权权力被人人瓜分，因因而会避避免雇用用这样的的人才。他他的心思思都放在在如何确确保自己己岌岌可可危的势势力上，身身边的人人必须忠忠心不一一，至于于有创新新思维且且勇于向向他挑战战者则一一律排除除在外。情绪韧性的的四项核核心特质质:v 真诚v

43、 自我了解v 自我掌控v 谦虚真诚v 真诚(Auutheentiicitty):这是一一个心理理学上的的用语，涵涵意十分分易懂，就就是真实实、不虚虚伪。表表里一致致，不戴戴上伪装装的面具具;诚于中中而形于于外，心心口如一一。唯有有真诚的的人才能能使人信信赖，伪伪装者的的面具总总有一天天会被拆拆穿。v 不论你口头头上如何何宣扬领领导风格格，员工工还是默默默观察察你的实实际作为为。一旦旦察觉你你言行不不一，最最优秀的的员工会会对你失失去信心心，而最最劣质的的一群人人则会有有样学样样，剩下下的大部部分员工工只好在在勾心斗斗角的工工作环境境中寻求求自保之之道。自我了解v 了解自己己是非非常古老老的箴言

44、言，也是是能否做做到真诚诚无欺的的核心所所在。v 唯有认清自自我，方方能从容容运用自自身的长长处，避避免受限限于自身身的弱点点。v 你要能明白白本身行行为的盲盲点与情情绪的障障碍，并并且有因因应之道道-截人人之长，补补己之短短。v 自我了解让让你不论论成功或或失败都都能从中中学习，不不断充实实成长。自我掌控v 自我掌控是是建立真真正自信信心的关关键所在在。v 自信心良好好的人在在对话时时最能发发挥贡献献。v 内在的安全全感使他他们自有有一套面面对不熟熟悉的事事物的方方法，并并能拟定定出相关关的必要要行动。v 他们知道自自己并非非万能，所所以时时时保持求求知欲，并并且鼓励励能激发发出相反反观点的

45、的讨论，创创造相互互学习的的工作气气氛。v 他们敢于承承担风险险，喜欢欢任用比比自己聪聪明的人人。谦虚v 个人愈能克克制自我我，就愈愈能以实实事求是是的态度度面对问问题。v 你了解自己己并非无无所不知知，学会会如何聆聆听别人人的观点点，任何何人在任任何时刻刻都可能能成为你你学习的的对象。v 你不会因骄骄傲而不不去广纳纳信息以以寻求最最佳方案案，也不不会独占占功劳而而拒绝与与他人分分享荣耀耀。谦虚虚能使你你坦承错错误。失败中学习习经验v 相信我，没没有任何何领导人人是完美美无瑕的的。v 一个人必须须从失败败中学习习经验。v 洋基队(YYankkeess) 的的经理托托瑞(JJoe Torrre)

46、在职场场生涯中中被解雇雇过三次次，如今今却成为为美国职职棒界偶偶像级的的人物。v 由此可见他他由一路路走来的的经验中中获益不不少。这是我不对对v 奇异电器前前执行长长威尔许许在jacck:220世纪纪最佳经经理人，第第一次发发言(Jaack：Strraigght froom tthe Gutt)一书书中，坦坦承在职职场生涯涯初期曾曾犯下许许多用人人不当的的错误，同同时也靠靠直觉做做出不少少决策。v 不过只要得得知自己己有错，他他会立刻刻承认:这是是我不对对。接接下来他他会反射射自省错错在何处处，聆听听别人的的看法，吸吸收更多多信息，直直到找出出真正的的答案。在在这样的的磨炼下下，他的的表现愈愈

47、来愈出出色。v 他也领悟到到当别人人犯错时时，光是是责罚于于事无补补，反而而应该借借机指导导与鼓励励，令他他们重拾拾自信。留心看待经经验v 最根本的学学习之道道来自留留心看待待经验。v 工作时如果果能记取取自己以以往的经经验，或或是接受受他人经经验的传传授，都都能协助助排除心心理障碍碍，强化化情绪韧韧性。v 有时候，我我们可以以由观察察别人的的行为而而得到领领悟，你你会发觉觉自己似似乎也有有同样的的毛病待待纠正。第四章改变变文化，让让公司动动起来软硬兼施v 单靠策略或或结构的的改变，对对公司只只能达到到一定程程度的影影响。v 一如计算机机末未搭搭配适当当的软件件就毫无无功用;组织的的硬件(策略与与结构)如果没没有软件件(信念与与行为)配合，也也会运作作迟钝。如何变革成成功v 我们的基本本思维很很简单：唯有以以执行为为标的，文文化变革革才能成成真。v 首先，必须须清楚地地告知员员工你希希望获得得什么成成果。v 其次，员工工完成目目标时应应给予奖奖励；而而未能达达成目标标时，你你可