××集团绩效管理办法dkf.docx
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1、集团绩效管理办法(试行)第一章 总则第一条 考核目的为了加强组组织绩效效目标传传导,全全面评估估员工工工作效果果,激发发各级(各各类)人人员工作作潜能,提提高工作作热情,提提高工作作效率,保保证公司司各项工工作任务务圆满实实现,保保证个人人与公司司价值双双赢。集团(以以下简称称集团)的的所有员员工均需需参加考考核。集集团总裁裁由董事事会负责责考核,各各公司董董事长、总总经理由由集团考考核委员员会考核核,不在在本办法法考核范范围之内内。考核对象具具体分为为高层管管理人员员、中层层管理人人员、员员工层等等各类人人员。第二条 考核原则考核工作遵遵循以下下原则:一、以提高高员工绩绩效为导导向;二、定性
2、与与定量考考核相结结合;三、公平、公公正;四、多角度度考核。第三条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面:一、 薪酬分配;二、 职务升降;三、 岗位调动;四、 员工培训。第二章 考核方方法第四条 考核周期考核分为季季度考核核和年度度考核。其其中季度度考核于于各季度度结束后后十日内内完成;年度考考核于次次年一月月二十日日前完成成。第五条 考核职责划划分一、 两级考核管管理委员员会的构构成:集团管理总总部考核核管理委委员会包包括:集集团董事事长、副副总裁、总总裁助理理、总师师、人力力资源管管理中心心主任、财财务管理理中心主主任、审审计管理理中心主主任。所属各公司司考核管管理委员员
3、会包括括:公司司董事长长、总经经理、副副总经理理、总经经理助理理、人力力资源部部经理、财财务部经经理、计计划管理理部门。二、两级考考核管理理委员会会的职责责:(一) 最终考核结结果的审审批;(二) 中层管理人人员考核核等级的的综合评评定;(三) 员工考核申申诉的最最终处理理。三、人力资资源管理理部门职职责作为考核工工作具体体组织执执行机构构,主要要负责:(一)各部部门进行行各项考考核工作作的培训训与辅导导;(二) 各各部门考考核过程程进行监监督与检检查;对对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指指导与处处罚;(三)汇总总考核评评分结果果;(四)协调调、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体
4、工作作; (五)对各各部门季季度、年年度考核核工作情情况进行行通报; (六)为每每位员工工建立考考核档案案,作为为奖金发发放、工工资调整整、职务务升降、岗岗位调动动等的依依据。四、各部门门负责人人的职责责 (一)负责责本部门门考核工工作的整整体组织织及考核核结果的的反馈;(二)负责责对本部部门考核核工作中中不规范范行为进进行纠正正和处罚罚;(三)负责责帮助本本部门员员工制定定季度工工作计划划和考核核标准;(四)负责责所属员员工的考考核评分分;(五)负责责本部门门员工考考核等级级的综合合评定;(六)负责责所属员员工的绩绩效面谈谈,并帮帮助员工工制定改改进计划划;第六条 考核关关系考核关系分分为直
5、接接上级评评价、直直接下级级评价、同同级人员员评价。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系,见见表1。表1 考考核关系系表考核对象考核关系中高层管理理人员直接上级、同同级、下下级评价价工勤人员直接上级评评价部门一般人人员直接上级、同同级评价价第七条 考核维度度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括绩效维维度、能能力维度度、态度度维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成,对不不同的考考核对象象采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标。一、绩效:指被考考核人员员通过努努力所取取得的工工作成果果,从以以下三个个方面考考核:(一)任务务绩效:体现本本职工作
6、作任务完完成的结结果。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体应根据据本单位位的整体体年度工工作任务务分解确确定本部部门的任任务。(二)周边边绩效:体现对对相关部部门服务务的结果果。(三)管理理绩效:体现管管理人员员对部门门工作管管理的结结果。二、能力:指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。能力力维度考考核分为为素质能能力和专专业技术术能力。其其中素质质能力主主要包括括以下几几类:(一)人际际交往能能力(必必备)(二)影响响力(三)领导导能力(四)沟通通能力(必必备)(五)判断断和决策策能力(六)计划划和执行行能力(必必备
7、)(七)创新新能力(八)学习习能力(必必备)(九)其它它以上指标由由考核单单位据实实际情况况选定三、态度:指被考考核人员员对待工工作的态态度和工工作作风风。态度度考核分分为积极极性、协协作性、责责任心、纪纪律性等等考核。第八条 考核指指标的权权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度,以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。具具体权重重见季度度考核和和年度考考核的相相关内容容。第九条 考核程程序各考核人对对被考核核人进行行考核评评分;人人力资源源管理部部门汇总总所有人人的的评评分,部部门负责责人根据据得分确确定被考考核人的的综合评评定等级级,上报报人力
8、资资源管理理部门;人力资资源管理理部门将将所有综综合评定定结果报报考核管管理委员员会审批批后反馈馈到部门门,由部部门负责责人会同同人力资资源管理理部门将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人。所属公司中中层以上上员工的的考核结结果经上上级考核核委员会会批准后后方可认认定。一、 考核评分考核评分表表中的所所有考核核指标均均按照AA、B、CC、D四四个等级级评分,具具体定义义和对应应关系如如表2:表2 评评分等级级定义表表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分100857050二、 综合评定等等级及奖奖罚系数数的确定定(一) 根据个人评评分情况况与比例例限制综综合评定定个人等等级。
9、综综合评定定结果共共分为五五级,分分别是优优、良、中中、基本本合格、不不合格,具具体定义义见表33。表3 综综合评定定等级定定义表等级详细描述优实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求,在在计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求所涉及及的各个个方面都都取得特特别出色色的成绩绩良实际表现达达到或部部分超过过预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求,在在计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求所涉及及的主要要方面都都取得比比较出色色的成绩绩中实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求,无明显失误。基本合格实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位
10、职责责/分工工要求 ,在某某些方面面有明显显不足或或失误。不合格实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求,在在很多方方面失误误或主要要方面有有重大失失误。(二) 比例限制:在综合合评定等等级时,对对于不同同类型人人员有等等级比例例限制。具具体限制制比例见见下表:表4 综综合评定定等级比比例限制制表人员类别等级比例限限制评定人优良中基本合格不合格总经理、董董事长不限制不限制不限制不限制不限制考核管理委委员会高层管理人人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等
11、级的的综合评评定是根根据得分分从高到到低排序序后根据据比例限限制确定定。考核核综合得得分大于于等于660分小小于700分的等等级评定定为“基本合合格”,小于于60分分等级评评定为“不合格格”。“中”由主管管根据得得分和等等级的定定义描述述自己评评定。(三) 考核奖罚系系数:各各所属单单位根据据自身考考核实际际情况结结合综合合评定等等级核定定本单位位考核奖奖罚系数数。奖罚罚系数分分布区间间为:-0.3,00.3。14第三章 季度考考核第十条 季度考考核范围围季度考核对对象包括括中层管管理人员员和部门门内一般般人员、工工勤人员员三类。第十一条 季度度考核维维度与权权重针对不同的的考核对对象,考考核
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