广告公关人员绩效考核指标18594.docx

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1、广告公关人人员绩效效考核12.1 广告告部关键键绩效考考核指标标序号指标考核周期指标定义/公式资料来源1广告宣传计计划按时完成率率月/季/年年度100%广告部2广告策划方案通过率率季/年度100%广告部专业调查机机构3广告投放有有效率月/季/年年度100%财务部4千人成本月/季/年年度100%广告部专业调查机机构5广告成功度度月/季/年年度广告的创意意度、偏偏好度、促促购度、理理解度、印印象度等等受众综综合满意意程度，由由广告部部或第三三方调查查公司抽抽样调查查后获得得相关数数据广告部专业调查机机构6广告认知度度月/季/年年度受众对广告告和广告告产品的的认知程程度，通通常由企企业或专专业调查查

2、机构根根据问卷卷调查的的认知度度评分计计算得出出财务部12.2 公关关部关键键绩效考考核指标标序号指标考核周期指标定义/公式资料来源1公关传播计划完成率率年度100%公关部2公关策略目标实现率率年度100%公关部3公关效果评评估报告提交及及时率年度100%公关部4大型活动组组织的次次数年度以公共关系系传播为为目的，有有计划、有有步骤地地组织大大型社会会专题活活动的次次数公关部5危机公关处处理认可可度年度相关公共关关系危机机处理的的社会公公众的认认可度抽抽样调查查评分的的算术平平均值公关部专业调查机机构6媒体正面曝曝光次数数年度在公众媒体体上发表表的正面面宣传公公司的新新闻报道道及宣传传广告的的

3、次数公关部7品牌市场价价值增长长率年度品牌市场价价值数据据经第三三方权威威机构测测评获得得公关部8企业美誉度度年度大众心中的的企业及及其产品品的品牌牌形象和和市场地地位公关部专业调查机机构12.3 广告告部经理理绩效考考核指标标量表被考核人姓姓名职位广告部经理理部门广告部考核人姓名名职位总经理部门序号指标权重绩效目标值值考核得分1广告宣传计计划按时完成率率20%考核期内计计划按时时完成率率达到%以上2广告策划方案通过率率一五%考核期内广广告策划划方案通通过率达达到%3广告投放有有效率一五%考核期内广广告投放放有效率率达到%以上4广告预算达达成率10%考核期内广广告预算算达成率率控制在在%以内内

4、5千人广告成成本10%考核期内千千人广告告成本不不超过元元6广告效果评评估报告提交及及时率10%考核期内广广告效果果评估报报告提交交及时率率达%以以上7广告成功度度5%考核期内广广告成功功度评价价在分以以上8广告认知度度5%考核期内广广告认知知度评分分在分以以上9市场占有率率5%考核期内市市场占有有率提高高%以上上10员工管理5%考核期内员员工绩效效考核评评分达到到分以上上本次考核总总得分考核指标说明1.广告效效果评估估报告提提交及时时率广告效果评评估报告告提交及及时率1000%2.市场占占有率市场占有率率1100%被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：12.4 公关关

5、部经理理绩效考考核指标标量表被考核人姓姓名职位公关部经理理部门公关部考核人姓名名职位总经理部门序号指标权重绩效目标值值考核得分1公关传播计划完成率率20%考核期内计计划完成成率达到到%以上上2公关策略目标实现率率一五%考核期内公公关策略略目标实实现率在在%以上上3大型活动组织的次数数一五%考核期内组组织的大大型社会会专题活活动超过过次4公关费用控控制10%考核期内公公关费用用控制在在预算范范围内5公关效果评评估报告提交及及时率10%考核期内公公关效果果评估报报告提交交及时率率在%以上6危机公关认认可度10%考核期内危危机公关关认可度度平均得得分在分分以上7媒体正面曝光次数5%考核期内媒媒体正面

6、面曝光次次数达到到次以上上8企业美誉度度5%考核期内企企业美誉誉度调查查得分在在分以上上9媒体满意度度5%考核期内媒媒体满意意度达到到分以上上10员工管理5%考核期内员员工绩效效考核评评分达到到分以上上本次考核总总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：12.5 广告告人员绩绩效评价价方案方案名称广告人员绩绩效评价价方案受控状态编 号一、目的为了建立和和完善公公司绩效效管理制制度体系系，提高高广告人人员的工工作积极极性和创创造性，使使员工的的成绩得得到认可可，提高高员工的的满意度度和成就就感，提提升员工工的工作作绩效；同时为为了建立立适应公公司发展展战略的

7、的人力资资源队伍伍，增强强部门和和企业的的凝聚力力，保障障部门和和企业的的事业得得到持续续的发展展，特制制定本方方案。二、基本原原则（一）透明明原则考核流程、考考核方法法和考核核指标清清晰明确确；考核核者要向向被考核核者明确确说明绩绩效管理理的标准准、程序序、方法法、时间间等事宜宜，使考考核者与与被考核核者对绩绩效考核核目标不不会存在在明显的的分歧，绩绩效管理理有透明明度。（二）沟通通原则在绩效考核核的过程程中，考考核者需需要与被被考核者者进行充充分沟通通，听取取被考核核者对自自己工作作的评价价与意见见，发现现问题或或有不同同意见应应在第一一时间内内进行沟沟通解决决。考核核结果要要及时反反馈给

8、被被考核者者，使考考核结果果公正合合理。（三）时效效原则员工考核是是对考核核期内工工作成果果的综合合评价，不不能将本本考核期期之前的的表现强强加于本本次的考考核结果果中，也也不能用用某时段段的突出出工作表表现来代代替整个个考核期期的绩效效。（四）客观观原则考核结果是是以各种种统计数数据和客客观事实实为基础础的，对对被考核核者的任任何考核核评估都都应该有有事实依依据，尽尽可能避避免个人人主观因因素影响响考核结结果的客客观性。（五）发展展原则绩效管理是是通过约约束与竞竞争相结结合的方方式促进进个人及及团队的的发展。因此，考考核者和和被考核核者都应应该将提提高绩效效作为首首要的目目标。三、适用范范围

9、除了广告部部经理以以外的广广告部的的全体员员工。四、考核时时间广告人员绩绩效考核核每月进进行一次次绩效评评估，时时间为每每月的最最后2个个工作日日。每年年进行22次综合合考评，时时间为每每年6月月底和112月底底最后55个工作作日。五、考核参参与者公司按照绩绩效考核核的有关关规定成成立绩效效考核小小组，由由人力资资源部经经理、广广告部经经理及人人力资源源部和广广告部的的其他相相关员工工组成。人力资源源部负责责绩效考考核培训训与沟通通，确保保参与者者明确绩绩效考核核的目的的和意义义，掌握握绩效考考核的标标准和方方法；准准备考核核所用的的各种表表格；负负责组织织、协调调绩效考考核工作作，进行行时间

10、进进度控制制、答疑疑等；撰撰写绩效效考核的的总结报报告，就就存在的的问题和和下一步步的工作作建议向向公司管管理层汇汇报。广告部经经理负责责与下属属进行沟沟通，客客观公正正地对下属属的绩效效进行考考核评估估，并帮助助下属认认识到工工作中存存在的有有待改善善的问题题；针对对绩效评评估中出出现的问问题随时时与上级级主管领领导及人人力资源源部门沟沟通并提提出意见见和建议议。所有部门门员工要要客观公公正地对相关关同事进进行评估估打分，认认真自我我评估，并并与部门门经理进进行开放放的交流流沟通。绩效考核核小组负负责统筹筹员工相相互考核核评分结结果和领领导的评评估考核核分数，对对被考核核者进行行综合绩绩效评

11、估估，并在在考核结结束后与与被考核核者进行行反馈面面谈，建建立完整整的绩效效档案，递递交主管管领导审审核。六、绩效沟沟通在绩效考核核实施的的过程中中，考核核小组与与被考核核者要进进行持续续的绩效效沟通。在在绩效沟沟通的过过程中，考考核者除除了对被被考核者者的表现现做出科科学的评评估之外外，更重重要的在在于帮助助被考核核者提高高工作效效率，最最大程度度地开发潜潜能，从从而促进进公司发发展战略略的有效效实施。（一）绩效效沟通的的目的通过在绩绩效实施施过程中中考核者者与被考考核者的的持续沟沟通，可可以对绩绩效计划划进行调调整，使使之更加加适应公公司发展展的要求求，更加加适应环环境的需需要。及时了解解

12、到被考考核者在在绩效考考核期中中所遇到到的困难难，并给给予必要要的帮助助。及时发现现并纠正正被考核核者在绩绩效实施施过程中中的问题题和失误误，使之之不断地地改进自自己的工工作方式式和提高高自己的的个人能能力。及时掌握握工作进进展情况况，了解解员工在在工作中中的表现现，并为为绩效评评估的时时候对被被考核者者做出恰恰当的评评估做好好信息收收集工作作。（二） 绩绩效沟通通的内容容被考核者者的工作作进展情情况。哪哪些方面面的工作作进展得得好，哪哪些方面面存在着着不足。员工和团团队是否否在正确确达成目目标和绩绩效标准准的轨道道上运行行。如果果有偏离离方向，该该采取怎怎样的措措施扭转转局面。考核者采采取何

13、种种行动来来支持被被考核者者。七、绩效评评估绩效评估根根据评估估者的不不同分为为上级评评估、员员工互评评、自我我评估三三种。上级评估估主要是是针对员员工的行行为是否否符合领领导的期期望以及及目标任任务的完完成情况况进行评评估。上上级评估估工作的的评估者者是被评评估人的的直接领领导和广广告部经经理。上上级评估估依据被被考核者者的“绩效评评估表”（见附附则）中中的绩效效指标和和衡量标标准，对对被考核核者个人人的工作作目标完完成情况况进行评评估。对对被考核核者的主主要优、缺缺点进行行总结，并并根据被被评估者者在工作作绩效中中有待改改善的方方面，提提出改善善与提高高的期望望。员工互评评主要是是同事之之

14、间针对对员工的的协调能能力、团团队精神神及对其其工作产产出的满满意度等等进行评评估。同同事评估估按照员员工互评评表（见见附则）中中的考评评指标和和衡量标标准，对对被评估估者个人人的工作作情况进进行评估估。自我评估估是指在在绩效管管理期结结束时，由由被考核核者按照照预先设设定的绩绩效计划划和指标标对自己己的工作作目标完完成情况况进行评评估。自自我评估估是绩效效管理的的有机组组成部分分，它是是利用被被评估者者对自己己工作的的反思、总总结、检检查和评评估，来来激励被被考核者者不断地地改进工工作，端端正工作作态度，提提高工作作能力，提提升工作作绩效。自自我评估估结果不不计入绩绩效考评评成绩。八、绩效面

15、面谈在考核结束束后，考考核小组组必须与与每一位位被考核核者就考考核结果果进行绩绩效面谈谈。（一）绩效效面谈遵遵循的原原则建立和维维护彼此此的信任任。绩效效面谈是是双方沟沟通的过过程，要要想顺利利地进行行沟通，就就必须始始终保持持积极饱饱满的情情绪，建建立一种种彼此信信任的氛氛围。双向沟通通，避免免对立和和冲突。绩绩效面谈谈是一个个双向沟沟通的过过程。面面谈的过过程中双双方可能能会有不不同的见见解，这这时考核核者应就就存在不不同见解解的问题题向员工工解释清清楚原则则和事实实，对自自己错误误的观点点要勇于于承认。优点和缺缺点并重重。员工工的缺点点和优点点都是应应该在绩绩效面谈谈中找出出来的，不不能

16、只重重视其中中一个方方面而忽忽视另一一个方面面。问题诊断断与指导导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。（二）绩效效面谈的的目的对绩效考考核达成成一致的的看法。对对同样的的行为表表现，往往往不同同的人有有不同的的看法，因因此，必必须进行行沟通以以达成一一致的看看法，这这样才能能制订下一步步的绩效效改进计计划。认可员工工的成就就和优点点。每个个人都有有被他人人认可的的需要。绩绩效面谈谈很重要要的一个个目的就就是使员员工认识识到自己己的成就就和优点点，从而而对员工工起到激激励作用用。指出员工工有待改

17、改进的方方面。尽尽管有的的员工十十分优秀秀，但在在绩效考考核中仍仍然存在在一些问问题和不不足之处处，有需需要改进进的地方方，这都都是应该该在绩效效面谈过过程中指指出的。制订绩效效改进计计划和培培训计划划。在双双方对绩绩效评估估的结果果达成一一致意见见后，员员工和考考核者可可以在绩绩效面谈谈的过程程中一同同制订绩效改改进计划划，并依依照考核核结果和和培训需需求商定定培训计计划。协商下一一个绩效效管理周周期的目目标与绩绩效标准准。绩效效管理是是一个往往复循环环的过程程。一个个绩效管管理周期期的结束束，同时时也是下下一个绩绩效管理理周期的的开始。九、考核成成绩与等等级（一）考核核成绩绩效考核成成绩是

18、由由上级评评估分数数、员工工互评分分数加权权平均后后的相加加获得。具具体公式式如下。上级评估分分数上上级对被被考核者者评分的的总分数数/上级级评估人人数员工互评分分数同同事对被被考核者者评分的的总分数数/员工工评估人人数绩效考核成成绩上上级评估估分数60员员工互评评分数40%（二）考核核等级根据考核成成绩的分分值结果果，从高高到低分分为五个个等级，分分别是“SS”、“AA”、“BB”、“CC”和“DD”。具具体等级级标准见见下表。考核等级表表等级分值说明S优秀90分（含）以上工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得

19、到各级领导及同事的高度评价A良好7589分工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评B尚可6074分工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准C需改进5059分工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准D不称职50分（不含）以下工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量

20、上达不到规定的工作标准十、结果应应用（一）作为为绩效改改进计划划与培训训计划的的主要依依据各级评估者者和被评评估者应应及时分分析评估估中部分分项目未未达到绩绩效标准准的原因因，并制制订相应的的改进措措施计划划。评估估者有责责任为被被评估者者实施绩绩效改进进计划提提供指导导、帮助助以及必必要的培培训，并并予以跟跟踪、检查改改进效果果。（二）与薪薪酬制度度接轨，作作为薪酬酬调整和和奖金分分配的直直接依据据依据绩效评评估结果果，依照照一定的的程序和和方法，改改变岗位位薪资等等级，从从而激励励员工在在做好本本职工作作的基础础上，更更好地发挥积积极性、主主动性、创创造性。（三）作为为职位等等级晋升升、降

21、级级和岗位位调整的的依据一年中全全部成绩绩在“AA”或以以上，且且至少五五个月考考核结果果为“SS”的员员工，具具有晋升升资格。对于连续续两个月月绩效评评估结果果为“DD”的基基层管理理人员及及一般员员工，除除按制度度规定降降低其工工资等级级外，还还酌情予予以调离离原工作作岗位，参参加人力力资源部部门组织织的脱岗岗培训，经经培训考考核合格格后方可可重新上上岗，否否则予以以辞退。半半年内出出现3次次“D”的的员工，做做辞退处处理。对于年度度或半年年度绩效效评估结结果为“DD”的考考核者，除除按制度度规定降降低其工工资等级级外，还还应在对对其综合合能力进进行全面面评估的的基础上上，向公公司提出出免

22、职或或降职处处理的建议。试用期满满人员综综合考评评结果为为“C”者者，延长长1个月月试用期期，1个个月后再再进行综综合考评评，如果果还没有有达到“BB”以上上的考评评结果，不不予录用用。考评评结果为为“D”者者，不予予录用。（四）计入入员工发发展档案案，为制制订职业生生涯发展展计划提提供依据据员工历次考考核结果果记入员员工发展展档案，人人力资源源部根据据目前的的员工状状况，制制订有针对对性的培培训计划划，安排排组织各各部门员员工参加加培训。员员工的岗岗位轮换换、调动动也应以以评估结结果为依依据。十一、附则则（一）绩效效评估表表绩效评估表表考核项目考核指标项目说明评分合计职业修养诚实正直在日常工

23、作中诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，廉洁自律节俭意识在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源敬业精神主动深入理解公司和部门各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任管理能力组织能力合理、有效地调配各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务顺利完成计划能力科学地制订和分解各种工作计划，保证工作计划得以落实执行沟通协调能力涉及多方面工作关系时，能够合理协调处理，在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并使工作恢复顺畅专业能力专业技能能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决专业性问题解决问题对日常工作发生的问题，知道如何分析，并探究其真正原因，提出应对方案钻研能力对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容进行钻研和分析创新能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专业革新方面总计备注填表说明每项考核指标的评分应在110分之间，否则该考核表无效（二）员工工互评表表填表人填表日期年 月 日姓名评分选项合计1.工作态度2.团队精神3.个人能力 4.日常工作表现5.任务完成情况填表说明每项评分选项的最高分值为20分，合计最高分值为100分审核日期： 审核人人：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期