永辉超市人力资源部经理素质测评(DOC6页)175571.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.永辉超市人力资源部经理人员素质测测评方案一、公司背背景石家庄“永永辉城市生生活广场”盛大开业业，标志着着永辉超市市在拓展河河北市场，完完成“京津冀”地区战略略布局上又又跨出了重重要的一步步。永辉超超市为200000名员工提提供创业和和事业发展展的机会，并并促进了所所在商圈的的商业繁荣荣，为所在在城市和社社区居民的的生活水平平的提高做做出贡献。二、评测目目的公司目前处处在非常好好的发展阶阶段对人才才的需求日日益增加。随随着超市零零售事业的的发展，人人力资源部部

2、的工作量量加大，鉴鉴于人力资资源部在公公司整体运运行中起着着举足轻重重的作用。公公司需要通通过科学、公公正的人员员测评选拔拔找出合适适的人力资资源部经理理。三、人力资资源部经理理工作说明明书职务名称：人力资源源部经理 直接上级: 公司总经经理直接下下级：人事事助理、培培训部经理理本职工作作：负责公公司人力资资源的管理理，为公司司提供和培培养合格的的人才，做做好公司员员工的培训训工作。工作责任任：（一）、业务职职责 1、根据公公司实况和和发展规划划拟定公司司人力资源源计划，经经批准后组组织实施22、组织制制订公司用用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制

3、度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。9、加强与公司外同行之间的联系10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 （二）、管理职责1、组织建设（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构（2）、确

4、定下级部门的组织结构（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部2、招聘及任免 A、用人需求（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。B、面试（1）、进行直接下级岗位的初试（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定（3）、组织参与面试的人员C、不合格员工处理（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部3、培训（1）、提出对直接下级的培训计划

5、，提交总经理确认（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部4、绩效考评（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部5、工作沟通（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通 6、激励（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资

6、源部经理商讨并确定激励方法7、经费审核与控制（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报8、工作报告（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告9、表现领导能力（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景四、 人力资源部部经理胜任素素质模型人力资源管管理者是从从事人力资资源管理与与开发工作作的专业人人员，他们们对企业人人力资源的的吸纳、保保留、激励励和开发起起着决定性性的作用。人人力资源部部经理的素素质是一个个

7、综合的统统一的素质质集合，招招聘过程中中一定要全全面综合考考虑，制定定一整套测测评方案。测测评内容侧侧重从个人人素质、管管理素质、人人际关系能能力、品的的素质方面面进行。评测维度权重胜任素质要要素等级评分710 好46 中中03 无无个人素质30%专业知识 10%心理素质 10%专业技能 10%组织管理能能力40%团队建设和和协作能力力 10 %果断决策能能力 10%组织计划能能力 10%领导指挥能能力 10%人际关系能能力20%人际关系营营造能力 10%说服沟通能能力 10%品的素质10%职业道德 10%五、实施方方案在此次的测测评方案中中，针对本本岗位的岗岗位要求以以及胜任素素质模型，我我

8、们科学合合理地安排排测评，主主要对应聘聘者进行人人格和能力力测验。本本次人员素素质评测采采用笔试测测试，以及及无领导小小组讨论。流程：1、成成立评测小小组 公司总经经理、高层层领导、评评测专家、人人力资源顾顾问、人事专员员2、准备好好所需的场场里材料测评场地要要求采光好好、无噪音音，空间上上能合理布布置桌椅。被被测人员所所需材料包包括测试编编号、题本本、答题纸纸、草稿纸纸、铅笔和和橡皮等；测评人员员所需材料料包括测评评手册、记记录纸和计计时器等。 3、时间安安排 笔试9：0010：00 小组讨论 14：0016：00 评测过程：1、组织参参与者参加加笔试，笔笔试分为两两部分，分分别为专业业知识

9、测试试和心理测测试。专业知识测测试目的：通过过此试卷，全全面了解被被测者的管管理能力素素质。 方法：人人力资源管管理知识测测试试卷心理测试目的：根据据已标准化化的实验工工具如量表表，引发和和刺激被测测试者的反反应，所引引发的反应应结果由被被测试者自自己或他人人记录，然然后通过一一定的方法法进行处理理，予以量量化，描绘绘行为的轨轨迹，并对对其结果进进行分析。方法：霍兰兰德职业兴兴趣与价值值观测评量量表、卡特特尔16PF测评量表表和艾森克克人格问卷卷2、据测评评要素的特特点，测评评小组决定定首先以专专业知识测测试和心理理测试从候候选人中淘淘汰一办进进入第二轮轮，再组织织剩下的候候选人开展展无领导小

10、小组讨论、最最终决定胜胜出者。 3、无领领导小组讨讨论目的：通过过此项测试试研究被测测者的品德德素质，包包括社会道道德和职业业道德。方法：（11）、由一一组应试者者组成一个个临时工作作小组，讨讨论给定的的问题，并并做出决策策，由于这这个小组是是临时拼凑凑的，并不不指定谁是是负责人，目目的就在于于考察应试试者的表现现，尤其是是看谁会从从中脱颖而而出，成为为自发的领领导者。（2）、不不指定谁是是领导，也也并不指定定每个应试试者应该坐坐在哪个位位置，而是是让所有受受测者自行行安排，自自行组织，评评价者只是是通过安排排应试者的的讨论题目目，观察每每个应试者者的表现，给给应试者的的各个要素素评分，从从而

11、对应试试者的能力力、素质水水平做出判判断。无领导小组组讨论的评评价标准：受测者参与与有效发言言次数的多多少；受测测者是否有有随时消除除紧张气氛氛，说服别别人，调节节争议，创创造一个使使不大开口口讲话的人人也想发言言的气氛的的能力，并并最终使众众人达成一一致意见；受测者是是否能提出出自己的见见解和方案案，同时敢敢于发表不不同意见，并并支持或肯肯定别人的的意见，在在坚持自己己的正确意意见基础上上根据别人人的意见发发表自己的的观点。 受测者能能否倾听他他人意见，并并互相尊重重。4、评测结结果分析将被测人员员领导管理理能力测试试、心理测测试得分汇汇总表与无无领导小组组讨论评分分表的分数数进行汇总总，对被测测者进行名名次排序。由由测评专家家对测评结结果进行分分析。六、 测评信息的的反馈分析评测结结果笔试测试结结果表姓名专业知识成成绩心理测验成成绩总分霍兰德16PF艾森克无领导小组组评分表姓名评测指标分析能力组织协调能能力决策能力影响能力团队合作能能力表达能力应变能力总分123测评工作结结束后，测测评小组根根据企业的的发展战略略、对目标标职位的要要求和期望望，对测评评结果进行行整理，系系统、深入入的分析做做出最终的的招聘决策策。将录取通知知发放给最最终候选人人，并将其其测评结果果调入员工工信息库，为为以后人力力资源管理理工作奠定定基础。