企业人力资源管理师培训课件23638.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.2012年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章 人人力资源规规划第一节 企业人力资资源战略规规划一、战略与与策略战略是指导导全局的计计划或规划划，是事关关全局发展展的大致方方针；策略则是指指根据形势势发展变化化而制定的的行动方针针和斗争方方式。二、人力资资源战略与与人力资源源战略管理理人力资源战战略是企业业总体战略略的下属概概念，它是是指企业在在对所处的的内外部环环境和条件件以及各种种相关因素素进行全面面系统分析析的基础上上，从企业业全局利益

2、益和发展目目标出发，就就企业人力力资源开发发与管理所所作出的总总体策划。人力资源战战略管理就就是对人力力资源战略略及其规划划进行全方方位的指挥挥、监督、协协调和控制制的过程。三、战略性性人力资源源管理概念念的理解：（选选择）1、战略性性人力资源源管理代表表了现代企企业一种全全新的管理理理念。2、战略性性人力资源源管理是对对人力资源源战略进行行系统化管管理的过程程。3、战略性性人力资源源管理是现现代人力资资源管理发发展的更高高阶段，无无论是在实实践方面，还还是在理论论创新方面面，都有了了很大的进进步。4、战略性性人力资源源管理对企企业专职人人力资源管管理人员和和直线主管管提出了更更高更新的的要求

3、，他他们不但应应当具备战战略规划管管理的知识识和技能，还还必须具备备更高水准准的决策力力和执行力力。四、战略性性人力资源源管理定义义：战略性人力力资源是现现代人力资资源管理发发展到高级级阶段，以以全新的管管理理念，在在健全完善善企业人力力资源各项项管理基础础工作的前前提下，将将人力资源源管理提升升到企业战战略管理的的高度，实实现了管理理职能和角角色的根本本性转变，最最终确立以以可持续发发展为目标标，以提高高核心竞争争力为主导导的具有指指向性、系系统性和可可行性的现现代人力资资源管理体体系。五、战略性性人力资源源管理经历历的重要发发展时期及及其主要思思想：1、经验管管理时期主要思想：资本主义义生

4、产作业业方式给劳劳动者的心心理和生理理所带来的的伤害是无无法弥补的的。工厂主主把一个人人肢解成各各种碎片，使使其变成机机器的附属属物，工人人在工作中中的活力完完全消失，而而工作变成成了令人厌厌恶的苦差差事。2、科学管管理时期主要思想：科学管理理师对所有有公司或企企业员工的的一种彻底底性的精神神革命，即即员工对待待自己的工工作、同事事和雇主的的态度，以以及企业对对待自己的的职责、同同事和下属属员工的态态度方面的的一种彻底底性的精神神革命，如如果没有这这两个方面面彻底性的的精神革命命，科学管管理也就不不复存在了了。3、现代管管理时期主要思想：行为科学学，即研究究与人们的的行为有关关的社会学学、心理

5、学学，为人力力资源管理理的实践和和理论作出出了贡献，人人力资源管管理的很多多知识、应应用技能与与方法都出出自行为科科学。六、 1、现现代人事管管理之父：罗伯特.欧文2、科学管管理之父：泰勒3、霍桑试试验：梅奥奥4、需要层层次理论：马斯洛5、“激励励-保健”双因素理理论：赫茨茨伯格6、X-YY理论：麦麦格雷戈七、研究人人力资源管管理实践与与理论的发发展轨迹，可可以看出现现代人力资资源管理经经历了三个个具体发展展阶段及其其各阶段的的特点：1、传统人人事管理由由萌芽到成成长迅速发发展的阶段段。从20世纪20年代开始始到50年代后期期，是西方方传统人事事管理由萌萌芽到成长长迅速发展展的时期。特点：（1

6、1）、人事事管理活动动被纳入了了制度化、规规范化的轨轨道，企业业人事管理理的制度体体系逐步趋趋于健全完完善，如建建立了人事事档案、员员工规则（手手册）、人人事统计和和员工记录录等;（2）、管理理工作的范范围不断扩扩大和深入入，由一般般行政性、事事务性管理理，扩展到到实行集中中式的员工工招聘、人人员测试和和挑选、正正式员工绩绩效评估，以以及有效激激励的薪资资福利管理理；（3）、企业业雇主的认认识发生了了重大变化化，即由以以工作效率率为中心，强强调采用动动作时间研研究的方法法，推行生生产工作定定额；（4）、出现现专职的人人事管理主主管和人事事管理部门门。2、现代人人力资源管管理替代传传统人事管管理

7、的阶段段。从20世纪60年代开始始到70年代，是是现代人力力资源逐步步替代传统统人事管理理的转换期期。特点：（11）、人事事管理的范范围继续扩扩大，由原原有的几项项扩展到几几十项；(2)、不但人人事部门承承担着员工工的责任，各各级直线主主管也必须须对其组织织中的人力力资源管理理活动及其其相关资源源运作的效效果全面负负责；（3）、企业业人事管理理不仅对内内部的员工工负责，也也必须对外外部的社会会和政府负负责，不断断提高员工工的职业生生活质量；（4）、企业业雇主开始始接受了人人力资源开开发的新观观念：“人力资源”是一种把把人力即劳劳动力当做做一种财富富的价值观观。3、现代人人力资源管管理由初阶阶向

8、高阶发发展的阶段段。特点;人力力资源管理理在现代企企业中已经经上升到主主导地位，它它日益受到到人们的普普遍重视，成成为现代企企业管理的的中心和重重点。八、战略性性人力资源源管理基本本特征的分分析：1、将企业业经营的长长期性目标标作为人力力资源管理理的战略目目标，由过过去仅仅满满足和实现现企业年度度生产经营营计划的要要求，提升升到企业发发展的战略略层面，使使企业人力力资源管理理系统成为为企业总体体发展战略略的重要支支持系统。2、集当代代多学科、多多种理论研研究的最新新成果于一一身，从而而极大地提提升和丰富富了战略性性人力资源源管理的基基本原理和和基本方法法。3、人力资资源管理部部门的性质质和功能

9、发发生了重大大转变。九、战略性性人力资源源管理基于于的五种理理论：1、一般系系统理论：员工的知知识技能是是投入，员员工的行为为是转换，员员工的满意意度和绩效效是产出。2、行为角角色理论3、人力资资本理论：西奥多.舒尔茨4、交易成成本理论5、资源基基础理论：组织存在在3种基本资资源：物质质资源、人人力资源和和组织资源源。十、人力资资源管理部部门在转变变过程中具具有的特点点：1、组织性性质的转变变;2、管理角角色的转变变: 国外专家家从管理程程序、管理理对象、管管理期限（短短期与长期期）、管理理性质（战战术性与战战略性）四四个维度，剖剖析了战略略性人力资资源管理在在企业经营营管理中的的角色转变变和

10、新的定定位3、管理者者职能的转转变（现代代人力资源源管理之所所以能够不不断演进，其其根本原因因在于人力力资源管理理具有经营营性和战略略性的双重重职能，其其中经营性性职能是基基础和起点点，战略性性人力资源源管理的扩扩展，表现现在纵向（以以经营性职职能为起点点）和横向向（由提升升员工职业业生活质量量，注重员员工的劳动动安全卫生生和身体健健康，发展展到企业的的社会性职职能即社会会责任方面面）。）4、管理模模式的转变变（实现了了从交易性性实务管理理到方向性性战略管理理的转变，强强调运用正正确的方式式方法做正正确的事情情，突出了了：管理的的开放性和和适应性；管理的系系统性和动动态性；管管理的针对对性和灵

11、活活性）十一、战略略性人力资资源管理衡衡量的标准准：1、基础工工作的健全全程度2、组织系系统的完善善程度3、领导观观念的更新新程度4.、综合合管理的创创新程度5、管理活活动的精确确程度十二、从企企业战略管管理的不同同层次上看看，企业的的职能战略略是由人力力资源、市市场营销、技技术开发、生生产制造、供供应管理、财财务管理等等战略构成成。在这些些战略中，人人力资源管管理战略是是核心战略略。十三、战略略的定义：1、战略是是企业运用用它所拥有有的技术和和资源，在在最有利的的情况下达达成基本目目标的科学学与艺术。2、战略是是企业基本本的长期目目标及其为为达成目标标所采取的的行动方案案与配置所所需资源的的

12、决策。3、战略是是公司为之之奋斗的一一些终点与与公司为达达到它们而而寻求的途途径的结合合物。4、战略是是一系列或或整套的决决策或行动动方式，这这套方式包包括刻意安安排的，即即计划性，也也包括临时时随机决定定采取的战战略，即非非计划性的的。十四、企业业战略特点点：一般特点：1、目标性性（第一特特点） 2、全局性 3、计划性性（企业战战略管理的的计划过程程包括战略略分析、战战略选择（战战略制定、战战略方案评评价与选择择）、战略略方案的实实施等内容容） 4、长远性 5、纲领性 6、应变性性、竞争性性和风险性性除具有以上上企业战略略一般属性性和特征之之外，还具具有两个鲜鲜明的特点点：精神性性、可变性性

13、、可调性性。十五、企业业目标是以以下六种基基本要素综综合平衡的的结果：获获利程度、产产出能力、竞竞争地位、技技术水平、员员工发展、社社会责任。十六、人力力资源战略略规划的定定义：是企企业在对其其所处的外外部环境、内内部条件以以及各种相相关要素进进行系统分分析的基础础上，从企企业的全局局利益和发发展目标出出发，对人人力资源的的开发、利利用、提高高和发展所所作出的总总体预测、决决策和安排排。十七、在企企业总体发发展战略确确定的情况况下，制定定人力资源源战略规划划具有的重重要意义：1、有利于于使企业明明确在未来来相当长的的一段时期期内人力资资源管理的的重点，即即哪一项工工作是真正正值得投入入，需要密

14、密切关注的的。2、有利于于界定人力力资源的生生存环境和和活动空间间，企业的的管理问题题可以分成成内、外两两个部分，对对内管理的的目的是如如何在现有有的组织构构架下，获获得生产和和工作活动动的高效率率化；对外外管理的目目的是如何何在所处的的环境下选选择和拓展展自己的生生存发展空空间，与外外界机构、组组织以及资资源提供者者保持均衡衡的互利互互惠关系。3、有利于于发挥企业业人力资源源管理的职职能以及相相关政策的的合理定位位。企业人人力资源管管理的职能能包括吸引引、录用、保保持、发展展、评价和和调整六个个方面。4、有利于于保持企业业人力资源源长期的竞竞争优势。5、有利于于增强领导导者的战略略意识，人人

15、力资源战战略的确定定是企业领领导者的天天职。6、有利于于全体员工工树立正确确的奋斗目目标，鼓舞舞员工的斗斗气，增强强员工的信信心，努力力进行工作作。十八、企业业战略的管管理范畴内内，一般将将战略区分分为：总体战略略、业务战战略、职能能战略总体战略：也称为公公司战略，是是从事多种种经营、多多元化的大大中型企业业、企业集集团所制定定的最高层层次的战略略。业务战略：也称为竞竞争战略、经经营战略，是是公司二级级战略或属属于事业部部层次的战战略。职能战略：是涉及公公司各个职职能部门，充充分发挥其其功能，以以推动企业业总体发展展的战略实实现的具体体的分支战战略。十九、人力力资源战略略规划按照照不同的标标志

16、可以作作出区分：1、 从时限上可可区分为长长期战略规规划（5年以上）、中中短期战略略（3-5年内），或或者称之为为人力资源源策略2、 从层级和内内容可以区区分为人力力资源总体体发展战略略、组织变变革与创新新战略、员员工培训开开发战略、专专才培养选选拔策略、员员工招聘策策略、绩效效管理策略略、薪酬福福利与保险险策略、员员工激励与与发展策略略、劳动关关系管理策策略等3、 从性质上可可区分为吸吸引策略、参参与策略和和投资策略略三种类型型4、 按照企业战战略学的观观点，企业业战略基本本上可以区区分为两类类：外部导导向战略和和内部导向向战略。前前者侧重于于适应企业业外部环境境压力，后后者侧重于于内部资源

17、源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。5、 企业为了迎迎接市场的的挑战，可可以指定两两种促进企企业发展创创新的战略略： 技术开开发型长期期发展战略略 人力资源源型中短期期发展战略略1、长期发发展战略 中短期发发展战略2、注重机机械设备更更新 强调人力力资源开发发3、依据规规模经济原原则，通过过技术创新新 以工作地地的人力资资源为 来大大幅度提高高生产率 为对象，注注重人的潜潜在能力的的开发4、自上而而下推动 ，外

18、延扩扩大 自下而上上推动，采采用内涵扩扩大再生产产模式再生产发展展模式 5、以职能能组织为中中心主要依依靠技术 以团队为为中心，主主要依靠作作业小组长长和操纵者者 专家家和系统工工程师 后果：6、形形成有行资资产的积累累 鼓舞了员员工的士气气，建立了了融洽的劳劳动关系 二十十、企业可可以根据自自身的实际际情况，采采取以下两两类竞争策策略：企业要在市市场竞争中中生存发展展，其产品品或服务必必须就有两两个特点：一是独特特性；二是是受到消费费者青睐1、 廉价竞争策策略：企业业凭借高科科技和较为为强大的生生产规模或或财务实力力，大幅度度提高劳动动生产率。适适用于生产产较为稳定定，技术变变化不大，或或者

19、以扩大大市场占有有率为竞争争目标的企企业。2、 独特性竞争争策略：以以物美取胜胜a创新竞争争策略：即即生产和销销售竞争对对手所不能能生产的产产品；b优质竞争争策略：即即生产和销销售竞争对对手所不能能制造的优优质产品。其其有点为满满足特定需需要，降低低价格敏感感性、溢价价补偿。二十一、与与两种竞争争策略对应应的三种人人力资源管管理策略：P23表1-1 P244表1-2吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高高度分工、严严格控制、依依据工资、奖奖金维持员员工的积极极性重视人才储储备和人力力资本投资资，企业与与员工建立立长期工作作关系，重重视发挥管管理人员和和技术人员员的作用企业决策权权下放，员员工

20、参与管管理，使员员工具有归归属感，注注重发挥绝绝大多数员员工的积极极性和主动动性和创造造性竞争策略廉价取胜创新性产品品高品质对员工要求求具有一定的的稳定性和和可靠性，掌掌握简单的的操作技术术，高效率率地进行生生产并对员员工进行严严格的监督督和控制IBM，聘聘用多于实实际工作需需要的员工工，注重专专门人才储储备和培养养，高度重重视员工的的教育和培培训，不断断提高员工工和企业素素质，并通通过提供较较高的薪凑凑福利保险险，与员工工建立稳定定关系 日本，大多数企业业的人力资资源管理采采用的策略略大部分外资资或者合资资企业大部分外资资或者合资资企业企业竞争性性策略与人人力资源管管理策略能能否得到完完全贯

21、彻，取取决于企业业职能性的的人力资源源管理的计计划性、系系统性和有有效性。企业人力资资源管理系系统通过两两个基本途途径来影响响企业精神神、员工信信念和行为为：一是物物质性的管管理活动能能够的作用用和影响；二是企业业各种有益益信息的传传递和灌输输。企业人力资资源策略不不仅对人力力资源管理理系统的运运行起决定定性指导作作用，企业业战略目标标的内化是是员工行为为的先决条条件。人力资源战战略规划的的主要影响响因素： 波特特 竞争战战略提出出5 个重要因因素决定着着产业竞争争状态：（1） 新进入本行行业者的威威胁（2） 产业内部现现有公司的的竞争（3） 替代性产品品或者服务务的威胁（4） 购买者的谈谈判

22、条件和和实力（5） 供应商的谈谈判条件和和实力企业外部的的环境和条条件：劳动力市场场的完善程程度、政府劳动法法律法规的的健全程度度工会组织的的作用企业内部的的环境和条条件企业文化生产技术财务实力二十二、企企业外部劳劳动力市场场的劳动供供给与以下下因素有关关：劳动力参与与率、人口口的平均寿寿命、工作作时间长度度、人员素质和和技能水平平提高的程程度、产业业结构的调调整国家经济发发展水平，以以及增长率率、投资率率和消费率率的影响二十三、企企业文化的的定义及分分类：定义：企业业文化就是是在企业中中长期形成成的共同思思想、作风风、价值观观念和行为为准则。分类：按照照企业的内内向性和外外向性、灵灵活性和稳

23、稳定性，将将企业文化化区分为家家族式企业业文化（强强调人际关关系，企业业如同一个个大家庭，彼彼此关心爱爱护，忠心心敬业，发发扬企业良良好传统）、发发展式企业业文化（强强调创新和和创业，企企业组织比比较松散，非非正规化，一一切注重发发展与创新新）、市场场式企业文文化（强调调市场为导导向，以产产品为中心心，强调员员工按时按按质完成工工作任务和和经营目标标）和官僚僚式企业文文化四种类类型（凡是是循规蹈矩矩，要求员员工有章可可循，有法法可依。强强调组织结结构的正规规化，企业业管理追求求稳定性和和持久性）。二十四、企企业文化以以企业精神神为内核，最最外层是企企业物质文文化层（厂厂容厂貌、技技术装备和和工

24、作地配配置水平、产产品造型、外外观、质量量等），也也称企业硬硬文化；中中间层是企企业物质文文化与精神神文化的中中介，企业业精神通过过中介转化化为物质文文化；最内内层是企业业精神文化化（行为规规范、价值值观念、群群体意识、员员工素质），也也称企业软软文化。企企业文化具具有整体性性、稳定性性、开放性性、可塑性性和独特性性，独特性性又包括时时代性、地地域性、民民族性和行行业性。企企业文化有有创新型、努努力型、敬敬业型、过过程型、风风险型等。企企业文化具具有凝聚、规规范、激励励、渗透和和革新功能能，使现代代企业生存存与成功之之本。企业业文化实质质上是企业业内部的物物质、精神神和制度诸诸多要素的的动态平

25、衡衡和最佳组组合，精髓髓是提高员员工的道德德，文化和和职业素养养，重视员员工的社会会价值，尊尊重员工的的独立人格格。二十五、企企业人力资资源战略规规划的设计计，应当充充分体现信信念、远景景、任务、目目标、策略略等基本要要素的统一一性和综合合性。信念是企业业文化的内内涵，属于于精神范畴畴远景是企业业发展的宏宏伟蓝图，即即企业将在在国内或国国外成为一一家什么样样的企业。任务是企业业所肩负的的责任和义义务，以及及对社会和和客户的承承诺目标是企业业发展的长长期、中期期和短期目目标的定位位策略是实现现战略的具具体措施和和办法二十六、机机遇包括经经济高速发发展，政府府政策更加加宽松，劳劳动力市场场机制日臻

26、臻完善，竞竞争对手决决策失误，突突破同业的的防御进入入新的领域域，企业全全员素质迅迅速提高，集集团凝聚力力明显增强强等。威胁胁包括经济济低迷，发发展速度明明显放慢；不利的政政府政策；劳动力市市场供求矛矛盾突出；劳动力成成本上涨；竞争对手手迅速成长长；潜在竞竞争者进入入市场；进进攻不利，防防御失败等等。二十七、企企业人力资资源战略的的决策：当外部环境境遇到良好好的机遇，企企业人力资资源内部能能力与竞争争对手相比比却处于劣劣势时，宜宜确定 扭转型战战略；当企企业人力资资源具有较较强的优势势时，则采采取进攻性性战略；当当外部环境境遇到巨大大的威胁，企企业人力资资源内部能能力与竞争争对手相比比却处于劣

27、劣势时，宜宜确定防御御型战略；当企业人人力资源具具有较强优优势时，则则应运用多多样型战略略。二十八、企企业人力资资源战略规规划形成之之后，应从从以下五方方面入手，对对人力资源源战略规划划的实施进进行有效管管理：认真做到组组织落实实现企业内内部资源的的合理配置置建立完善内内部战略管管理的支持持系统有效调动全全员的积极极因素充分发挥领领导者在战战略实施中中的核心和和导向作用用二十九、企企业人力资资源战略规规划的评价价与控制过过程包括：确定评价的的内容建立评价衡衡量标准评估实际绩绩效根据分析结结果采取行行动，对战战略决策进进行必要的的修改调整整。实际上是制制定战略、实实施战略、实实现战略目目标、制定

28、定新战略的的循环。第二节 企业集团组组织规划与与设计企业集团的的定义及特特征：定义：企业业集团（EGBBGIGG）是现代企企业高度发发展的基础础上形成的的一种以母母子公司为为主体，通通过产权关关系和生产产经营协作作等多种方方式，由多多个法人企企业组成的的经济联合合体。基本特征：1、企业集集团是由多多个法人企企业组成的的企业联合合体。而企企业集团本本身不是法法律主体，没没有民事权权利，不承承担民事责责任，既不不是统负盈盈亏的经济济实体，也也不具备总总体法人地地位。2、企业集集团是以产产权为主要要联结纽带带。企业集集团以母子子公司为主主体，这是是企业集团团区别于其其他企业联联合体最基基本特征。3、

29、企业集集团是以母母子公司为为主体。主主体是核心心层和紧密密层，核心心层是集团团公司，实实质上是控控股公司、母母公司性质质；紧密层层是若干全全资子公司司、控股公公司。4、企业集集团具有多多层次结构构。在企业业集团内部部，集团公公司依据产产权关系，统统一行使出出资人所有有权（产权权）只能，统统一投资决决策，统一一配置资源源，统一调调整结构。具具有金字塔塔式垂直控控制的分层层次的组织织结构。第第一层次企企业是集团团公司；第第二层次企企业包括：控股层企企业、参股股层企业和和协作层企企业；第三三层次企业业是一级子子公司、关关联公司、再再投资设立立的二级子子公司、关关联公司组组成。绝对控股：持股比例例超过

30、50%；相对控股：指投资企企业中为最最大的股东东，一般持持股比例超超过30%协作企业之之间非产权权关系。二、企业联联合的形式式：1、卡特尔尔：生产同同类产品的的企业在划划分销售市市场、制定定商品价格格等方面通通过协议形形成的契约约式垄断销销售联合体体2、辛迪加加 即同行业业企业通过过签订产品品销售和原原料采购协协定而建立立的供销联联合体，参参加者保持持生产和法法律上的独独立性，供供销业务则则由辛迪加加本部统一一办理。3、托拉斯斯 组成托拉拉斯的原各各公司的法法人地位被被取消，以以该托拉斯斯大公司的的分公司形形式而存在在，托拉斯斯组织由董董事会掌管管全部企业业的生产、销销售和财务务活动。4、康采

31、恩恩 参加康采采恩的企业业在法律上上是独立的的，具有法法人资格，但但是生产经经营的方针针政策方面面必须服从从核心的统统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。三、企业集集团的主要要作用：1、企业集集团是推动动国家产业业结构调整整，促进产产业升级的的主导力量量2、企业集集团是国家家技术创新新体系的支支撑主体3、企业集集团是市场场秩序的自自主管理者者，可以避避免企业之之间的过度度竞争、无无序竞争4、能够很很快形成在在国际市场场中竞争的的实力，具具有维护国国家经济主

32、主权的战略略作用。四、企业集集团的优势势：1、规模经经济的优势势分工协作的的优势集团的“舰舰队”优势“垄断”优优势：是一一切大型企企业和大型型企业组织织追求的最最高目标。无形资产资资源共享优优势战略上的优优势迅速扩大组组织规模的的优势技术创新的的优势五、企业集集团的治理理结构：企业法人治治理结构的的性质由产产权结构的的性质所决决定。产权权是所有权权、经营权权、转让权权和分配权权的总称。企企业产权结结构分为两两个层次：法人股东东和个人股股东之间的的结构、法法人股东内内部的结构构。产权结结构设计目目的：一是是对公司进进行控制，二二是为了选选择公司治治理结构。狭义的公司司治理结构构是指有关关董事会的

33、的功能、结结构、股东东的权力等等方面的制制度安排。广广义的公司司治理结构构是指有关关公司的控控制权和声声誉索取权权、分配权权等一整套套法律、文文化和制度度的安排，这这些制度安安排决定着着公司的目目标，谁在在什么状态态下实施控控制，如何何控制风险险和收益，如如何在企业业不同成员员之间进行行分配等一一系列重大大问题。企企业法人治治理结构包包括：1、股东大大会（最高高的权力机机构）、董董事会（公公司治理结结构的中枢枢和管理权权力中心）、监监事会和经经理班子（委委托代理关关系，包括括法定限制制和定义限限制）的建建立及权力力分配的制制度安排；2、股东（主主要是法人人股东）对对董事会、经经理人员和和一般员

34、工工工作绩效效监督和评评价的制度度安排；3、对经理理人员的激激励和约束束机制的设设计及实施施办法；4、企业出出现危机时时，法人股股东的行为为方式。六、企业集集团管理体体制的特点点：1、管理活活动的协商商性2、管理体体制的创新新性3、管理内内容的复杂杂性4、管理形形式的多样样性5、管理协协调的综合合性6、利益主主体多元性性与多层次次性七、正确处处理集团利利益关系的的四个基本本原则：1、坚持等等价交换原原则2、坚持 共同协商商、适当让让步原则3、坚持集集团整体利利益和成员员企业利益益相统一的的原则4、坚持平平等互利的的原则八、国外企企业集团管管理体制的的类型：1、欧美型型 欧美型企企业集团实实行“

35、母公司（集集团本部）子公司（事事业部）工厂”三级组织织结构形式式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化化形式。在“母公司司子公司工厂”形式下，母母公司是企企业集团的的决策权力力机构，母母公司实际际上是一个个控股公司司。母公司司的主要职职能是：（1）、生产产、经营、计计划的协调调与控制；（2）、组织织管理与协协调；（3）、财务务管理（包包括税后利利润分配）；（4）、投资资的协调与与控制；（5）、子公公司高级职职员的聘任任。在“集团本本部事业部工厂”形势下，企企业集团内内部只有集集团本部是是独立法人人，事业部部和工厂不不具有独立立法人地位位。实质上上还是一个个“单体企业”，而不

36、是是法人联合合体，称不不上严格意意义上的“企业集团”。集团本本部起到企企业集团投投资中心的的作用；事事业部成为为企业集团团的利润中中心；工厂厂则成为企企业集团的的生产中心心。2、日本型型 该管理体体制主要是是指日本、韩韩国等国家家一些大的的企业集团团所采取的的一种管理理模式。这这一类型的的企业集团团实行“经理会公司工厂”三级组织织结构形式式。经理会会是事实上上的大股东东会，职能能主要有：（1）、在集集团成员公公司之间进进行调整组组合；（2）、决定定集团成员员公司组成成共同投资资公司；（3）、决定定集团的对对外活动，包包括与其他他集团的关关系或对集集团外企业业的投资；（4）、决定定成员公司司领导

37、层的的人事问题题。集团成成员公司作作为独立法法人，自己己决定公司司的发展战战略和投资资计划，实实行统一的的成产经营营。工厂是是公司的生生产单位，执执行公司的的生产计划划，并只对对公司负责责。九、国外企企业集团管管理体制的的特点：1、组织严严密性 集团组织织结构必须须包括：（1）、职能能化系统，实实行专业化化分工；（2）权力系系统，导致致集团成员员接受管理理者的决定定；（3）决策系系统，对集集团的经营营管理进行行合理决策策。2、因地制制宜性3、重视人人的作用十、国外企企业集团内内部集权与与分权：1、母子公公司型企业业集团内部部集权与分分权：母公司承担担的经营责责任主要分分为三种情情况：（1）对一

38、般般控股企业业，母公司司董事会成成员必须遵遵守谨慎和和规范经营营原则，违违反规定且且给子公司司造成损失失的，应承承担赔偿责责任；（2）对有控控制协议的的子公司的的盈亏负责责，子公司司的年终亏亏损如果不不能用该企企业积累的的利润后备备金弥补，则则必须由母母公司来平平衡，但母母公司不承承担子公司司欠第三者者的债务；（3）对有利利润上缴协协议的子公公司，母公公司和子公公司可以成成为一个纳纳税单位，子子公司在经经济、财务务和组织上上并入母公公司，只是是保留法律律上的独立立地位。2、集团本本部事业部型型企业集团团内部集权权与分权：集团本部控控制事业部部的措施主主要有：资资金控制、计计划控制、分分配控制、

39、人人事控制十一、企业业集团的组组织结构的的定义、层层次及联结结方式：定义：企业业集团的组组织结构是是指企业集集团内部各各成员企业业相互发生生作用的联联系方式和和关系形式式，或者说说企业集团团的组织结结构是指集集团内部各各成员企业业和各部门门的人员构构成以及这这些企业、部部门和人员员之间的关关系形式。层次：根据据企业集团团组织结构构的功能特特点，可以以从核心企企业、控股股子公司和和协作（关关系）企业业三个层次次加以剖析析。1）核心企企业的确定定：资本参参与、人事事结合、提提供贷款2）在企业业集团内部部，就核心心企业与其其子公司、协协作（关系系）企业的的关系而言言，可以分分为垂直（纵纵向）、水水平

40、（横向向）和混合合三种形式式。控股子子公司在集集团核心企企业的决策策下履行着着完成任务务的使命，首首先是完成成核心企业业下达的销销售额和利利润额；其其次是为核核心企业的的主导产品品形成配套套能力；组组后是实现现集团多角角化经营战战略，从事事跨行业经经营。3）协作（关关系）企业业在企业集集团中的地地位决定了了它在很大大程度上受受核心企业业的制约和和控制，这这种制约和和控制在国国外的产业业型企业集集团中尤为为明显，主主要表现为为：企业系系列化、人人事参与、提提高协作（关关系）企业业的素质。联结方式：企业集团团组织结构构层次功能能，通过层层层控股、环环状持股和和资金借贷贷关系加以以联结。十二、资金金

41、借贷型联联结方式的的定义及优优势：定义：资金金借贷型联联结方式是是指企业集集团内工商商企业向棘棘突内金融融机构借贷贷或委托发发行债券，以以经常而密密切的融资资关系为纽纽带的联结结方式。优势：1、资资金借贷可可以避免股股权交易，确确保企业相相对的资产产独立性；2、对于中中小型企业业来说，由由于社会融融资要求严严格，因此此只能选择择与有关也也能行建立立长期稳定定的融资关关系，进而而加入相应应的财团；3、债券和和贷款利息息可以计入入成本，而而股息与红红利却只能能从税后利利润中支付付，所以选选择资金借借贷方式对对其来说更更有利。十三、组织织结构的影影响因素：变化的外在在因素：市市场竞争、产产业组织政政

42、策、反垄垄断法变化的内在在因素：共共同投资、经经营范围、股股权拥有十四、企业业集团组织织结构模式式的选择：企业集团组组织结构按按照结合形形态的不同同，可分为为横向结合合和纵向结结合两种类类型，其中中纵向结合合又可分为为企业系列列和控股系系列。1、 横向结合型型企业集团团横向结合型型企业集团团是由成员员企业采取取相互持股股而形成的的组织形式式，特征：综合的产产业体系；相互持股股；社长会会形式；主主银行制度度；综合商商社的核心心地位；设设立共同投投资公司，即即合资企业业；使用共共同的商号号和商标。2、 纵向结合型型企业集团团纵向结合型型企业集团团是由集团团核心企业业对其他 层次企业业采取垂直直持股

43、或控控股而形成成的组织形形式，按照照核心企业业与其他层层次企业之之间在协作作和所有权权的关系，纵纵向结合型型企业集团团又可分为为企业系列列和控股系系列。（1）、企企业系列就就是成员企企业在协作作和所有权权方面同时时存在关系系的企业集集团，协作作方面最为为普遍的方方式是产品品加工，所所有权方面面的形式是是纵向多级级持股。优优点是：管管理层次少少，工作效效率高；由由于主体企企业的特殊殊地位，主主体企业对对成员企业业的协调较较为容易。缺缺点是：使使高层管理理者陷入日日常活动，无无法进行长长期性的计计划考虑；而且，由由于高层管管理者各自自负责一个个部门的工工作，所以以他们基本本上是从各各自的专业业和部

44、门立立场设计、评评价整个公公司的政策策，结果使使得公司政政策制定和和计划编制制成为有利利害关系的的各方协商商的结果，而而不是根据据整个公司司的全盘需需要作出的的反应。（2）、控控股系列是是指以控股股公司为顶顶点，由控控股公司直直接或间接接持有下属属公司的股股权而形成成的以资本本为联结纽纽带的企业业系列。控控股系列不不以产品生生产加工为为联结纽带带，而是以以控股公司司作为集团团公司总部部，控股公公司设立专专门的企业业集团职能能部门，负负责集团的的管理工作作，指导和和协调成员员企业的生生产经营活活动。这种种类型的企企业集团的的主要特点点是集团公公司不参加加生产经营营活动，完完全是一家家股权管理理公

45、司，对对大型跨国国公司非常常适应。十五、企业业集团职能能机构的形形式及有缺缺点：1、依托型型的职能机机构，也称称依附型的的职能机构构，是指由由一家实力力雄厚的主主体企业的的职能机构构同时作为为企业集团团本部的职职能机构，即即所谓“两块牌子子，一套管管理人员”的管理体体制。优势：（11）减少管管理层次，精精简机构和和人员，提提高工作效效率（2）集团团公司的总总经理与各各职能机构构彼此熟悉悉，容易开开展工作，且且由于集团团公司、核核心企业具具有雄厚实实力，可作作为企业的的坚强后盾盾；具有较较高的权威威，容易协协调、指挥挥集团和各各成员企业业的生产经经营活动。缺点：(11)集团公司司的总经理理和各职

46、能能部门原来来的任务就就十分繁重重，再兼任任集团的管管理工作，工工作量大，容容易造成失失误（2）集团团公司的总总经理和职职能部门可可能由于习习惯上的原原因或其他他原因，容容易忽视其其他成员企企业的利益益，或者怕怕其他成员员企业说自自己偏袒本本企业，而而不敢果断断地处理问问题。2、独立型型的职能机机构，它是是在各成员员企业之上上，建立一一套独立的的、专门的的企业集团团的职能机机构，负责责集团的管管理工作，指指导并协调调各成员企企业的生产产经营活动动。优点是是各职能部部门职责明明确，层次次清楚，一一般不会发发生偏袒某某个成员企企业的现象象。缺点是是难以在短短期内形成成一个指挥挥灵活、效效率高、强强

47、有力的集集团管理系系统。适用用于由行政政性公司或或者企业性性公司转变变来的企业业集团，或或者是若干干实力大体体相同的企企业组成核核心层的企企业集团。股股份制企业业集团也采采用为好。3、智囊机机构及专业业公司和专专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。十六、要使使企业组织织有效运行行，必须正正确处理好好三种重要要关系：1、 直线主管与与参谋人员员的关系2、 组织集权与与分权的关关系3、 主管与下属属的授权关关系