如何降低采购成本26023.docx

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1、采购培训之二成本管理(2003-4-15) 前言言 作作好成本管管理要从成成本分析作作起， 成成本分析需需要运用经经验，产品品知识和综综合判断能能力对实际际或是预期期的成本包包括原物料料成本；人人工成本；加工费；管理成本本等加以估估计。成本本按其不同同产生和存存在形式可可分成固定定成本；可可变成本；半变动成成本；直接接成本；间间接成本和和总成本。 成成本分析基基本原理 无无论是采购购成本还是是生产成本本，成本是是企业永久久的话题也也是最敏感感的话题。 要研究成成本问题，首首先要搞清清楚成本的的感念和理理论范围。从从采购专业业出发，这这里我们要要讨论的是是总成本（TTotall Cosst）感念

2、念。什么是是总成本？ 在在采购专业业领域中，总总成本是指指采购成本本；运送成成本；以及及间接因操操作程序，检检验，质量量保证，设设备维护，重重复劳动，后后续作业和和其它相关关工序所造造成的成本本的总和。 总成本是是一个相对对复杂的系系统，但它它是成本分分析，采购购决策，供供应商策略略等都是至至关重要的的。 成成本管理与与成本分析析成成本管理的的关键是成成本分析。成成本分析是是对每一个个成本单元元（如：材材料、工时时、行政开开支、管理理开支和利利润）加以以分析并相相加，得出出最终价格格的过程。成成本的关键键组成部分分： 1. 直直接的材料料成本：用用经济可行行的办法能能算出的，所所有包含在在最终

3、产品品中或能追追溯到最终终产品上的的原材料成成本。对汽汽车厂来说说钢板就是是直接原材材料。直接接原材料不不包括胶水水、钉子等等项目，因因为在这极极小部分上上一个一个个花时间计计算成本时时不合算的的，它们应应该被计入入间接材料料（副料）成成本中去。 22. 直接接劳动力成成本：用经经济可行的的办法能追追溯到最终终产品上的的所有劳动动力成本。如如机器的操操作员、组组装人员。对对需要大量量高技术劳劳动力的产产业来说，比比如信息业业或IT业业，直接劳劳动力成本本会占很高高的比例。要要记住如果果采购项目目包括高技技术劳力的的时候，一一定要有针针对性地进进行分析，不不能直接将将其它案例例中的数据据直接拿来

4、来运用。另另外，要避避免用本地地的工资水水准来衡量量异地供应应方的直接接劳力成本本，在信息息不足的情情况下往往往会犯这种种错误。 33. 间接接生产成本本（也叫生生产管理费费用）：除除了上述成成本以外，所所有和生产产过程有关关的成本。它它又包括: 可变管管理费用，如如水电、供供应和劳力力等。间接接劳力是可可变还是固固定成本要要取决于公公司的性质质。 固定管管理费用，如如租金、保保险、财产产税、折旧旧和工商管管理费等。 其它费费用，如广广告、科研研和销售费费用。降降低采购成成本的方法法 成成本降低可可从许多方方面来实施施， 但是是，在进行行成本降低低的同时必必须要了解解， 成本本降低的主主要目的

5、是是在于找出出 并减少少不必要的的成本部分分， 并且且在不影响响产品质量量的前提下下， 将成成本做最有有效的分配配利用。 任何与此此原则相违违背的决定定，都值得得深思熟虑虑。 集集权采购（CCentrralizzed PPurchhasinng）便是是很有效的的降低成本本的方法之之一。 将将各部门的的需求集中中起来，采采购单位便便可用较大大的采购量量作为砝码码得到较好好的数量折折扣价格。 规格标准准化后， 可取得供供应商标准准品的优惠惠价格， 库存量可可以相对降降低。 如如此，行政政费用的支支出也会因因采购统一一作业而减减少， 采采购部便可可以有更多多的时间将将资源用在在开发新的的供应商。 可

6、可是，集权权采购或许许会给人一一种僵化，没没有弹性的的感觉。因因此，另一一中较为折折中的方法法是由使用用量最多的的单位来整整合所有采采购数量，并并负责主导导采购议价价。 这除除了可以拥拥有与集权权采购相同同的数量优优势之外， 更能促进进采购部门门与使用部部门的紧密密合作，充充分掌握使使用部门的的需求状况况。 其它它如由各相相关部门代代表组成的的产品委员员会；联合合采购；长长期合约以以及采购产产品生命周周期所需的的总需求量量合约等， 都是可以以交互使用用的。不不断变动的的供应链粗粗要不断更更新的绩效效评估衡量量指标。尤尤其在全球球化运筹的的公司，营营运指标、战战术指标与与策略指标标必须同时时被衡

7、量，才才能真实的的显现整体体供应链的的绩效全貌貌。所有的的指标设计计都必须基基于一个基基本的观念念，那就是是满足最最终使用者者的需求。由于使使用者的需需求不断在在改变，衡衡量供应链链的指标也也必须随时时做适当的的调整。而而供应链中中的每一成成员表现的的好坏，则则端视如何何有效的衡衡量其绩效效。 成本降降低和成本本回避 当当你评价采采购部门成成本方面的的才智时，是是用成本降降低法还是是成本规避避法往往取取决于你所所买的商品品和服务的的性质以及及你所在公公司的经营营理念。成成本降低法法包括对已已有的产品品或服务的的合约安排排进行检查查，或者对对潜在的削削减成本的的机会加以以判定。它它可以包括括替换

8、已有有的物料，买买二手或改改装的，而而非新的产产品。总之之，这次所所付价格比比上次低，就就可称为成成本降低，它它对公司的的税前利润润的影响是是直接的、一一块钱对一一块钱的关关系。 成成本规避法法是一种用用来让采购购者不蒙受受物料、或或供应商价价格上涨影影响的采购购措施，它它通过延迟迟或减缓可可能的价格格上涨所导导致的影响响来避免将将来的成本本上升。成成本规避可可包括在涨涨价之前累累积一定的的库存或安安排一次特特殊的装运运；签订长长期的价格格保护条例例等等。和和过去的结结果相比，它它并不能降降低所购物物料的成本本，但它能能将价格上上升给净利利润带来的的副面影响响降到最低低，甚至完完全避免。 那那

9、么你应该该紧盯成本本降低还是是成本规避避呢？有人人说成本规规避是采购购人员理所所当然的任任务。比如如，你高成成功率的及及时货运使使生产线能能顺利运行行，但这仅仅仅是告诉诉你的执行行总裁你在在干采购人人员应该干干的。执行行总裁认为为成本规避避没有带来来任何东西西，那只是是一种奇奇怪的钱，他对次次毫无兴趣趣，而成本本降低却能能和公司的的利润直接接挂钩。所所以，当你你评价采购购部门成本本方面的才才智时，是是用成本降降低法还是是成本规避避法往往取取决于你所所买的商品品和服务的的性质以及及你所在公公司的经营营理念。 如何降降低采购成成本 成本是是采购人员员心里永永远的痛， 那时时因为采购购人员无时时无刻

10、不在在面临成本本的压力。企企业营运的的主要目标标是为股东东创造最大大的财富利利益， 所所以， 经经营者在审审核年度绩绩效时， 投资回报报率便成了了最好的参参考数字。成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下： 投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage）利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。根据统计资料

11、显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。 利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售： ￥100 生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下：销售： ￥1

12、10 生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。销售： ￥100 生产成本：采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11如何计算成本的降低成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低

13、。 简单的计算方法有以下几种：1 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价2 成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量）3 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 预计成本降低金额 （每单位或每年）如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元， 年度总采购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance

14、）。 有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购

15、单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。利

16、用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可利用具有高风险的采购策略， 如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。 基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象， 但必须是合情，合理，更要合法， 有利于供应商的伙伴关系。 至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。