企业管理讲义（DOC 18页）22877.docx

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1、 企业管管理讲义1 管理理与管理学学一、管理的的内涵 “管”，中国古古代指锁匙匙。左传传：“郑人使我我掌其北门门之管。”可引伸为为管辖、管管制，体现现着权力的的归属。“理”，本意是是治玉。 韩非子子和氏：“王乃使人人理其璞，而而得玉焉。”引伸为整理或处理。二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。在西方，管管理的涵义义稍有不同同。它一般般与人类的的组织活动动有关。人人类在实践践中发现，许许多人在一一起工作能能够完成个个人无法完完成的任务务，于是慢慢慢地产生生了各种社社会组织。在在组织内，为为了协调大大家的活动动，就产生生了管理。1组织的的涵义组织是对完完成特定使使命的人的的系统性安安

2、排。实际际中的组织织形形色色色，人们对对组织认识识的角度各各有差别。但但一般说来来，任何一一个组织的的存在都必必须具备三三个条件： 组织是人人组成的集集合。 组组织是由人人构成的，同同时组织活活动也需要要一定的物物质资源。因因此组织既既是物质结结构，又是是社会结构构。组织活活动的资源源配置是通通过人来完完成的，正正是人群形形成了组织织，没有人人群便没有有组织。 组织是适适应于目标标的需要 任任何组织都都有其基本本的使命和和目标，企企业是为了了生产产品品、提供服服务满足顾顾客需要。教教育机构是是为了培养养人才，医医院的存在在是为病人人提供健康康服务的，等等等。组织织的使命和和目标说明明了组织存存

3、在的理由由。 组织通过过专业分工工和协调来来实现目标标组织之所以以存在，是是因为它能能够满足人人们在日常常生活和社社会活动中中的某种需需要，这就就构成了组组织基本的的使命和目目标。例如如，医院的的使命是治治病救人；学校的使使命是培养养人才；等等等。组织织的使命和和目标说明明了组织存存在的理由由。为了完完成自己的的使命和目目标，组织织必须开展展实际的业业务活动（统统称作业工工作），如如医院的诊诊治，学校校的教学，工工业企业的的生产等。组组织是直接接通过作业业活动来完完成组织目目标的，而而作业活动动的展开又又离不开相相应的人力力资源（员员工）、物物力资源（原原材料和机机器设备）、财财力资源（资资金

4、）和信信息资源（各各种数据和和情报）等等的运用作作为条件，否否则作业活活动就成“无米之炊炊”。因此，为为了保证作作业活动基基本过程的的顺利、有有效进行，还还需要开展展另一方面面的活动管理。因因此，组织织中的活动动便由此实实现其基本本的专业化化分工作业和管管理两大类类。可见，管管理工作是是组织内独独立进行的的、有别于于作业工作作又为作业业工作提供供服务的活活动，是保保证组织正正常运行、发发展以实现现组织目标标的手段。2管理如前所述，组组织活动可可分为基本本的两大类类：直接导导致组织目目标完成的的作业活动动，和确保保作业活动动有效进行行的管理活活动。因此此，管理是是任何组织织都不可或或缺的。那那么

5、什么是是管理？由由于管理活活动的复杂杂性，不同同的学者对对此见仁见见智，从不不同角度提提出了自己己的看法。孔茨强调管管理的工作作任务，他他认为：“管理是指指同他人一一起，或通通过他人有有效完成任任务”。穆尼说：“管理就是是领导”，重在强强调管理者者个人的作作用。西蒙等人认认为，决策策贯穿于管管理的全过过程和各个个方面，因因而提出“管理就是是决策”。也有人从管管理的效果果出发，认认为管理同同土地、劳劳动力、资资本一样，是是生产要素素或资源。从从而把管理理视为“第四生产产要素”。等等。这些定义从从不同的侧侧面反映了了管理的性性质。为便便于进行广广泛的讨论论。我们采采用下面的的定义：管管理是通过过计

6、划、组组织、控制制、激励、领领导等手段段来争取并并有效地配配置资源以以完成组织织目标的活活动过程。 这这一定义有有三层涵义义； 管管理的目标标是保证组组织目标的的实现。管管理是任何何组织不可可缺少的，但但决不是独独立存在的的。管理不不具有自己己的目标，不不能为管理理而进行管管理，管理理的终极目目的只是保保证作业活活动的有效效进行，为为实现组织织目标服务务。 资资源配置是是管理面临临的基本问问题。人的的需要是无无限的，而而满足这些些需要的资资源是有限限的。小至至家庭，大大到国家，所所有组织都都面临着稀稀缺资源如如何在成员员中有效配配置的问题题。尽管同同一组织的的成员有共共同的目标标，但各个个人的

7、观念念、志趣、经经验、能力力不尽相同同，矛盾在在所难免。因因此，组织织成员之间间的协调是是组织存在在并正常运运行的前提提，也是管管理的基本本内容之一一。管理工作是是由一系列列相互关联联、连续进进行的活动动构成的。这这些活动包包括计划、组组织、激励励、领导、控控制等，它它们构成管管理的基本本职能。计划职能（Planning）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。管理者还承承担着设计计组织结构构的职责，我我们称此为为组织职能能（Orgganizzing）。它它包括决定定组织要完完成的任务务是什么；谁去完成成这些任务务；这些任任务怎么分分类组

8、合；谁向谁报报告；以及及各种决策策应在哪一一级上制定定。激励职能要要求管理者者分析员工工需要，将将员工个人人需要的满满足与组织织任务的实实现密切结结合起来，充充分调动下下属的积极极性。根据据 每每一个组织织都是由人人组成的，管管理的任务务是指导和和协调组织织中的人，这这就是领导导职能（LLeadiing）。当当管理者指指导下属的的活动，选选择最有效效的沟通渠渠道，解决决组织成员员之间的冲冲突时，他他就是在进进行领导。 管管理者要履履行最后一一个是控制制职能（CContrrolliing）。当当设定了目目标之后，就就开始制定定计划，向向各部门分分派任务，雇雇佣人员，对对人员进行行培训和激激励。尽

9、管管如此，有有些事情还还可能出岔岔子。为了了保证事情情按照既定定的计划进进行，管理理必须监控控组织的绩绩效，必须须将实际的的表现与预预先设定的的目标进行行比较。如如果出现了了任何显著著的偏差，管管理的任务务就是使组组织回到正正确的轨道道上来。这这种监控、比比较和纠正正的活动就就是控制职职能的含义义。职能方法之之所以广泛泛沿用，是是由于它简简单明了，但但是它是否否确切地描描述了管理理者实际的的所作所为为？遵循职职能方法，很很容易回答答管理者在在做什么的的问题，他他们在计划划、组织、领领导和控制制。但是所所有的管理理者都是如如此吗？法法约尔最初初点仅仅代代表了他本本人在法国国煤炭工业业管理经验验基

10、础上的的观察结果果。3管理效效果的度量量管理工作的的效果通过过组织效率率和组织效效能来衡量量。管理要要通过综合合运用组织织中的各种种资源来实实现组织的的目标。在在组织活动动中，管理理负责把资资源转化为为成果，将将投入转化化为产出。由由于社会资资源的稀缺缺性，组织织从环境中中获得的各各种资源都都是有成本本的，任何何组织都不不可能无偿偿使用资源源。所以管管理者必须须关心所经经营的输入入资源的有有效利用。管管理的成效效好坏、有有效性如何何，集中体体现在它是是否使组织织化最少的的资源投入入，取得最最大的、合合乎需要的的成果产出出。对于给给定的输入入，如果你你能获得更更多的输出出，你就提提高了效率率；同

11、样对对于较少的的输入，能能够获得同同样的输出出，你也提提高了效率率。因此，效效率意味着着组织具有有较为合理理的投入产产出比，管管理具有比比较高的效效率，就是是为了使资资源成本最最小化。然而，仅仅仅有效率是是不够的，管管理还必须须使活动实实现预定的的目标，即即追求活动动的有效性性，也称效效果（Efffecttivenness）。当当管理者实实现了组织织的目标，我我们就说他他们是有效效果的。因因此，效率率涉及的是是活动的方方式，而效效果涉及的的是活动的的结果（见见图11）。如如果说组织织效率涉及及组织是否否“正确地做做事”（即“则么做”）的问题题，那么能能否选择“正确的事事”去做（即即“做什么”）

12、就是决决定组织效效能的问题题。管理的的任务就是是获取、开开发和利用用各种资源源来确保组组织效率和和组织效能能的不断提提高以更好好、更快地地实现组织织目标，适适应社会进进步的需要要。通俗的的说就是“正确地做做正确的事事”。从典型型的经济组组织企业的的角度来看看，管理工工作的效果果体现在能能否选定顾顾客真正需需要的产品品或服务进进行生产以以及用最少少的资源耗耗费进行生生产两个方方面；就政政党而言，管管理工作的的效果取决决于能否提提出合乎社社会需要政政策纲领赢赢得公众信信赖以及用用较小的成成本顺利付付诸实施。 图图11 管理追求求效率与效效果效率和效果果是互相联联系的，例例如，如果果某个人不不顾效率

13、，它它很容易达达到有效果果。精工（Seiko）集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更表确和更吸引人的钟表。为什么一些政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系倒使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。 组组织可能是是有效率的的但却是无无效果的吗吗？完全可可能，那种种要把错事事、根本没没有必要作作的事干好好的组织就就是如此！在日常生生活中，人人们常常只只注重某一一方面。例例如，有的的政府部门门常常只注注意如何用用各种规章章制度、政政策法规规规范人们的的行动，使使其保持正正确的方向向，却不注注重提高

14、办办事效率，以以至出现一一个建设项项目要盖上上百个、上上千个图章章的事例；有的企业业则常常只只注重效率率而忽视了了效益，如如通过实施施计件工资资制提高了了工人的生生产铲率，大大量生产出出来的却是是市场并不不需要的商商品，以至至于库存积积压、负债债累累。显显然，相对对而言，效效益是第一一位的。试试想，如果果本来就是是一件不应应该做的事事，你却把把它做得很很好，有什什么意义呢呢？当然，以以为只要目目标是对的的，就可以以不讲效率率、不惜工工本，也是是不对的。成成功的管理理不仅要确确保做对的的事，而且且要尽可能能做得好。好好的管理就就是要做好好对的事。当然，在更更多的情况况下，高效效率还是与与高效果相

15、相关联的。低低水平的管管理绝大多多数是由于于无效率和和无效果，或或者是通过过以牺牲效效率来取得得效果的。 3组织的的演变结构和过程程、存在和和演变是组组织的两种种形态。静静态地看，组组织的存在在表现为在在某些特定定目标下形形成的职位位、个人之之间的关系系网络式结结构，它一一经形成，便便具有相对对的稳定性性。动态地地看，组织织结构形成成后，必然然展开活动动以完成组组织目标，同同时要适应应环境变化化而调整，提提高组织的的效能，这这种运作、变变革、发展展的过程即即为组织的的演变过程程。因此组组织既是一一种维持结结构，又是是一种创造造结构，并并使结构发发挥作用的的过程。竞争性的环环境中，一一个组织的的

16、竞争优势势取决于它它与环境（实实际上是利利益相关者者）协调、适适应的程度度，它决定定了组织工工作成果的的有效性。同同时组织的的竞争优势势也取决于于组织内部部的制度和和工作效率率， 它决定了了组织能否否以较少的的资源耗费费实现较多多、较好的的工作成果果，即投入入产出比。 专业化和分分工是提高高工作效率率的根本途途径，也是是推动技术术进步、组组织演变的的动因。改改进提高工工作效率、有有效完成组组织目标必必然要求组组织内部分分工的深化化、专业化化程度的提提高，而分分工的深化化度、专业业化程度的的提高必然然导致更高高的效率和和技术进步步。这种水水涨船高的的正反馈机机制是组织织演变中分分工结构日日益复杂

17、的的内在机理理。当然，分分工深化在在促进效率率的同时，也也带来协调调的困难，使使得管理成成本日益增增大。这样样，在技术术水平相对对稳定的条条件下，工工作效率和和管理成本本的边际比比较就决定定了分工的的深度和专专业化的程程度，从而而决定了组组织内部层层级结构的的复杂程度度。任何性质的的组织都有有一个适度度的规模，组组织规模扩扩大，会带带来组织活活动的规模模效果，即即“人多力量量大”，也会导导致信息交交流困难、积积极性和灵灵活性下降降，即“三个和尚尚没水吃”，使管理理成本上升升。因此，在在一定的时时期内，规规模收益和和管理成本本的边际比比较就决定定了组织的的适度规模模。但随着着管理技术术的进步，在

18、在长期的组组织演变中中，组织规规模在不断断扩大。在组织演变变的不同阶阶段，组织织的人员构构成、规模模、结构不不同，和环环境的关系系也时有变变化，因此此员工的个个人需要和和行为、群群体关系和和行为就会会千差万别别。因此组组织演变过过程中如何何保持满足足员工需要要和实现组组织目标的的动态平衡衡，保持公公平和效率率的平衡，就就成为组织织行为学研研究的重要要问题。4组织和和管理二、管理学学 管管理学，是是研究管理理活动的基基本规律和和一般方法法的学科。与与其它学科科相比，具具有一些鲜鲜明的特性性。1管理学学是一门独独立的综合合性学科 历史上，随随着组织活活动的深入入，管理思思想经过长长期的演变变，终于

19、成成为一门独独立的学科科。它具有有明确的研研究对象和和特定的研研究范围，形形成了一系系列涵义准准确的基本本概念，具具有建立在在实证原则则基础上的的原理，并并形成了相相对完整而而又比较严严密的理论论体系，管管理学的结结论能够有有效地指导导实践并继继续发展，因因此管理学学具备了一一个独立学学科的基本本特征。同同时，由于于管理活动动的高度复复杂性、多多样性又决决定了管理理学的综合合性。2管理学学是一门定定时定量相相结合的学学科 管管理学应该该而且能够够广泛运用用数学知识识，凭借多多种数学运运算，以实实现其更高高程度的科科学化与精精确化。马马克思主义义经典作家家曾不止一一次地提过过，对社会会现象和过过

20、程的研究究必须达到到自然科学学的准确程程度，并指指出了自然然科学和数数学对社会会科学影响响的增长。马马克思甚至至预言，任任何一门学学科“只有当它它利用了数数学的时候候，它才达达到了完善善的程度”。管理学学在其发燕燕尾服过程程中，正是是经历着这这样的一条条道路。现现在，管理理学不仅是是借用了数数学中各种种现成的运运算方法，而而且创造了了许多适合合于管理学学研究的专专门的运算算方法，而而且创造了了许多适合合于管理学学研究的专专门的运算算方法。这这些就构成成了管理学学定量化的的一面。但但是，我们们必须看到到，管理学学所涉及时时的众多因因素中，人人占据了举举足轻重的的地位，而而人这种因因素，具有有非常

21、大的的不确定性性，它有许许多不能量量化的东西西，人组成成的社会更更是这样。因因此，很多多时候只能能进行定性性的分析，采采用价值判判断的方法法。另外，管管理涉及的的其他因素素很多，有有些是现实实的，有些些是未来的的。即使是是现实的，有有些已显露露出来，有有些则被掩掩盖着。管管理者不可可能把它们们无一遗漏漏地全部考考虑到，更更不可能把把它们的关关系全部数数量化。这这种缺憾，只只能用定性性分析来弥弥补。这也也就决定了了，管理学学任何时候候都将是一一门定性分分析与定量量分析相结结合的科学学。3管理学学是一门不不精确的软软科学 软软科学是相相对于硬科科学来说的的。它除了了具有前面面谈到的不不能完全精精确

22、化、定定量化的涵涵义外，更更主要的是是具有类似似电子计算算机软件的的涵义。电电子计算机机的硬件系系统指的是是主机本身身及其所有有外围设备备，软件系系统则指的的是输入其其内的程序序及一系列列应用技术术。在电子子计算机里里，硬件系系统的组织织、操纵、控控制的作用用。在社会会系统中，同同样存在着着“硬件系统统”和“软件系统统”，前者主主要是指人人力、物力力、财力等等可视因素素，后者则则主要是指指权力、信信息以及权权力、信息息的运行所所构成的管管理活动。从从这种意义义上说，其其他许多自自然科学知知识和技术术要直接运运用于生产产，产生社社会财富，只只有在管理理理论的操操纵下才能能完成。如如果说其他他自然

23、科学学是硬科学学的话，那那么，管理理学就是一一门软科学学。4管理学学是科学性性与艺术性性的统一管理是一门门科学，由由大时学者者和实业家家在总结管管理工作的的客观规律律基础上形形成，用以以指导人们们从事管理理的实践。管管理者如果果没有管理理科学的知知识，要进进行管理就就必然是依依靠经验，或或是凭主观观、靠运气气；而有了了系统化的的科学管理理知识，他他们就有可可能对管理理上存在的的问题设想想出可行的的、正确的的解决办法法。当然，管管理学同数数学、物理理学等自然然科学相比比，还只是是一门不精精确的答案案，它要求求管理工作作者以这些些管理的理理论原则和和基本方法法为基础，在在具体应用用时结合实实际，对

24、具具体情况作作具体分析析，以求得得问题的解解决，从而而实现组织织的目标。从从这个角度度看，管理理又是一种种艺术，即即利用了系系统化的知知识科学并并根据实际际情况发挥挥创造性的的艺术，管管理的科学学性与艺术术性并不互互相排斥，而而是相互补补充的。55管理学学的二重性性统一马克思主义义认为，任任何社会生生产都是在在一定的生生产方式、和和社会关系系下进行的的，生产过过程具有两两重性，既既是物质资资料的再生生产，又是是生产关系系的再生产产。因此，对对生产过程程的管理也也具有两重重性。一方方面，同生生产力、社社会化大生生产和科学学技术相联联系，表现现为一种自自然属性；另一方面面，又与生生产关系、社社会制

25、度、具具体国情以以及文化传传统相联系系，表现为为一种社会会属性。管理二重性性统一的理理论对我们们有重要的的启示，管管理学中的的一部分内内容，主要要是对物的的管理，属属于自然属属性的范畴畴，具有普普适性，因因此我们在在这些方面面要大胆借借鉴，与国国际接轨，迅迅速提升我我国企业的的管理水平平。管理学学中的另一一部分内容容，主要是是对人的管管理，属于于社会属性性的范畴，我我们要结合合国情和我我国文化特特点，切忌忌生搬硬套套。6. 管理理学是一门门应用性科科学。管理理学的应用用性是非学学明显的。它它不象神学学那样完全全脱离实践践而依靠冥冥想，也不不象哲学那那样有那么么大量的理理论思维。它它必须时刻刻和

26、实践紧紧密结合起起来。首先先，它的知知识来源于于人们的管管理实践，是是人们管理理经验的概概括和总结结。没有实实践，它就就成了无源源之水，无无本之木。其其次，管理理学的知识识必须运用用到实践中中去才有价价值。否则则，它就失失去了存在在的意义。再再次管理学学知识的正正确与否，归归根到底要要接受实践践检验。因因为何任看看似正确的的管理，到到实践中是是否一定有有效，并不不是确知的的；而某些些看似不正正确的管理理，到实践践中是否一一定无效，也也必须要经经过验证。即即使原来正正确的管理理，在新的的环境地里里能否继续续有效，也也还需要再再作检验。实实践对管理理学产生、存存在和发展展的这种决决定作用，就就构成

27、了管管理学极强强的应用性性。三管理者者我们将组织织活动分为为作业活动动和管理活活动两大类类，这样，组组织成员也也就根据他他们从事的的不同类型型的工作而而分为作业业人员和管管理人员。当当然这种区区分不是绝绝对的。许许多情况下下，管理人人员也作些些管理工作作。这有利利于促进领领导者和下下属的沟通通理解。如如医院院长长有时也作作些外科手手术，学校校校长也要要讲课，企企业销售经经理也可能能参与业务务谈判和签签定销售合合同，等等等。但无论论如何，一一个管理者者不能把他他的大部分分时间和精精力用于作作业工作，不不然他就不不可能成为为一个称职职的管理者者。管理人员的的工作，从从本质上讲讲，是通过过他人并使使

28、他人同自自己一起实实现组织的的目标。通通常情况下下，管理者者并不亲自自从事具体体工作，而而是委托他他人去干，自自己花大量量的时间和和精力进行行计划安排排、组织领领导和检查查控制他人人的工作。管管理者之所所以在身份份和地位上上不同于其其他人，就就是因为其其“分内”工作性质质与作些人人的作业工工作迥然不不同，而且且管理者还还要对其他他人的工作作负最终责责任。正是是在促成他他人努力工工作并对他他人工作负负责这一点点上，管理理人员与作作业人员构构成了组织织中相对独独立的两大大部分成员员。1管理者者的层次 管管理人员是是从事全部部或部分管管理工作的的人的总称称。一般来来说，一个个组织中从从事管理工工作的

29、人可可能有许多多，可以将将这些管理理者按所处处的组织层层次不同划划分为高层层管理人员员、中层管管理人员和和基层管理理人员。如如图1-22所示。 图11-2 组织的的层次高层管理人人员是指对对整个组织织的管理负负有全面责责任的人，他他们的主要要职责是，制制定组织的的总目标、总总战略，掌掌握组织的的大政方针针并评价整整个组织的的绩效。他他们在与外外界的交往往中，往往往代表组织织以“官方”的身份出出现。 中中层管理人人员通常是是指处于高高层管理人人员和基层层管理人员员之间的一一个或若干干个中间层层次的管理理人员，他他们的主要要职责是，贯贯彻执行高高层管理人人员所制定定的重大决决策，监督督和协调基基层

30、管理人人员的工作作。与高层层管理人员员相比，中中层管理人人员更注意意日常的管管理事务。基层管理人人员亦称第第一线管理理人员，也也就是组织织中处于最最低层次的的管理者，他他们所管辖辖的仅仅是是作业人员员而不涉及及其他管理理者。他们们的主要职职责是，给给下属作业业人员分派派具体工作作任务，直直接指挥和和监督现场场作业活动动，保证各各项任务的的有效完成成。 上上述三个不不同层次的的管理人员员，其工作作内容和性性质存在着着很大的差差别。第一一线管理人人员主要关关心的具体体工作的完完成，他们们在处理问问题时，往往往凭借的的是其丰富富的生产、销销售或研究究工作经验验和熟练的的技术才能能。而最高高管理层人人

31、员则对组组织总的长长远目标和和战略计划划感兴趣，他他们在处理理问题时，往往往依靠的的是其丰富富的人际技技能与战备备洞察力。因因此，第一一线管理人人员所考虑虑的问题，往往往是机器器调整和设设备维修等等；而最高高管理层人人员所关心心的问题，则则可能是如如何制定战战略计划，把把竞争对手手的市场夺夺过来，以以扩大自己己的市场占占有率等。总总的说来，第第一线管理理人员所关关心的主要要是具体的的战术性工工作，而最最高管理层层人员所关关心的则主主要是抽象象的战略性性工作。2管理者者的技能要要求 管管理人员的的分类虽然然很多，他他们的工作作也各不相相同，但是是，通常他他们所能发发挥的作用用大小，即即他们能否否

32、开展行之之有效的管管理工作，在在很大程度度上取决于于他们是否否真正具备备了管理所所需的相应应管理技能能。通常而而言，作为为一名管理理人员应该该具备的管管理技能包包括技术技技能、人际际技能、概概念技能三三大方面。那那些处于较较低层次的的管理人员员，主要需需要的是技技术技能与与人际技能能；处于较较高层次的的管理人员员，更多地地需要人际际技能与概概念技能；而处于最最高层次的的管理人员员，则尤其其需要具备备较强的概概念技能。1） 技术术技能技术技能是是指使用某某一专业领领域内有关关的工作程程序、技术术和知识完完成组织任任务的能力力。例如，工工程师、会会计师、广广告设计师师、推销员员等，就都都掌握有相相

33、应领域的的技术技能能，所以被被称做专业业技术人员员。对于管管理者来说说，虽然没没有必要使使自己成为为精通某一一领域技能能的专家（因因为他可以以依靠有关关专业技术术人员来解解决专门的的技术问题题），但他他还是需要要了解并初初步掌握与与其管理的的专业领域域相关的基基本技能，否否则就将很很难与他所所主管的组组织内的专专业技术人人员进行有有效的沟通通，从而也也就无法对对他所管辖辖的业务范范围内的各各项管理工工作进行具具体的指导导。毋庸置置疑，医院院的院长不不应该是对对医疗过程程一窍通的的人，学校校的校长也也不应该是是对教学工工作一无所所知的人，工工厂的生产产经理更不不应该是对对生产工艺艺毫无了解解的人

34、。当当然，不同同层次的管管理者，对对于技术技技能要求的的程度是不不相同的。相相对而言，基基层管理者者需要技术术技能的程程度较深，而而高层管理理者则只需需要有些粗粗浅了解即即可。2） 人际际技能人际技能是是指与处理理人事关系系有关的技技能，即理理解、激励励他人并与与他人共事事的能力。这这种能力当当然首先包包括领导能能力，因为为领导者必必须学会同同下属人员员沟通并影影响下属人人员的行为为。但人际际技能的内内涵远比领领导技能广广泛，因为为管理者除除了领导下下属人员外外，还得与与上级领导导和同级同同事打交道道，还得学学会说服上上级领导，学学会同其他他部门同事事紧密合作作。可以说说，人事关关系这项技技能

35、，对于于高、中、低低层管理者者有效地开开展管理工工作都是非非常重要的的，因为各各层次的管管理者都必必须在与上上下左右进进行有效果果沟通的基基础上，相相互合作，共共同完成组组织的目标标。3） 概念念技能概念技能是是指综观全全局、认清清为什么要要做某事的的能力，也也就是洞察察企业与环环境相互影影响之复杂杂的能力。具具体地说，概概念技能包包括理解事事物的相互互关联性从从而找出关关键影响因因素的能力力、确定和和协调各方方面关系的的能力以及及权衡不同同方案优劣劣和内在风风险的能力力，等等。显显然，任何何管理者都都会面临一一些混乱而而复杂的环环境，需要要认清各种种因素之间间的相互关关系，以便便抓住问题题的

36、实质，根根据形势和和问题果断断地作出正正确的决策策。因此，管管理者所处处的层次越越高，其面面临的问题题越复杂、越越无先例可可循，就越越需要概念念技能。3管理者者的领域 任任何组织的的生存和发发展都依赖赖于特定的的客观物质质基础和社社会条件，存存在于组织织之外并对对组织产生生一定影响响作用的外外部事物和和现象就构构成通常所所说的组织织环境。 环环境包括了了人、财、物物、气候、市市场、技术术、文化、政政策、法律律等自然、技技术、文化化、经济、政政治等方面面的要素，不不同组织对对这些要素素的依赖程程度各不相相同。如社社会环境中中某一微小小的政治因因素可能对对政党的策策略产生重重大影响，而而抗洪指挥挥

37、部则会密密切关注气气候变化。 组织和环境境相互作用用，不断的的进行物质质、能量、信信息的交换换。组织依依靠环境获获得赖以生生存的资源源和发展机机遇，组织织的产出、服服务为环境境所接受的的程度是限限制组织活活动的边界界条件。组组织活动的的效率受制制于环境条条件的优劣劣。因此，组组织活动必必须适应环环境的需要要。许多组组织失败的的原因在于于不能适应应环境。组织和环境境相互作用用具体表现现为组织和和环境中的的各种要素素、其他组组织和个人人的相互作作用，这些些其他组织织和个人构构成了组织织的利益相相关者。如如对一个政政党而言，选选民、结盟盟的政党、有有关的舆论论机构等就就是其利益益相关者；对企业来来说

38、，供应应商、股民民、有关银银行、中介介机构、分分销商、代代理商、零零售商和顾顾客等就是是其利益相相关者。组组织和环境境之间进行行的物质、能能量、信息息的交换，实实际上是通通过和它的的利益相关关者进行交交换而实现现，组织适适应环境需需要本质上上也是要满满足其利益益相关者的的要求。世界是变化化的，特别别在现代条条件下，科科学技术日日新月异，国国际交往日日趋频繁，社社会联系日日益密切，在在全球范围围内社会经经济、政治治、文化、科科技诸种因因素紧密相相关，形成成有机整体体。这就必必然导致环环境变化空空前加快，组组织对环境境的依赖性性与日俱增增。因此，组组织必须正正视环境存存在，适应应环境变化化，不断调

39、调整、改革革，才能获获得发展。 组组织要适应应环境的变变化，必须须有良好的的信息沟通通渠道，及及时、准确确的感知环环境变化，同同时要始终终保持结构构的灵活性性。当然，组织织也会影响响环境，组组织的存在在本身就为为了增强人人们认识和和改造世界界的能力，组组织活动的的结果必然然会对环境境产生或大大或小的影影响，组织织要为优化化社会物质质环境和文文化环境尽尽其“社会责任任”。成功的的组织会对对社会产生生示范效应应，组织失失败的教训训也会增进进人们对世世界的认识识。但是，在在一般的意意义上，组组织对环境境都不可能能产生决定定性的影响响，都必须须以对环境境的适应为为前提。4管理者者角色60年代末末期，亨

40、利利明茨伯格格（Hennry MMintzzbergg）对5位位总经理的的工作进行行了一项仔仔细的研究究，他的发发现对长期期以来对管管理者工作作所持的看看法提出了了挑战。例例如，与当当时流行的的成见相反反，这种成成见认为管管理者是深深思熟虑的的思考者，在在做决策之之前，他们们总是仔细细地和系统统地处理信信息。而明明茨伯格发发现，他所所观察的经经理们陷入入大量变化化的、无一一定模式的的和短期的的活动中，他他们几乎没没有时间静静下心来思思考，因为为他们的工工作经常被被打断。有有半数的管管理者活动动持续时间间少于9分分钟。在大大量观察的的基础上，明明茨伯格提提出了一个个管理者究究竟在做什什么的分类类

41、纲要。明茨伯格的的结论是，管管理者扮演演着10种种不同的，但但却是高度度相关的角角色。管理理者角色（Management roles）这个术语指的是特定的管理行为范畴，正如表1-1所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。表1-1 明茨伯伯格的管理理者角色理理论角色描述特征活动人际关系方方面1、挂名首首脑象征性的首首脑，必须须履行许多多法律性的的或社会性性的例行义义务迎接来访者者，签署法法律文件2、领导者者负责激励和和动员下属属，负责人人员配备、培培训和交往往的职责实际上从事事所有的有有下级参与与的活动3、联络者者维护自行发发展起来的的外部接触触和联系网网络，向

42、人人们提供恩恩惠和信息息发感谢信，从从事外部委委员会工作作和其他有有外部人员员参加的活活动信息传递方方面4、监听者者寻求和获取取各种特定定的信息（其其中许多是是即时的），以以便透彻地地了解组织织与环境；作为组织织内部和外外部信息的的神经中枢枢阅读期刊和和报告，保保持私人接接触5、传播者者将从外部人人员和下级级那里获得得的信息传传递给组织织的其他成成员有些是是关于事实实的信息，有有些是解释释和综合组组织的有影影响的人物物的各种价价值观点举行信息交交流会，用用打电话的的方式传达达信息6、发言人人向外界发布布有关组织织的计划、政政策、行动动、结果等等信息；作作为组织所所在产业方方面的专家家举行董事会

43、会议，向媒媒体发布信信息决策制定方方面7、企业家家寻求组织和和环境中的的机会，制制定“改进方案案”以发起变变革，监督督某些方案案的策划。制定战略，检检查会议决决议执行情情况，开发发新项目8、混乱驾驾驭者当组织面临临重大的、意意外的动乱乱时，负责责采取补救救行动制定战略，检检查陷入混混乱和危机机的时期9、资源分分配者负责分配组组织的各种种资源事实上是是批准所有有重要的组组织决策调度、询问问、授权，从从事涉及预预算的各种种活动和安安排下级的的工作10谈判判者在主要的谈谈判中作为为组织的代代表参与工会进进行合同谈谈判人际关系方方面的角色色 人际关系系角色（IInterrperssonall roll

44、es）指指所有的管管理者都要要履行礼仪仪和象征性性的义务。当当学院的院院长在毕业业典礼上颁颁发毕业文文凭时，或或者工厂领领班带一群群高中学生生参观工厂厂时，他们们都在扮演演挂名首脑脑的角色。此此外，所有有的管理者者都具有领领导者的角角色，这个个角色包括括雇佣、培培训、激励励、惩戒雇雇员。管理理者扮演的的第三种角角色是在人人群中间充充当联络员员。明茨伯伯格把这种种角色描绘绘成与提供供信息的来来源接触，这这些来源可可能是在组组织内部或或外部的个个人或团体体。销售经经理从人事事经理那里里获得信息息属于内部部联络关系系；当这位位销售经理理通过市场场营销协会会与其他公公司的销售售执行经理理接触时，他他就

45、有了外外部联络关关系。信息传递方方面的角色色 信息角色色（Infformaationn rolles）指指所有的管管理者在某某种程度上上，都从外外部的组织织或机构接接受和收集集信息。典典型的情况况是，通过过阅读杂志志和与他人人谈话来了了了解公众众趣味的变变化，竞争争对手可能能正打算干干什么，等等等，明茨茨伯格称此此为监听者者角色；管管理者还起起着向组织织成员传递递信息的通通道的作用用，即扮演演着传播者者的角色；当他们代代表组织向向外界表态态时，管理理者是在扮扮演发言人人的角色。决策制定方方面的角色色 决决策角色（Decision criteria），明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：（1）

46、作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织的问题；（3）作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；（4）当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，是在扮演谈判者的角色。 大大量的后续续研究试图图检验明茨茨伯格的角角色理论的的有效性，这这些研究涉涉及不同的的组织和这这些组织的的不同的管管理层次。研研究证据一一般都支持持这样一种种观点，即即不论何种种类型的组组织和在组组织的哪个个层次上，管管理者都扮扮演着相似似的角色。但但是，管理理者角色的的侧重点是是随组织的的等级层次次变化的，特特别是传播播者、挂名名首脑、谈谈判者、联联络者和发发言人角色色，对于高高层管理者者要比

47、低层层管理者更更重要。相相反，领导导者角色对对于低层管管理者，要要比中、高高层管理者者更重要。能否认为，通通过对管理理工作的实实际观察得得出的100种角色观观点会使计计划、组织织、领导、控控制这种传传统的职能能理论失效效呢？不会会的！首先，职能能方法仍然然代表着将将管理者的的工作概念念化的最有有效的方式式 。经典典的职能理理论提供了了一种清晰晰的和界限限明确的方方法，使我我们能够对对管理者从从事的成千千种活动和和用以实现现组织目标标的各种技技术进行明明确的分类类。其次，虽虽然明茨伯伯格可以给给出更详细细的和仔细细斟酌过的的管理角色色分类方案案，但是这这些角色实实质上与四四种职能是是一致的。明明

48、茨伯格提提出的许多多角色，基基本上可以以归入一个个或几个职职能中。比比如，资源源分配角色色就是计划划的一个部部分，企业业家角色也也属于计划划职能；所所有人际关关系的三种种角色都是是领导职能能的级成部部分；而其其他大多数数角色也与与四个职能能中的一个个相吻合。当当然并非所所有的角色色都是如此此，这种差差别实质上上可以用明明茨伯格的的综合管理理活动和纯纯粹管理工工作的观点点来解释。所有的管理理者都从事事一些不纯纯属管理性性的工作。明明茨伯格观观察的经理理们花费时时间搞公共共关系和筹筹集资金这这一事实，虽虽然证实了了明茨伯格格观察方法法的精确性性，但也表表明并非管管理者从事事的每一件件事情，都都必须是管管理者工作作的基本组组成部分。一一些包括在在明茨伯格格的