河南房地产公司工程招投标管理程序66545.docx

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1、工程招投标管理程序1. 招标目的为规范公司司工程管理理中心工程程招标管理理，加强对对招投标活活动的监督督管理，维维护公司利利益，在保证项项目质量、工工期等要求求的前提下下，以合理理低价选择择最佳中标标单位，有有效控制工工程造价，制定本管管理程序。2. 招标范围2.1 本本办法适用用于公司所所有工程项项目的勘察察、施工、监监理、设备备、材料的招招标，其中中金额在55万元上（含含5万元）工程必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。但下列情况况除外：（11）金额在在5万元以以下的工程程可按照货货比三家、合合理低价的的原则，

2、报报公司招标标工作小组组批准后确确定承包商商；（2）某某项工程已已经过公司司审批确定定了长期合合作伙伴关关系；（33）某些政政府垄断工工程。2.2招标标应遵循以以下基本原原则：2.2.11 全面招招标原则：凡是符合合招标条件件的工程项项目都要以以招标方式式确定承包包商；2.2.22整体招标标原则：禁禁止将项目目肢解或化化整为零，规规避招标；2.2.33资质审查查原则：所所有投标单单位都要经经过资质预预审，符合合项目要求求的投标单单位才能参参加项目投投标；2.2.44合理低价价中标原则则：选择的的中标单位位应是在满满足各项要要求的前提提下，报价价低且合理理；2.2.55透明公正正原则：整整个招标

3、过过程务必有有充分的透透明度，应应与各部门门积极配合合、加强沟沟通、信息息共享，杜杜绝暗箱操操作；2.2.66保密原则则：要做好好标底、投投标文件、评评标、定标标等内容的的保密工作作，以防影影响招标的的公正与效效果。2.3招标标管理机构构及职能划划分2.3.11招标管理理机构2.3.11.1公司设设立招标工工作领导小小组，招标标工作领导导小组是公公司招标工工作的决策策机构，小小组成员至至少包括：董事长、总总裁、工程程副总、总总工、成本本预算管理理部经理、工工程管理中中心主任、法法律专员，由由董事长担担任组长，总总裁和工程程副总经理理担任副组组长；招标标小组对定定标起集体体决策的作作用。2.3.

4、11.2工程程招标的执执行部门包包括工程管管理中心与与成本预算算管理部。2.3.11.3招标标合同的最最终完成由由成本预算算管理部负负责。2.3.22职能划分分2.3.22.1工程管理理中心职能能：根据公公司开发目目标计划和和总承包合合同总体进进度计划目目标，至少少提前1个个月向成本本控制中心心提交项目总总承包施工工、分包、设设备、材料料合同招标标需求计划划，根据招招标文件要要求提交筛选投标单单位名单及联系系方式，审审查拟投标单位位资质预审审，建立合合格承包商商数据库，提出招标工程质量、进度、安全控制管理内容要求，协助编制招标文件，参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资

5、料的收集、整理、归档，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程管理中心为会议主持人；2.3.22.2成本控控制中心职职能：根据据工程管理理中心提出出的招标需需求计划编编制招标工工作计划，编编制拟定招招标文件，发发标，接收收回标文件件，主持开开标，评经经济标，主主持谈判，负责商务务标及其合合同经济条条款内容，主主持完成合合同文件签签订工作，并负责组织安排全过程的招标小组的会务。以及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本预算管理部为会议主持人；2.3.22.3法务专员员职能： 根据成本本控制中心心要求，配配合成本控控制中心起起草合同文文本，负责责合同标准准化、规范范化、合法法化制定和和审查，协协助成本控

6、控制中心建建立合同管管理体系，协协助成本控控制中心完完成合同文文件的签订订。2.3.22.4工程程副总：对对整体招投投标进行组组织安排，协协调各部门门关系，指指导、检查查招标合同同签订进程程。3. 建立合格格承包商数数据库3.1 合合格承包商商是经各相相关部门推推荐并经公公司招标工工作小组审审查合格的的工程施工工、监理，由由工程管理理中心主持持合格承包包商相关资资料的收集集、整理及及预审，组组织对通过过预审的预预选单位的的考察筛选选，并建立立合格承包包商数据库库，所有项项目招标都都须从合格格承包商数数据库中选选择投标单单位。3.2 合合格承包商商预审应符符合以下要要求：3.2.11 证照齐齐全

7、、守法法经营、管管理规范；3.2.22技术力量量和资金实实力雄厚，国国营企业或或私营名企企业成建制制项目部，在在本行业中中有一定的的知名度；3.2.33 重合同同、守信用用，信誉良良好；3.2.44近三年无无重大质量量、安全事事故；3.2.55 近三年年与亚星集集团无诉讼讼。3.2.66 项目班班子为成建建制原承包包商人员，拒拒绝挂靠。3.3对预预选单位的的考察筛选选3.3.11通过预审审的承包商商将被列为为预选单位位进行考察察；3.3.22由工程管管理中心组组织对预选选单位进行行考察，考考察人员不不得少于三三人（且分分属不同部部门），考考察应做到到：事前有有计划，有有培训，事事中有小结结有完

8、善，考考察结束应应编写考考察报告，对对预选单位位能否入选选亚星集团团合格承包包商名单做做出明确结结论，并报报公司招标标工作小组组批准。3.3.33经公司招招标工作领领导小组批批准的合格格承包商将将由工程管管理中心列列入合格格承包商数数据库；3.4 合合格承包商商资格评审审及增减3.4.11 合格承承包商资格格并非终身身制，每隔隔一定时间间应对其进进行重新评评审。3.4.22 对于签签署承包合合同的承包包商，应由由工程管理理中心组织织各相关部部门对其履履约情况进进行评审，评评审主要内内容为承包包商工作质质量、进度度、配合情情况等，评评审结果经经招标工作作小组审查查后作为该该承包商综综合记录。3.

9、4.33 对于未未签署承包包合同的承承包商由工工程部或现现场主管工工程师组织织相关部门门对其进行行定期的年年度评审，评评审结果经经招标工作作领导小组组审查后作作为该承包包商综合记记录。3.4.44 对未列列入合格承承包商数据据库中的投投标单位，应应由招标工工作小组组组织进行考考察，考察察人员不得得少于三人人（且分属属不同部门门），考察察结束后填填写承包商考考察结果审审批表，经经公司招标标工作领导导小组审查查合格后列列入合格承承包商数据据库中。3.4.33 招标工工作小组根根据承包商商的评审情情况决定该该承包商是是否在合格格承包商数数据库中保保留。4.招标工工作程序 部门程序成本控制中中心工程管

10、理中中心1、招标需需求计划接收、审查查、安排负责需求计计划编制，提出出招标项目目内容、工工期、进场场时间等2、制定招招标计划主持编制招招标文件，根根据项目情情况制定招招标详细计计划参与并提出出意见2、编制招招标文件主持编制标标底、审查查修改标书书中经济条条款等工作作参与开标会会议3、发布招招标信息或投标邀请请函主持主持选择投投标单位并并提出意见见4、发标、答答疑组织发标并并负责经济济标部分的的答复参与发标、答答疑会议， 审查投标标单位资质质，负责技技术标部分分答复。5、开标主持接标工工作，主持持开标会议议参与会议并并提出意见见6、评标主持评标会会议、负责责评审经济济标、谈判判评审技术标标并与投

11、标单位位谈判7、定标、发发中标通知知招标工作小小组副组长长主持，集体体表决定标标，经组长长审批后发发出中标通通知8、资料管管理成本控制中中心主持招标资资料的收集集、整理、归归档工作（应应指定专人人负责资料料管理）；并进一步步完善合格格承包商数数据库，合合同执行部部门负责执执行。4.1 招标文文件4.1.11标准（示示范）招标标文件由成成本控制中中心组织工工程管理中中心、财务务部、法务务专员共同同起草，经经公司招标标领导工作作小组审核核后，作为为公司该类类招标的标标准示范文文本。4.1.22招标文件件内容招标文件应应包括正文文和附件。正正文包括：招标内容容、招标范范围、项目目简介、工工期、质量量

12、要求、造造价要求、投投标须知、投投标截止日日期、开标标时间和地地点、评标标办法、违违约责任及及特别约定定、相关规规范、投标标文件格式式；附件包包括：施工工图纸、拟拟签标准合合同（合同同中应明确确发包人要要求的所有有内容）。其其中施工招招标文件的的造价要求求应由成本本预算管理理部予以明明确；4.1.33施工类项项目限制采采用费率招招标。如确确因施工图图不能及时时提供但经经营需要而而采用费率率招标，则则必须在招招标文件和和合同中明明确计费依依据，并规规定在施工工图预算编编制完成后后，及时根根据施工图图预算和中中标费率确确定项目造造价，双方方核对后作作为合同预预算造价，并并就确定后后的总价签签署补充

13、协协议。4.1.44 采用费费率招标的的项目，特特别要求投投标单位按按招标文件件规定对以以下费用作作出详细、明明确的说明明（是否计计取，如何何计取），这这类费用包包括：开办办费、施工工组织措施施费、扰民民费、文明明现场施工工费、赶工工费用、总总承包配合合管理费等等。4.2 投标邀邀请4.2.11实行邀请请招标，选选择投标单单位的工作作由工程管管理中心主主持相关部部门共同参参与并分别别从合格承承包商承包包商数据库库中选择等等数量的投投标单位进进行邀请招招标。4.2.22 如合格格承包商数数据库中没没有合适的的投标单位位，应由招招标工作领领导小组组组织进行考考察确定（考考察人员不不得少于三三人且分

14、属属不同部门门），补充充、完善该该数据库。4.3 发标4.3.11招标文件件的发放和和答疑由成成本控制中中心组织相相关部门进进行。4.3.22进行招标标的项目，要要按照合格格承包商标标准和项目目要求对投投标单位进进行审查，审审查合格的的投标单位位才能领取取招标文件件。4.3.33招标答疑疑要做好记记录工作，该该记录将作作为招标文文件的附件件一并发给给投标单位位。4.4 开开标4.4.11按招标文件件应规定：投标单位位应在规定定日期之前前将投标文文件送交成成本控制中中心，投标标截止日期期之后，原原则上不再再接受任何何投标文件件。4.4.22成本控制制中心主持持开标工作作，开标工工作应集体体、现场

15、拆拆封，过程程需作好记记录，参加加开标的全全体人员签签字确认。4.5 评评标、定标标4.5.11评标、定定标应按照照货比三家家的原则进进行充分、科科学的比较较和论证（可可采取综合合评议或其其他方式）。4.5.22中标单位位应满足招招标文件的的实质性要要求，并且且投标价格格是合理低低价；对于于技术简单单、规模不不大、工期期要求不高高的施工招招标应按最最低报价确确定中标单单位。4.5.33成本预算算管理部主主持招标项项目的评标标工作，招招标工作小小组全体人人员参与，工工程管理中中心评审技技术标，成成本预算管管理部评审审经济标。4.5.44评标过程程中，如果果不同投标标单位的综综合评价结结果相同或或

16、很相近，其其中与甲方方在类似工工程中有过过良好合作作关系的投投标单位可可考虑其在在企业实力力(信誉、项项目经理资资质、施工工经验)方面的综综合评标权权重，填报报工程评评标、定标标评审表，在在同等条件件下，优先先中标。4.5.55 招标工工作导小组组应根据招招标文件中中的各项指指标要求，制制定评标办办法，并结结合项目目目标成本指指导书，客客观、公正正地对所有有投标文件件进行评价价。评标人人员对投标标文件有疑疑问时，可可向投标单单位问询并并要求其做做出书面解解释，但该该解释不得得对投标文文件进行实实质性修改改。4.5.66 确定中中标单位后后3天内，招招标工作小小组向中标标单位发出出中标通知知书，

17、并将将中标结果果以书面形形式通知其其他投标单单位。4.5.77下列情况况须重新招招标：4.5.77.1 投标标单位相互互串通投标标，投标单单位以向招招标工作小小组成员行行贿的手段段谋取中标标的；4.5.77.2投标单单位以他人人名义投标标或以其他他方式弄虚虚作假，骗骗取中标的的；4.5.77.3开标后后，发现所所有投标皆皆不满意，例例如各标价价皆高出标标底价，不不在合理报报价范围之之内；4.5.88 整个评评标、定标标过程需由由工程管理理中心做好好记录，全全体参加评评标人员签签字确认。4.6 签定合合同4.6.11 在中标标通知规定定的签定合合同时间内内，成本预预算管理部部负责按照照招标文件件

18、中的合同同条件和中中标单位的的相关承诺诺与中标单单位签订承承包合同。4.6.22具体情况况参照亚亚星集团有有限公司工工程合同管管理程序执执行。5.其他规规定5.1投标标结束后，由由成本控制制中心主办办工程师做做好项目招招标资料（招招标文件、投投标文件、承承包商考察察结果审批批表、答疑疑记录、开开标和评标标的记录、评评定标评审审表、相关关会议纪要要等）的收收集、整理理、归档工工作。6. 支支持表格6.1 YX-JJN-GCC-C10亚亚星集团有有限公司考考察承包商结果审批表6.2 YX-JJN-GCC-C11 亚星集集团有限公公司工程开开标记录6.3 YX-JJN-GCC-C12亚亚星集团有有限

19、公司工工程评标、定定标评审表表表一招标需求计计划申请书书致：成本控控制中心，根据公司建设开发目标计划和项目建设工程管理需要，需对以下项目尽快组织招标工作，我方将积极配合参与你部门招标组织工作，具体如下：招标项目合合同名称按时间先后后顺序填写写招标内容与与范围要求招标完完成时间规模、工期期、质量要求投标人资质质条件、能能力和信誉誉备注计划申请部部门：工程程管理中心心 日期期：我部门门配合经办办人：承包商推荐荐表日期： 年年 月 日 文件编编号：YXX-JN-GC-CC10-承包单位情情况承包单位承包单位 基本情况况基本情况(成立日期期、注册资资金、企业业性质、资资质等级、营营业执照等等有关证书书

20、)技术经济情情况(人员组成成、施工机机械设备、固固定资产、净净资产、负负债、流动动资金)近年(在建建)工程一一览(施工质量量、获奖等等)其他情况(信誉、与与业主配合合等)其他要求承包单位联联系人及方方式联系方式电话；工程管理中中心： 日日期：公司工程评评标、定标标评审表日期： 年年 月月 文件编编号：YXX-JN-GC-CC12-招标项目目标成本（标标底）招标内容建设地点建筑面积结构类型承包方式投标单位投 标 文文 件 评评 审 结结 果报价(费率率)付款方式优惠条件工期质量企业实力(信誉、项项目经理资资质、施工工经验) 评标标概要及定定标结论 招标工作小小组定标会会签：工程管理中中心成本预算管管理部总工：工程副总总裁：董事长