中国建筑标准设计研究所考核管理办法-zhong36633.docx

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1、中国建筑标标准设计研研究所考核管理办办法（征求意见见稿）北大纵横管管理咨询公公司目 录第一章总总 则2第二章考考核组织管管理3第三章考考核方法5第四章季季度考核10第五章项项目阶段考考核13第六章年年度考核16第七章年年度能力考考核20第八章申申诉及其处处理22第九章附附 则25附录一：考考核指标定定义表26附录二：业业绩考核评评分表设计计及填表说说明31附录三：能能力考核评评分表设计计及填表说说明67第一章 总 则第一条 适用范围本办法适用用于中国建建筑标准设设计研究所所（以下简简称“标准所”）所有人员员。第二条 考核目的（一） 通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各业务务间的相互互协作。（二

2、） 通过客观评评价员工的的工作绩效效、态度和和能力，帮帮助员工提提高自身工工作水平，从从而有效提提升标准所所整体绩效效。第三条 考核原则（一） 以提高员工工绩效为导导向（二） 定性与定量量考核相结结合（三） 公平、公正正、公开第四条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织管管理第五条 标准所考核核体系的组组织构成包包括薪酬考考核委员会会、人力资资源部、各各部门负责责人、各部部门其他人人员以及设设计主持人人、项目参参加人员。第六条 薪酬考核委委员会职责责薪酬考核委委员会作为为非常设办办事机构是是标准所

3、考考核管理的的最高权力力部门，由由所长、副副所长、总总工、人力力资源部主主任、财务务部主任组组成，统领领考核工作作。其职责责如下：（一） 标准所绩效效考核制度度的审批；（二） 最终考核结结果的审批批；（三） 中层管理人人员考核等等级的综合合评定；（四） 员工考核申申诉的最终终处理。第七条 标准所人力力资源部职职责作为标准所所薪酬考核核委员会的的日常办事事机构，同同时也是标标准所考核核工作具体体组织执行行机构，主主要职责如如下：（一） 拟订员工考考核管理办办法；（二） 收集标准所所内部对考考核工作的的反馈意见见加以分类类、汇总，并并进行分析析；（三） 对各项考核核工作进行行培训与指指导，协助助建

4、立各岗岗位考核标标准；（四） 组织实施考考核，并汇汇总统计考考核评分结结果；（五） 对考核过程程进行监督督与检查；（六） 对各部门季季度、年度度考核工作作情况进行行通报；（七） 协调处理各各级人员关关于考核申申诉的具体体工作；（八） 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正与处处罚；（九） 建立员工考考核档案，作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。第八条 各部门负责责人职责（一） 负责本部门门考核工作作的整体组组织及监督督管理；（二） 负责处理本本部门关于于考核工作作的申诉；（三） 负责对本部部门考核工工作中不规规范行为进进行纠正和和处罚；（四） 负责帮助本本部门

5、员工工制定季度度工作计划划和考核标标准；（五） 负责所属员员工的考核核评分；（六） 负责所属员员工的绩效效面谈，并并帮助员工工制定改进进计划；第九条 各部门人员员（除部门门负责人）职职责（一） 对下属员工工进行考核核；（二） 对自身工作作作出正确确的评价；（三） 对同事提出出公正的评评价；（四） 对上级工作作作出公正正评价。第十条 设计主持人人的职责（一） 负责本项目目考核工作作的整体组组织及监督督管理；（二） 负责本项目目参与人员员的考核评评分；第十一条 项目参加人人员（除设设计主持人人）职责（一） 对下属员工工进行考核核；（二） 对自身工作作作出正确确的评价；（三） 对上级工作作作出公正正

6、评价。第三章 考核方法第十二条 考核周期根据不同的的部门和岗岗位，考核核方法不同同，相应的的考核周期期也不同：（一） 设计室设计计人员：考考核分为项项目阶段考考核和年度度考核。其其中项目阶阶段考核根根据项目周周期进行，于于各项目阶阶段结束后后十日内完完成；年度度考核于次次年四月二二十内完成成。（二） 除设计室设设计人员以以外的其他他人员：考考核分为季季度考核和和年度考核核。其中季季度考核于于各季度结结束后十日日内完成；年度考核核于次年四四月二十日日前完成。第十三条 考核关系考核关系分分为直接上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员考核核。不同考考核对象对对应不同的的考核关系系，见表11。表1

7、考考核关系表表考核对象考核关系所长、副所所长上级、直接接下级考核核总工、副总总工直接上级、同同级、下级级考核中层管理人人员直接上级、同同级、下级级考核部门一般职职员直接上级、同同级考核第十四条 考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括绩效维维度、态度度维度、能能力维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象采用不不同的考核核维度、不不同的测评评指标。（一） 绩效：指被被考核人员员通过努力力所取得的的工作成果果，从以下下三个方面面考核：1. 任务绩效：体现本职职工作任务务完成的结结果。每个个岗位都有有对应岗位位职责的任任务绩效指指标。具体

8、体参见中中国建筑标标准设计研研究所关键键岗位任务务绩效指标标。2. 周边绩效：体现对相相关部门或或相关岗位位服务的结结果。3. 管理绩效：体现管理理人员对部部门工作管管理的结果果，仅限于于中层及以以上管理人人员。（二） 能力：指被被考核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力和岗位所所需要的素素质能力，依依据不同岗岗位性质，选选择不同的的考核内容容，具体考考核内容根根据标准所所在不同发发展阶段的的实际需要要由人力资资源部做相相应调整。能力考核分为：团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、知识能力。指标

9、定义详见附录一表1-1。（三） 态度：指被被考核人员员对待工作作的态度。态态度考核分分为：积极极性、协作作性、责任任心、纪律律性。指标标定义详见见附录一表表1-2。第十五条 任务绩效指指标设立的的要求（一） 可控性：指指标能够测测量或具有有明确的评评价标准，必必须为被考考核人所能能影响；（二） 重要性：指指标项不宜宜过多，注注重于对标标准所业绩绩有直接影影响的关键键指标；（三） 挑战性：目目标应综合合考虑历史史业绩、未未来发展预预测、同行行业竞争对对手的业绩绩确定，不不宜过高或或过低，应应使被考核核人经过努努力达到；（四） 一致性：各各层次目标标应保持一一致，下一一级目标要要以分解、完完成上一

10、级级目标为基基准；（五） 民主性：所所有考核目目标的制定定均应由上上下级人员员共同商定定，而不是是由上级指指定。双方方无法达成成一致时，二二者的共同同上级具有有最终决定定权。第十六条 任务绩效指指标的设立立（一） 期初直接上上级根据标标准所经营营目标或本本室计划要要求、被考考核人岗位位职责规定定的工作任任务，经上上下级之间间共同协商商，制定被被考核人当当期工作计计划和考核核指标，报报上一级主主管领导审审批后实施施。（二） 工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核人及其直直接上级商商定，并报报上一级主主管领导批批准后，更更改方可生生效。第十七条 考核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在指标标

11、体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。第十八条 考核记录考核期初，直直接上级向向被考核人人说明其考考核维度、指指标和权重重，双方讨讨论认可。同同时，各考考核主体对对被考核人人的考核维维度和指标标充分了解解，建立日日常考核台台帐，将考考核内容进进行记录，作作为考核打打分的依据据，在被考考核人有疑疑义时作为为原始凭证证，以便考考核申诉的的处理。第十九条 指标评分（一） 定量考核指指标评分任务绩效指指标评分根根据被考核核人该项指指标完成百百分比与该该指标的权权重确定。（二） 定性考核指指标评分除任务绩效效指标以外外，其他考考核指标均均按照A、BB、C、D

12、D四个等级级评分，具具体定义和和对应关系系见表2。表2 评评分等级定定义表等级A（901000）B（8975）C（7460）D（59分分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标第二十条 综合评定等等级（一） 通过加权计计算考核指指标得分，得得到被考核核人的个人人综合得分分。（二） 根据个人综综合得分情情况与比例例限制得出出综合评定定个人等级级。综合评评定结果共共分为五级级，分别是是优、良、中中、基本合合格、不合合格，具体体定义见表表3。表3 综综合评定等等级定义表表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，在计划划/目标或或岗位职责责/分工要

13、要求所涉及及的各个方方面都取得得特别出色色的成绩实际表现达达到或部分分超过预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在计划/目目标或岗位位职责/分分工要求所所涉及的主主要方面都都取得比较较出色的成成绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，无明显显失误实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，在主要要方面有明明显不足或或失误实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在很多方面面失误或主主要方面有有重大失误误（三） 考核得分与与评定等级级对应，如如表4所示示。表4 考核得分分与评定等等级对应表表不合格基本合格中良优等级59分以下606

14、9分7079分8089分90分以上得分（四） 比例限制：在综合评评定等级时时，实行等等级比例限限制。具体体限制比例例见图1及及表5。根根据该比例例限制，确确定最终评评定等级。图1 绩绩效考核结结果分布图图 优 良 中 基本本合格 不合格格 10% 15% 600% 100% 55%表5 综综合评定等等级比例限限制表人员类别等级比例限限制评定人优良中基本合格不合格中层人员10%15%60%10%5%薪酬考核委委员会一般人员10%15%60%10%5%薪酬考核委委员会第二十一条 中层以下人人员由主管管副所长在在分管部门门范围内考考虑分布（中中层除外）；中层人员员由主管副副所长提出出评价等级级，所长

15、审审核确定其其比例分布布；副所长长、总工由由所长提出出并确定等等级。第二十二条 综合评定等等级与考核核系数的对对应关系表6 综综合评定等等级与考核核系数对应应表综合考核等等级优良中基本合格不合格个人考核系系数1.41.21.00.80.4部门考核系系数1.21.11.00.80.6项目考核系系数1.21.11.00.80.6第四章 季度考核第二十三条 季度考核对对象为除所所长、副所所长及设计计项目成员员以外的人人员。第二十四条 季度考核维维度与权重重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。（一） 主任、专业业组组长表7 主主任、专业业组组长考考核维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权

16、重绩效任务绩效直接上级70%管理绩效直接上级10%周边绩效同级10%态度直接上级10%（二） 总工、副总总工表8 总总工、副总总工考核维维度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级80%周边绩效同级20%（三） 主任工程师师表9 主主任工程师师考核维度度、权重表表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级70%周边绩效同级20%态度直接上级10%（四） 一般人员表10 一般人员员考核维度度、权重表表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%第二十五条 季度考核流流程季度考核流流程包括以以下几个步步骤：（一） 启动考核：人力资源源部在季度度初启动

17、考考核工作。上上季度的考考核评定和和下季度工工作计划确确定一起启启动。（二） 确定任务绩绩效目标1. 在季度初五五日以内（遇遇节假日、双双休日顺延延），直接接上级根据据标准所经经营计划和和实际工作作要求，就就本季度主主要工作任任务、考核核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写绩效考考核季度工工作计划表表中任务务绩效部分分。对于易易量化考核核的岗位从从岗位可选选考核指标标（参见任任务绩效指指标）中中选择35个指标标，对于不不易量化考考核的职能能岗位采用用考核指标标与重要工工作计划（任任务）相结结合，确定定要求达到到的目标值值和各个指指标/任务务的权重。确确定后双方方各持一份

18、份，作为本本季度的工工作指导和和考核依据据。2. 每个月末考考核双方就就本季度计计划进行一一次回顾与与沟通。计计划执行过过程中，若若出现重大大计划调整整，须重新新填写相应应的绩效效考核季度工作作计划表。被被考核人直直接上级须须及时掌握握计划执行行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。（三） 收集资料，考考核任务绩绩效（四） 季度结束后后，被考核核人首先根根据自己的的工作情况况对各项指指标进行自自我评分，同同时各有关关部门提供供考核期间间标准所财财务、经营营等方面的的详细数据据资料。直直接上级根根据被考核核人各项工工作计划指指标实际完完成情况，对对比目标值值，与被考考核人面谈谈确定

19、各项项指标得分分，填写绩绩效考核直接上上级评分表表中任务务绩效评分分部分。（五） 考核管理绩绩效或态度度直接上级对对被考核人人的管理绩绩效或态度度提出评价价意见，填填写绩效效考核直接上级级评分表中中管理绩效效、态度评评分部分。（六） 统计汇总考考核结果人力资源部部收集标准准所各被考考核人的评评分资料，汇汇总考核结结果。（七） 审批考核结结果中层（包括括副总工、室室主任、副副主任、主主任工程师师、专业组组组长）及及以上干部部的考核结结果由所长长质询、审审批；一般般人员的考考核结果由由标准所主主管领导质质询、审批批。（八） 考核结果反反馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结

20、结果面谈。直直接上级明明确指出被被考核人的的成绩、优优点及需改改进的地方方，听取被被考核人的的意见并详详细记录。第二十六条 季度考核结结果的用途途季度考核结结果直接影影响下一季季度的绩效效工资，间间接影响年年度考核结结果。考核核结果对于于薪酬的具具体影响见见中国建建筑标准设设计研究所所薪酬管理理制度。第五章 项目阶段考考核第二十七条 项目阶段考考核对象为为设计项目目参加成员员，包括设设计主持人人、专业负负责人、专专业组设计计员、专业业组辅助设设计员。第二十八条 季度考核维维度与权重重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。（一） 设计主持人人表11 设计主持持人考核维维度、权重重表考核

21、维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级20%（二） 专业负责人人表12 专业负责责人考核维维度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效设计主持人人、专业组组组长80%管理绩效设计主持人人10%态度设计主持人人、专业组组组长10%（三） 说明：当专专业负责人人有下属的的设计员时时考核其管管理绩效，否否则不考核核管理绩效效；作为专专业负责人人的直接上上级，设计计主持人和和专业组组组长考核权权重各占550%，保保证专业负负责人尽最最大努力按按要求完成成工作。（四） 设计人员（包包括专业组组设计员和和专业组辅辅助设计员员）表13 设计人员员考核维度度、权重表表考核

22、维度考核人季度考核权权重任务绩效专业负责人人80%态度专业负责人人20%第二十九条 项目阶段考考核流程项目阶段考考核流程包包括以下几几个步骤：（一） 启动考核：人力资源源部在项目目开始之初初启动考核核工作。上上阶段的考考核评定和和下阶段工工作计划确确定一起启启动。（二） 确定任务绩绩效目标1. 在本阶段开开始初五日日以内，设设计主持人人根据项目目总体计划划和实际工工作要求，就就本阶段主主要工作任任务、考核核标准、指指标权重等等内容与专专业负责人人、设计人人员面谈，共共同讨论填填写绩效效考核项目阶段段工作计划划表中任任务绩效部部分。对于于易量化考考核的岗位位从岗位可可选考核指指标（参见见任务绩绩

23、效指标）中中选择35个指标标，对于不不易量化考考核的职能能岗位采用用考核指标标与重要工工作计划（任任务）相结结合，确定定要求达到到的目标值值和各个指指标/任务务的权重。确确定后双方方各持一份份，作为本本季度的工工作指导和和考核依据据。2. 阶段结束后后考核双方方就本阶段段计划执行行情况进行行一次回顾顾与沟通。计计划执行过过程中，若若出现重大大计划调整整，须重新新填写相应应的绩效效考核项目阶段段工作计划划表。设设计主持人人须及时掌掌握计划执执行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。（三） 收集资料，考考核任务绩绩效本阶段结束束后，被考考核人首先先根据自己己的工作情情况对各项项指标进

24、行行自我评分分，同时各各有关部门门提供考核核期间项目目执行的详详细数据资资料。直接接上级根据据被考核人人各项工作作计划指标标实际完成成情况，对对比目标值值，与被考考核人面谈谈确定各项项指标得分分，填写绩绩效考核直接上上级评分表表中任务务绩效评分分部分。（四） 考核管理绩绩效或态度度直接上级对对被考核人人的管理绩绩效或态度度提出评价价意见，填填写绩效效考核直接上级级评分表中中管理绩效效、态度评评分部分。（五） 统计汇总考考核结果人力资源部部收集标准准所各被考考核人的评评分资料，汇汇总考核结结果。（六） 审批考核结结果项目阶段考考核结果由由标准所主主管副所长长进行质询询、审批。（七） 考核结果反反

25、馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈。直直接上级明明确指出被被考核人的的成绩、优优点及需改改进的地方方，听取被被考核人的的意见并详详细记录。第三十条 项目阶段考考核结果的的用途项目阶段考考核结果直直接影响每每月绩效工工资，间接接影响年度度考核结果果。考核结结果对于薪薪酬的具体体影响见中中国建筑标标准设计研研究所薪酬酬管理制度度。第六章 年度考核第三十一条 年度考核范范围年度业绩考考核对象为为除以下员员工以外的的标准所所所有员工：新入职员员工、在标标准所全年年工作时间间不足六个个月或有其其它特殊原原因的员工工，经标准准所批准可可以不参加加年度业绩绩考核，考考核结

26、果视视为中。第三十二条 个人年度业业绩考核维维度与权重重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。（一） 所长、副所所长、总工工表14 所长、副副所长、总总工考核维维度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级20%（二） 中层管理人人员（包括括主任、副副主任、副副总工、专专业组组长长、主任工工程师）表15 中中层管理人人员考核维维度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重绩效任务绩效直接上级70%管理绩效直接上级10%周边绩效同级10%态度直接上级10%（三） 一般人员表16 一般人员员考核维度度、权重表表考核维度考核人年度考核权权重季度任务绩绩效考核得

27、得分的平均均值80%周边绩效同级20%（四） 设计主持人人表17 设设计主持人人考核维度度、权重表表考核维度考核人年度考核权权重每个阶段任任务绩效平平均分80%每个阶段管管理绩效平平均分20%（五） 专业负责人人表18 专专业负责人人考核维度度、权重表表考核维度考核人年度考核权权重每个阶段绩绩效平均分分90%每个阶段态态度平均分分20%（六） 设计人员表19 设计人员员考核维度度、权重表表考核维度考核人年度考核权权重每个阶段任任务绩效平平均分80%每个阶段态态度平均分分20%第三十三条 个人年度考考核流程（一） 每年4月1110日，直直接上级对对被考核人人年度任务务绩效、同同级对被考考核人周边

28、边绩效评分分。（二） 人力资源部部在每年44月115日汇汇总被考核核人的评分分。（三） 每年4月330日前中中层管理人人员的考核核结果报标标准所人力力资源部，通通过年度业业绩考核会会质询，确确定最终考考核结果并并做出奖惩惩建议，由由所长批准准执行。（四） 部门一般人人员的考核核结果报主主管所长质质询、批准准，确定最最终考核结结果，并做做出奖惩决决定。（五） 直接上级将将考核结果果与奖惩决决定反馈给给被考核人人，双方面面谈，确定定被考核人人下一步改改进及接受受培训计划划，制订具具体改进措措施。第三十四条 个人年度考考核结果的的用途个人年度业业绩考核结结果主要作作为职务升升降、工资资等级升降降、年

29、终奖奖金发放、岗岗位职务聘聘任、培训训等工作的的依据。对对于薪酬的的具体影响响参见中中国建筑标标准设计研研究所薪酬酬管理制度度。依据考核结结果的不同同，标准所所做出不同同的奖惩决决定，一般般有以下几几类：（一） 职务升降绩效优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度绩效考核核为“优”的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升对对象。年度绩效考考核为“不合格”的中层以以上领导干干部给予行行政降级处处理；年度度绩效考核核为“不合格”的员工、连连续三年考考核为“基本合格格”的员工给予予岗位调整整直至待岗岗处理；连连续两年考考核为“不合格”的员工将将被解除劳劳动合同。（二） 工资等级升升降年度绩效考

30、考核为“优”的员工，岗岗位工资等等级晋升一一档。年度度绩效考核核为“不合格”的员工岗岗位工资下下降一档。（三） 年度奖金分分配在年度奖金金分配时，不不同的考核核结果对应应不同的考考核系数。（四） 岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“优”的员工，优优先列为破破格聘任对对象。（五） 培训针对考核成成绩，标准准所提供不不同的培训训。年度绩绩效考核为为“优”的员工，优优先列为深深造培训的的对象。考考核为“基本合格格”和“不合格”的员工，由由人力资源源部结合部部门部长对对其进行针针对性强化化培训，帮帮助员工改改善绩效。第三十五条 部门考核（一） 部门考核方方式：部门门考核不单单独设立指指标进行。部部门负责人

31、人年度的考考核得分作作为部门的的年度绩效效考核得分分。根据部部门的考核核结果确定定评定等级级，见表220。表20 部门考核核结果与比比例对应表表评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二） 部门考核结结果的用途途：部门考考核结果直直接决定部部门内部人人员年度奖奖金分配方方案。具体体参见中中国建筑标标准设计研研究所薪酬酬管理制度度。第三十六条 项目考核（一） 项目考核方方式：项目目考核不单单独设立指指标进行。 项项目得分=（每个阶阶段设计主主持人任务务绩效50%+每个阶段段回款50%）根据项目的的考核结果果确定评定定等级，见见表21。表21 项项目考核结结果与比例例对应表评

32、定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二） 项目考核结结果的用途途：项目考考核结果直直接决定项项目参加人人员年度奖奖金分配方方案。具体体参见中中国建筑标标准设计研研究所薪酬酬管理制度度。第七章 年度能力考考核第三十七条 考核周期能力考核按按年度进行行。第三十八条 考核范围同年度绩效效考核。第三十九条 能力定义指被考核人人完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的素质能力力。不同考考核对象的的考核主体体、能力指指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能

33、力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-3。第四十条 考核目的年度能力考考核是为了了对员工的的素质及发发展潜力进进行评估和和跟踪，考考核结果不不与本年度度工资和奖奖金直接挂挂钩，作为为员工自我我发展和选选拔员工的的一项重要要依据，并并影响到下下一年的岗岗位工资等等级。第四十一条 考核关系表22 考核关系系表考核对象考核关系权重所长、副所所长、总工工直接上级80%直接下级20%中层管理人人员直接上级80%直接下级20%一般人员直接上级80%同级20%设计主持人人直接上级80%直接下级20%专业负责人人设计主持人人、专业组组组长80%设计人员20%

34、设计人员直接上级100%第四十二条 考核流程与与办法可参参见年度业业绩考核第八章 申诉及其处处理第四十三条 申诉受理机机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源管理人员员申诉。公公司薪酬考考核委员会会是员工考考核申诉的的最终处理理机构。人人力资源部部是薪酬考考核委员会会的日常办办事机构，一一般申诉由由人力资源源部负责调调查协调，提提出建议。第四十四条 提交申诉员工以书面面形式向申申诉受理人人员提交申申诉书。申申诉书内容容包括：申申诉人姓名名、部门、申申诉事项、申申诉理由。第四十五条 申诉受理（一） 申诉受理人人接到员工工申诉后，应应在三个工工作日做出

35、出是否受理理的答复。对对于申诉事事项无客观观事实依据据，仅凭主主观臆断的的申诉不予予受理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由申诉诉受理人对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与相关关人员进行行协调、沟沟通。（三） 申诉处理答答复：申诉诉受理人员员应在接到到申诉申请请书的十五五个工作日日内明确答答复申诉人人。详细流流程见图22，申诉表表格见表223及表224。图2：考核核申诉流程程图员工不满考考核结果提交申述书人力资源管理人员调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否上报薪酬考核委员会处理员工员工不满考核结果员工不满考核结果表

36、23 员工申诉诉表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪薪资、福利利 （ ）其其它申诉内容接待人申诉日期表24员工工申诉处理理记录表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资、福福利 （ ）其其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：第九章 附 则第四十六条 考核过程文文件（考核核评分表、统统计表）由由人力资源源部严格保保密，考核核结果由直直接上级反反馈到被考考核人，不不对其他人人公布。第四十七条 本办法由人人力资源部部提出制订订、修改建建议，中国国建筑标准准设计研究究所所长审审批后实施施，人力资资源部负责责

37、解释。第四十八条 本办法实施施后，原有有考核制度度自行终止止，与本办办法有抵触触的规定一一律以本办办法为准。第四十九条 本办法自颁颁布之日起起实施。附录一：考考核指标定定义表附表1-11 管理绩效效指标定义义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标沟通效果ABCD与下属沟通通顺畅，人人际关系和和谐；下属属碰到各种种问题愿意意主动和上上级沟通与下属保持持良好的关关系，经常常与下属进进行有效的的沟通能够与下属属沟通，但但是存在沟沟通不完全全现象难以和下属属沟通，下下属不愿意意和上级沟沟通，上级级难以了解解下属的想想法工作分配ABCD合理分派工工作，充分分发挥下属属潜能；对对下属工作作中的重要要问题及

38、时时给予指导导根据下属的的个性和能能力合理地地分配工作作，并能给给予必要的的指导给下属分派派工作基本本能让下属属满意，没没有明显的的忙闲不均均现象；有有时会指导导下属工作作给下属分派派工作存在在较大问题题，导致严严重下属不不满意；基基本不能指指导下属工工作下属发展ABCD帮助全部下下属明确自自己的发展展道路，并并且得到下下属认同；随时指出出下属的改改进点关心大部分分下属的个个人发展，并并能提出改改进的要求求或建议对下属的自自身发展会会提出一些些意见，也也能偶尔提提出改进要要求不能让下属属明白自己己的发展方方向，并且且基本不能能指出下属属的改进点点管理力度ABCD下属行为成成为其他部部门员工效效

39、仿的榜样样能够严格规规范下属行行为基本能够规规范下属行行为难以规范下下属行为附表1-22 周边绩效效指标定义义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标协助及时性性ABCD其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，每次次及时响应应,解决问问题远低于于预期时间间,协助工工作完成后后，每次都都及时将完完成情况反反馈到要求求协助部门门/人员其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，多数数及时响应应,解决问问题在预期期时间内, 协助工工作完成后后，多数能能及时将完完成情况反反馈到要求求协助部门门/人员其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，少数数及时响应应,解决问问题超出预预期时间,协助工作作完成

40、后，偶偶尔能及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人人员其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，从不不及时响应应,对于需需协助解决决的问题根根本不处理理,协助工工作完成后后，从来没没有及时将将完成情况况反馈到要要求协助部部门/人员员服务质量ABCD其他部门对对协助工作作结果非常常满意其他部门对对协助工作作结果比较较满意其他部门对对协助工作作结果不太太满意其他部门对对协助工作作结果很不不满意表1-3员员工能力指指标定义表表超出目标达到目标接近目标远低于目标标团队合作ABCD善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围能够与他人人合作共事事，相互

41、支支持，保证证团队任务务的完成团队合作精精神不强，对对工作有影影响不能与他人人很好合作作，独断专专行应变能力ABCD待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动待人处世较较灵活，能能够根据院院要求，认认可院变化化所带来的的冲击，并并能顺利的的完成转变变对院的变化化或角色的的转变不太太适应，工工作开展有有困难待人处世刻刻板，适应应性差影响能力ABCD能积极影响响他人的思思维方式和和努力方向向能以自己积积极的言行行带领大家家努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响力力口头沟通ABCD简明扼要，具具有出

42、色的的谈话技巧巧，易于理理解抓住要点，表表达意图，陈陈述意见，不不太需要重重复说明语言欠清晰晰，但尚能能表达意图图，有时需需反复解释释含糊其词，意意图不明书面沟通ABCD表达清晰、简简洁，易于于理解，无无可挑剔几乎不需修修改补充，比比较准确的的表达意见见文章不够通通顺，但尚尚能表达清清楚主要意意图文理不通，意意图不清，需需作大修改改战略思考能能力ABCD能透过现象象看本质，把把握组织面面临的挑战战和机会，兼兼顾短期和和长远目标标能够根据现现状，了解解组织面临临的挑战和和机会主要忙于事事务性工作作，有时也也会注意院院的前景和和对策等问问题对院的将来来不太关心心，也不注注意工作上上可能出现现的机会

43、和和挑战创新能力ABCD工作中能不不断提出新新想法、新新措施，善善于学习，注注意规避风风险，锐意意求新，在在工作中有有较大创新新工作中能够够努力学习习，提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法并有风风险意识按部就班，很很少提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法因循守旧，墨墨守成规解决问题的的能力ABCD能迅速理解解并把握复复杂的事物物，发现关关键问题、找找到解决办办法问题发生后后，能够分分辨关键问问题，找到到解决办法法，并设法法解决发现问题，能能够想办法法解决，但但有时抓不不注关键遇到问题，束束手无策分析决策能能力ABCD对所做决策策有良好的的权衡和判判断评估，善善于确定决决策时机，提提出可行方方案，合理理权衡，