母子公司管控资本导向和战略导向模式分析118060.docx

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1、母子公司管控资本导向和战略导向模式分析首先我们必必须认清什什么是资本本导向模式式，什么是是战略导向向模式资本本导向模式式是母公司司以资本投投入作为对对子公司控控制的基础础,以资本本为纽带与与子公司保保持联系, 以子公公司的投资资者、股东东、所有者者的身份对对子公司施施加影响战战略导向模模式是母公公司以资本本或非资本本手段对子子公司实施施控制, 可能与子子公司在研研发、营销销、生产、管管理等方面面进行资源源整合或较较为深入的的合作, 这种合作作方式的出出发点是母母子公司间间统一协调调战略安排排、追求优优势互补, 主要以以提高母子子公司的竞竞争能力为为目标。两两种模式的的基本特征征及其比较较：1.

2、 经营营理念方面面基于现代代财务管理理的基本理理念, 资资本型强调调在有限资资本或资源源的约束条条件下, 通过投资资项目多元元化, 每每个项目投投入总资本本的一部分分来达到分分散风险, 获得总总投资可靠靠利润回报报的目的, 即所谓谓“所有的的鸡蛋不能能放在同一一个篮子里里”。 其其基本经营营理念是: 在预期期可获得满满意利润的的前提下, 尽可能能降低经营营的风险。母母公司对子子公司经营营状况的判判断、评价价通常侧重重其短期获获利能力, 当子公公司经营业业绩不佳或或子公司的的获利未达达到母公司司预期目标标时, 母母公司不考考虑扩大投投资, 或或通过资本本市场减少少其拥有的的股权以减减少进一步步的

3、损失; 反之, 则扩大大或增加其其投资。当当子公司业业绩较好时时, 母公公司也可能能转让股权权以“一次次性”的收收入兑现其其投资收益益。所以, 母公司司的整个经经营活动实实际上是投投资活动, 即所谓谓的“资本本运营”或或财务运作作方式。在在尽可能控控制风险的的情况下, 追逐获获利机会是是这种经营营模式的本本质特征。 当然, 这种控制制模式存在在的前提是是一个比较较发达的资资本市场, 企业股股权具有高高度的流动动性, 以以确保投资资者适时实实现其“退退出”或“兑兑现”的愿愿望, 即即能够实现现投资者对对未来获利利的贴现。 另外, 公司必须须拥有理财财专门人才才和投资分分析、决策策和资本运运作方面

4、的的经验。战战略型公司司借助资本本、技术、管管理、原材材料供应、营营销网络等等一种或数数种资源的的投入对子子公司实施施控制, 以实现其其既定战略略目标。管管理控制的的具体方式式、程度取取决于母公公司战略思思想和资源源结构。典典型的战略略型公司注注重长期的的获利目标标, 短期期内, 与与资本型公公司追求财财务目标及及在实现目目标的手段段方面存在在明显差异异。归结起起来, 战战略型公司司的母子公公司关系通通常建立于于各自资源源的互补、共共享和协同同效应基础础之上, 从而形成成多种形式式的联合关关系。母公公司以参股股、合作、合合资、兼并并、收购等等各种形式式形成对子子公司的控控制(或子子公司依附附母

5、公司) , 以以获取技术术、管理、稳稳定原材料料供应、营营销网络等等战略资源源, 实现现进入新市市场、稳定定既得市场场、形成新新优势、增增强原有优优势基础等等战略目标标。其典型型特征是通通过各种投投资手段建建立和不断断巩固公司司在特定领领域的竞争争优势, 以实现其其长期利润润最大化的的目标。 因此, 选择战略略型控制的的企业可以以为长期目目标而牺牲牲短期的获获利, 企企业的行为为经常表现现为追求战战略的协同同效应和增增强效应。2. 管理方式方面首先, 由于资本型的股权要求具有高度的流动性, 根据投资理论, 在持股额度一定的情况下, 持股的稳定性越弱, 股权的控制力度也越小, 控制也经常呈现为隐

6、性、间接性, 所以资本型企业一般缺乏统一、整体的经营战略。 母公司投资活动可能围绕阶段财务战略目标(筹资和投资计划) 展开, 并据此决定资金投向、预期回报、投资结构等。鉴于其“用脚投票”的控制特征, 母公司基本不涉及具体行业的生产经营领域, 不具备子公司战略规划、实施和控制要求的比较系统的行业知识和管理经验。子公司具体经营战略(目标) 一般由子公司独立设计, 母公司通常以外部股东身份, 以规定、考核财务指标为基本手段, 通过董事会对子公司决策等施加影响。 相比之下, 战略型企业以统一、整体战略为坐标, 并通过战略目标分解, 对下属子公司实施控制。子公司可以有自己相对独立的战略, 但必须以服从和

7、支撑母公司整体战略为前提, 母公司对子公司的控制既体现在战略决策层次, 也体现在具体实施和控制层面, 从某种意义上说, 子公司管理层的自主权更有可能被削弱。其次, 在组织结构方面, 资本控制型组织常常采用“M ”结构, 而典型的战略型组织更可能利用“网”状结构 (见图一和图二) 。 试比较两种组织结构:(1)“M ”型结构: 母公司对子公司投入资本, 收回利润, 因此母公司成为投资中心和利润中心, 子公司也是相对独立的决策、利润和经营中心; 子公司独立制定、实施其战略, 并拥有完整的管理运行系统,配备研发、生产、财务、营销等职能部门, 母公司不设对应的职能部门, 不对战略实施层面进行直接控制,

8、 仅在决策层面实行“宏观控制”。 (2)“网”状结构: 母公司和子公司通常设置对应的职能部门, 实行对口管理, 母公司的控制可以渗透至运作层面,并利用对具有战略意义的职能部门的直接控制, 确保战略资源的统一配置和整体战略的有效实施。从而母公司成为战略决策和控制中心, 子公司成为战略的实施中心。再次, 在人员配备方面, 由于资本型的企业不参与子公司日常的经营管理活动, 中、低层管理人员的配备和企业的人力资源管理由子公司负责, 员工对子公司领导和管理层负责, 子公司具有较为充分的人事权, 母公司一般通过董事会对子公司高层领导的任免施加影响, 有时还保持对子公司财务主管的任免权, 以确保财务信息的准

9、确性和投资决策的质量。战略型母公公司依靠各各子公司支支撑其整体体发展战略略的实施, 要求对对战略实施施的全过程程进行控制制, 为了了确保整体体战略目标标的实现, 母公司司必须依靠靠以整体利利益为重, 忠实执执行其战略略意图的各各级代理人人,除了严严格控制子子公司最高高管理层任任免权以外外, 还经经常直接委委派关键部部门领导, 并通过过多种渠道道和形式对对子公司人人力资源管管理活动给给予具体指指导或施加加影响。最最后, 在在业绩评价价方面。很很明显, 资本型公公司的评价价手段主要要是财务考考核指标, 如投资资、股本收收益、总资资产收益率率, 利润润、收入增增长、市盈盈率等。在在制定计划划时, 这

10、这类企业通通常将具体体财务指标标下达给子子公司,指指标完成情情况成为评评价的主要要依据。 总体来说说, 母公公司最关心心的是即期期“投资回回报率”, 一旦投投资回报低低于预期, 或对子子公司盈利利能力产生生怀疑, 母公司很很可能利用用“退出”机机制或转移移资金而考考虑其它投投向。对于于子公司管管理层业绩绩的主要评评价依据也也是这类财财务指标, 并由此此发展了高高级管理人人员的“股股票期权薪薪酬”制等等激励方式式。 在母母公司将控控制权充分分下放的情情况下, 子公司的的经营状况况完全由管管理层负责责, 将子子公司管理理人员的收收入与子公公司的资产产回报率形形成“线性性联系”, 以较好好地解决“代

11、代理问题”, 防止“机机会主义”危危害母公司司的利益。战略型公司, 其目标在于集聚战略资源, 建立战略优势, 争取长期利润的最大化, 如果短期盈利与长期目标产生矛盾时, 可能牺牲短期的获利。 如有的公司十分注重研发方面的投入或组织系统方面的建设, 有的企业在进入新市场之前常常进行试探或铺垫性投资, 这类投资往往构成公司发展的基础,但短期会影响盈利水平。由于母公司战略安排很大程度上决定了子公司的财务状况, 仅根据当前财务指标不能说明经理层的业绩和贡献, 因此业绩的评价多采用财务与非财务综合指标, 非财务指标可以包括: 企业或产品品牌形象、分销系统建设水平、市场占有率、新品开发成果等等。总之, 战

12、略型企业评价往往注重子公司对整体战略实施的支持与贡献,不仅仅看阶段财务指标。三、有效控制、资源构成与发展思路上面的分析和比较显示, 从有效控制角度看, 资本型企业存在明显劣势, 这类企业对目标子公司的控制实际是必要时可以及时行使退出投资的权力或手段; 战略型企业面对的问题则主要表现在如何降低控制成本方面。任何企业在自身发展的过程中, 追求对组织活动的有效控制是正常的企业行为。但由于随着企业规模的扩大, 控制成本通常呈上升趋势, 抵消成本上升的重要因素主要是企业原有资源在新投入业务中的共享效应和企业本身的学习或快速反应能力。因此, 公司发展方式选择的基本原则应为提高在尽可能降低成本条件下的有效控

13、制, 而决策的依据应为公司的现存资源构成或现有资源对新业务的支持或贡献度。企业的资源构成是一个广义的概念, 泛指企业在发展过程中积累的各类资源的总和与结构状况,具体内涵包括企业的有形、无形资产, 软、硬件资源, 涉及人、财、物, 知识、经验等各个方面。任何企业的资源构成总带有明显的倾向性, 如特定的行业倾向性或经营领域倾向性, 即任何企业在发展过程中所形成和积累的资源其适用范围总是有限的。因此稳健的企业在发展中总是谨慎选择新进入的领域, 理想模式是尽可能寻求现存资源共享效应的最大化, 以确保规模扩张中控制成本或风险的可控性。典型的战略型企业的发展思路是围绕理性战略实施的规模扩张。所谓理性战略包

14、涵多层内涵。通常必须兼顾以下几个方面的具体要求: 一是要努力满足目标消费群的需求和预期; 二是要适应不断变化的经营环境; 三是要考虑发展目标与资源基础的匹配; 四是要建立与巩固相对于行业对手的竞争优势; 五是要在比对手更好地适应环境和满足消费者预期的同时实现股东或投资者的利益。战略型企业在战略实施过程中, 其形成的资源组合通常带有鲜明的所在行业的特征或倾向性, 竞争行业企业所积累的经验和知识则带有鲜明的竞争色彩或属性。除了需求快速增长和竞争水平起点不高等特殊情况外, 理性战略要求这类企业在跨行业的扩张中, 充分考虑原有资源的行业或领域制约, 以降低控制成本和进入不熟悉领域的风险。资本型企业属于

15、理财或财务投资行业, 成功的关键在于投资目标选择的质量、规避风险的能力和资金利用效率, 其核心资源主要是企业在融资、投资分析、决策和利用资本市场等方面的经验和专门知识。典型的资本型企业往往不具备足够的经验和知识以支持对投资目标领域具体经营层面的深入了解。这种资源构成的局限必然导致控制的失效或控制成本的提高。因此, 管理权下放, 由子公司自主经营、自负盈亏, 采取考核短期财务指标, 经营业绩(主要是投资回报率) 与报酬挂钩等措施, 是降低控制成本的必然选择。 同样, 由于资本型母公司资源构成的制约和控制失效可能形成投资风险, 这类企业十分注重投资的分散化, 以降低风险; 这类企业对资本市场退出机

16、制的依赖, 是不能实现有效控制而必须采取的重要风险防范手段。如果企业在在发展中需需要在本文文讨论的两两种典型发发展和控制制模式间作作选择, 那么, 企业当前前资源构成成的分析应应成为研究究起点, 充分考虑虑资源共享享对母子公公司组织结结构中控制制成本的抵抵消效应应应成为这类类决策的重重要原则。 同样, 鉴于两种种发展模式式不存在自自然的资源源共享基础础, 同时时考虑两种种发展思路路的企业必必然面临控控制成本提提升的风险险和学习任任务繁重的的局面。当当前, 我我国部分大大型企业进进一步“做做大”的发发展欲望十十分强烈,“做大”过过程中的控控制成本问问题和风险险防范问题题的研究价价值也随之之凸现, 从资源有有效利用和和组织有效效控制角度度切入展开开深入探讨讨, 具有有明显现实实意义。