《劳动合同法》对企业用人机制的影响及应对921.docx

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1、绩效考评指标体系设计探究金宇辉深圳市海吉星渔港实业有限公司摘要：绩效考评指标体体系的建立是是有效地组织织绩效考评，实实现企业绩效效管理目标和和要求的重要要前提和基本本保证。设计计一个科学合合理的绩效考考评指标体系系是一个企业业实施绩效考考评工作取得得成功的基础础和关键。本本文结合笔者者所在企业正正在试行的员员工绩效考评评指标体系，对对绩效考评指指标体系的设设计原则、设设计程序、指指标体系的构成、绩效考考评指标体系系设计中应注注意的问题等等方面发表如如下浅论，以以求斧正。关键词： 绩效效考评指标 设计原原则 设计程程序 指标构成成 注意问题 一、 绩效考评指标体体系的设计原原则按照目标一致性性理

2、论和层次结结构分析理论，依依据组织的战战略目标及团团队或岗位的的工作职责就就可以制定团团队或员工的绩效目标，并并制定具体的的工作行为和和工作成果标标准，标准尽尽管可有多项项，每一项也也有很明细的的要求，但衡衡量绩效总的的原则只有两两条：是否使工作作成果最大化化；是否有助助于提高组织织效率。组织织效率涵义非非常广，组织织的盈利能力力强、产品质质量好、客户户服务满意度度高，都是组组织效率高的的表现。个人人的工作绩效效考核，必须须以有助于提提高组织效率率为前提，使使得组织的总总内耗最小、总总效用最大，否否则就谈不上上好的工作绩绩效。 因此，绩绩效考评指标标体系的设计计必须紧紧围绕考评评的目的进行行，

3、应遵循以以下几项原则则： （一）针对对性原则。科学合理的的绩效考评指指标体系应切切合企业的工作实实际和企业绩绩效管理体系系的实际,根据不同的的考评目的和和考评对象进进行指标设计计，以体现各各考评对象工作作的性质、工工作内容和特特点。如销售售人员和管理理人员因其工工作性质不同同，要实现的的绩效目标不不同，其考评评的指标体系系也应有所区区别。销售人人员以财务类类指标和定量量指标为主，重重工作业绩，管管理人员以非非财务类指标标和定性指标标为主，重行行为规范。（二）系统性原原则。一方面，对考评对象必须用用若干指标进进行衡量，考考核指标包含含的内容尽可可能全面，动动态指标与静静态指标相结结合,定性指指标

4、与定量指指标相结合，财务指标与与非财务类指指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的1。所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。（三）实用性原原则。实用性原则则指的设计的的绩效考评指指标体系应具具有实用性、可可行性和可操操作性。即

5、指指标要简化，指指标的定义或或内容要客观明明确，方法要要简便，信息息及数据易于于采集且准确确可靠，整体体操作要规范范，考核的尺尺度应用语精精练，力避歧义。二、 考评指标体系的的设计程序 一个科学合理的的绩效考评指指标体系往往往是通过科学学的程序设计计出来的。思思路和程序的的科学合理保保证了指标设设计方向的正正确性。一般而言言，设计绩效效考评指标体体系遵循以下下程序：（一）确定绩效效目标。绩效考考评的目的是是通过提高个体绩效，实实现企业绩效效的提升，最最终实现企业战略略目标。因此此，绩效考评评指标实际是是一个传递企企业战略目标标的媒介，应应在组织内扮扮演推动企业业策略的角色色，以使组织织成员了解

6、公公司的策略以以及其工作绩绩效是如何与与企业整体策策略相互联系系的2。因此，绩效效考评指标设设计的第一步步应首先确定定企业的战略略目标，根据据战略的愿景景和使命，确确定企业的核核心竞争力要要素，并根据据核心的竞争争力要素确定定具体的绩效效目标。将企业业的绩效管理理目标层层分分解到各部门门和各职位任任职者，确保保所有人的工工作都围绕企企业的总体目目标展开。目标的层叠式分分解：公司层绩效目标 部门层绩效目标团队层绩效目标个人层绩效目标 （二）工作流程程、工作岗位分析析。由于绩效管管理目标需要要通过工作流流程和工作岗岗位来实现和和反映，绩效效考评指标既既包含流程绩绩效指标，也也包含产出绩绩效指标，因

7、因此在对企业业战略目标进进行分解、确确定企业的关关键业务流程程及各层级绩绩效目标后，还还必须对企业关键流程程进行分析。流程绩效指指标3反映流程中各各关键作业活活动的实际状状况，有助于于控制流程的的运作，预测测并防止问题题的发生，它它需要针对公公司流程中存存在的问题与与风险来制定定。它包括根根据企业具体体的战略目标标确定流程模模型、对现有有的流程进行行审阅评估，并并进行修改完完善（即流程程再造）等内内容。在进行行流程分析的的同时，还需需进行工作岗岗位分析。要要实现企业、部部门、团队或或个人的绩效效目标，应对对被考评对象象所从事岗位位的特点、性性质、工作内内容所应具备备的条件等进进行研究和分分析，

8、以了解解被考评对象象在该岗位工工作所应达到到的目标和所所采取的工作作方式等，从从而为设计具具体的考评指指标做准备。（三）初拟考评评指标。根据据流程分析和和工作岗位分分析的结果，首先确定绩效考评要素，并灵活采用同种方法对要素进行调查，使指标体系更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的评价。确定指标要素后再细化为各项指标，并对拟定的各种考评指标进行审查、比较归类、合并与筛选。把内涵相同、内容交叉重复的指标合并，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存真的筛选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评指标

9、代替复杂的或看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看有没有重复的并组合优化，从而形成指标体系。 （四）指标检验。草拟完绩效考评指标后，对指标进行检验是必要的。1，对单个考评评指标的有效效性进行测试试。可理解：该指标标能被简单明明了地交流吗吗？可控制：该指标标的结果是否否有直接的责责任归属？能能否被直接责责任人基本控控制？􀀹 可实施施：可采取行动动来改进绩效效吗？􀀹 可信：是否有稳定定的数据来源源和科学的数数据处理方法法来支持指标标？􀀹 可衡量量：该指标是否否能够量化？是否有可信信的衡量标准准或计算公

10、式式？􀀹 可低成成本获取：获取数据的的成本是否高高于其带来的的价值？􀀹 与目标标一致：该指标是否否能与某个特特定的战略目目标相联系？􀀹 与整个个指标体系一一致：该指标是否否与组织中上上一层或下一一层的指标相相联系？2，对考评指标标的平衡性进进行测试。绩效评价必须同同时考虑：质量是指产品/服务满足或或超越客户需需求及期望的的程度成本是指流程所所需资源投入入的成本或是是最终产品的的成本时间是指流程将将产品/服务提供给给客户的效率率有多高3，对考评指标标的相互关系系进行测试。指标的相互测试试能尽量避免免一个体系中中指标间矛盾盾与冲突，及及防止两个

11、指指标间出现负负相关的现象象。（五）指标修正正、更新改造造。为了使确定好的的指标更趋合合理，还应对对其进行修订订，并根据已变化的情况况不断更新和和改造。修订订分为两种。一一种是考评前前修订。通过过专家调查法法，将所确定定的考评指标标提交领导、专专家会议及咨咨询顾问征求求意见，修改改、补充、完完善绩效指标标体系。另一一种是考评后后修订。根据据考评及考评评结果应用之后的效效果等情况进进行修订，使使考评指标体体系更加理想想和完善。三、绩效考评指指标体系的构构成考评指标体系的的构成因各企企业的实际情情况而各有不不同，同一企企业各部门和和各岗位也因因各自承担的的责任、履行行的职责以及及要实现的目目的等不

12、同而而各有差异。但但部门和个人人的考评指标标设计都应建建立在公司战战略、关键作作业流程及部部门或岗位职职责的基础之之上。（一）绩效考评评指标类别。绩效考核体系的设计根据工作性质的不同可以分为目标导向和行为导向。一般来说，绩效导向的评估体系更适合用于工作成果容易量化的产出性的工作。而工作内容较为复杂的职位，由于被评估者的绩效受到众多因素的影响，工作的成果不易量化，或需要较长的时间，因而不宜使用绩效导向的评估标准4。绩效考评指标按不同的方式分，有工作结果型绩效考评指标，如经营收入完成率、人均利润等，行为过程型绩效考评指标，如每日进行安全巡查等，品质特征型绩效考评指标，如技术水平、创新能力、责任心等

13、；还可分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标；定性指标和定量指标。为了全面、客观、充分地反映团队或个体的绩效，任何一个绩效考评指标体系都不仅包括单一的一类指标，一般由多种不同类别的绩效考评指标组合而成，从多个角度、多个方面对考评对象进行绩效评价。具体选用哪些类别的指标，应根据绩效考评的对象、考评的目的以及企业的具体情况确定。（二）不同对象象的指标构成成及权重1，部门考评指指标的构成。部部门考评指标标的设计，其其目的应主要要考察不同部门对基基于企业战略略目标分解而而制定的不同同部门工作计计划的实现程程度以及部门门职责的履行行情况，同时时也应考察部部门与其他部部门之间的相相互协作，以以及自身业

14、务务管理和员工工素质的提升升。一方面，部门门指标应将定定量指标和定定性指标相结结合，动态指指标和静态指指标相结合，选择主要的关键性的指标，并尽可能从数量、质量、成本、时限四个方面加以反映，以客观全面反映部门绩效。另一方面，部门指标应根据各部门的绩效目标、职责内容、性质和承担的责任进行设置，不同的部门指标应有所不同。生产经营性部门主要侧重部门业绩指标，即工作结果型绩效考评指标，如生产部、销售部的部门指标体系，管理性部门主要侧重工作计划的完成和部门职责的履行，既有工作结果型指标，也有行为规范型指标，如人力资源部的部门指标体系，服务性部门则主要侧重部门职责的履行，主要为行为规范型指标，以定性指标为主

15、，如保安部的部门指标体系。同时各部门还可采用通用的其他综合考评指标及辅助指标。同时，各个指标的权重也应根据其相对而言于企业价值的大小和实现绩效目标的重要程度而定。如以下根据企业实际情况设计的仓储部（生产经营性）、工程管理部（管理型部门）和总经理办公室（偏服务性）指标分别如下：部门绩效考评指指标汇总表部门：仓储部考评指标指标定义权重资料来源销售收入完成率率实际销售收入/目标收入*100%50财务部单位成本控制实际单位成本/目标单位成成本*1000%20财务部安全生产事故重大安全事故率率为零，其他他安全事故费费用控制在XX元以内。20保安部组织氛围与员工工满意度员工理解公司司发展目标、部部门目标和

16、本本岗位职责员工清楚知道道自己的优缺缺点并主动加加以改进员工具备了或或正在获得完完成工作所需需知识和技能能员工认为绩效效考评准确反反映了他们的的绩效员工工作积极极主动，善于于学习员工之间坦诚诚相待，相互互协作，共同同促进部门目目标达成10办公室部门绩效考评指指标汇总表部门：工程部考评指标指标定义权重资料来源维修费用控制合合理实际费用/目标标费用*1000%，同比比上一年度下下降X%30财务部项目1更新改造造计划完成进度年初制定的项目目1更新改造造计划的完成成进度20设备设施维护保保养定期进行设备设设施维护保养养20其他部门设备设施出现故故障及时维修修其他部门具有设备设施维维护保养规程程及操作流

17、程程，并根据实实际情况不断断改进完善办公室真实、及时记录录维护保养资资料，保存完完整工程部安全生产事故实施氨系统安全全生产监控，无无重大氨泄露露事故发生。20保安部、仓储部部组织氛围与员工工满意度员工理解公司司发展目标、部部门目标和本本岗位职责员工清楚知道道自己的优缺缺点并主动加加以改进员工具备了或或正在获得完完成工作所需需知识和技能能员工认为绩效效考评准确反反映了他们的的绩效员工工作积极极主动，善于于学习员工之间坦诚诚相待，相互互协作，共同同促进部门目目标达成10办公室部门绩效考评指指标汇总表部门：总经理办办公室考评指标指标定义权重资料来源会议管理负责总经理办公公会的组织与与支持10总经理公

18、共关系加强公司对外外公共宣传的的工作管理。加强与总公司司及其他相关关部门关系的的维护和协调调工作，以及及其他日常接接待工作。10总经理档案管理归档管理的及时时性与完整性性10办公室食堂管理85%以上的员员工对食堂服服务表示满意意10其他部门文秘工作文件处理及时时、无差错建立并完善公公司基本管理理制度对其他他部门的制度度执行情况进进行监督，检检查。10办公室费用控制对食堂成本、车车辆费用、办办公费用采取取有效的费用用控制措施，同比上一年度下降X%20财务部综合统筹管理经理交办的工工作及时和有有质量的完成成综合统筹全公公司行政管理理工作，严格格监督协调公公司各项具体体管理工作的的执行和开展展，处理

19、各种种矛盾、纠纷纷，做到公平平，公正，不不偏不倚，保保证公司管理理的顺畅20总经理组织氛围与员工工满意度员工理解公司司发展目标、部部门目标和本本岗位职责员工清楚知道道自己的优缺缺点并主动加加以改进员工具备了或或正在获得完完成工作所需需知识和技能能员工认为绩效效考评准确反反映了他们的的绩效员工工作积极极主动，善于于学习员工之间坦诚诚相待，相互互协作，共同同促进部门目目标达成10办公室2，员工绩效考考评指标体系系的构成。由由于员工所处处岗位的特点点、性质、工工作内容、承承担的责任各各不相同，不不同岗位员工工的考评指标标各不相同。一一般员工的绩绩效考评指标标体系也应包括定量量指标和定性性指标，可以以

20、从工作业绩绩、工作能力力和工作态度度等多个维度度进行考评，各各项指标所占占权重的大小小也因对企业业贡献价值的的大小和重要要程度而有所所不同。中、高高层管理人员员的考评指标标主要为业绩绩指标，同时时可设计能力力指标，基层层人员的考评评指标涉及业业绩、能力、工工作态度多个个指标，业绩绩指标权重较较中层管理人人员要小，主主要重视行为为规范、综合合素质的考评评。生产、销售售人员的指标标多为量化指指标，是通过过企业战略目目标分解而确确定的指标，同同时结合非量量化指标，管管理、服务人人员的指标多多为非量化指指标，是根据据岗位职责的的要求而确定定的指标。以以下分别举例例：管理人员绩效考考核指标部门：仓储部

21、岗位：仓储部部长维度考核指标指标定义权重工作业绩利润指标完成率率实际利润/目标标利润*1000%60单位成本控制实际单位成本/目标单位成成本*1000%10市场占有率同比上一年增长长5%10工作能力营销能力具有敏锐的市场场洞察力，以以市场为导向向，能够采取取一切有效手手段挖掘市场场潜力、开拓拓新渠道、发发展新客户的的能力。10团队管理能力以部门目标和绩绩效为导向，合理分配工作任务及授权，激励及带动员工，提升团队士气及凝聚力，帮助并激励他们共同努力达成部门目标5领导技能具有良好的判断断、识别人才才及培养人才才的能力，善善于掌握部门门员工不同的的心态、个性性、才干和需需求，给员工工创造充分发发挥才

22、能的机机会，指导、辅辅导与激励下下属。5管理人员绩效考考核指标部门：保安部 岗位：保安部部长维度考核指标指标定义权重工作业绩安全生产监管确保日常巡查正正常进行，定定期进行安全全生产检查，发发现隐患及时时排除。确保保公司范围内内无重大安全全事故发生。30安全事故处理发生事故及时组组织处理20安全体系建立建立完善安全生生产组织机构构；建立完善善安全生产管管理制度及各各种安全事故故应急预案20部门培训工作开展保安队员业业务培训、体体能训练、消消防演练10工作能力团队管理能力以部门目标和绩绩效为导向，合理分配工作任务及授权，激励及带动员工，提升团队士气及凝聚力，帮助并激励他们共同努力达成部门目标10知

23、识技能熟练掌握与保安安管理相关的的知识和技能能5领导技能具有良好的判断断、识别人才才及培养人才才的能力，善善于掌握部门门员工不同的的心态、个性性、才干和需需求，给员工工创造充分发发挥才能的机机会，指导、辅辅导与激励下下属。5 普通员工绩效考考核指标部门：仓储部 岗位：叉车司机维度考评指标指标定义权重工作业绩工作任务完成情情况工作任务完成情情况=实际完完成任务量/基数*1000%， 30工作质量主要考察员工的的工作过程，促促使其提高工工作效率，有有效降低成本本，科学合理理提高产出。10客户投诉无有效客户投诉诉。10安全生产发生安全事故按按“辅助指标”考评标准20工作能力专业技能叉车操作技术熟熟练

24、。通过技技能考核确定定等级20基础能力执行力、创新能能力工作态度服务意识待人礼貌、热情情、周到，主主动提供服务务，10团队协作工作是否从集体体（团队）的的大局出发，主主动协助上级级，同事和下下属的工作，共共同完成任务务（目标）；是否主动参参与公司/部部门重要的共共同任务责任心坚守岗位，忠诚诚于自己的职职责，对所承承担的任务（工工作），无论论有多大困难难也去努力完完成，不回避避责任，不转转嫁他人。普通员工绩效考考核指标 部门：财务部部 岗位位：会计维度考核指标考核标准权重工作业绩会计核算按规定定严格审核工工资、各类合合同、票据、凭凭证，及时准准确录入会计计记账凭证，重重大差错率为为零。各种会会计

25、凭证应当当天及时准确确登帐 审核各各项财务收支支，加强成本本、费用核算算，对不合理理收支提出意意见及时上报报，并采取措措施处理 20编制报送报表按规定及时、准准确编制及报报送各类报表表 10计缴税款按规定及时计算算并缴纳各项项应交税款，非非客观原因不不得有违规的的滞纳金，否否则扣10分分。10参与预算编制每年10月311日前，参与与预算的编制制并提供预算算的各项数据据10会计资料保管按规定定及时将会计计资料档案装装订保管，不不得有遗漏遗遗失每天对财务务软件进行发发送备份，每每月进行全面面备份10工作能力知识、技能是否具有担当职职位工作所必必需的知识；能否充分运运用基础知识识、专业知识识及相关知

26、识识；工作视野野是否宽广；能否注意吸吸收新知识；是否充分掌掌握、充分运运用必要的技技能；是否根根据客观情况况变化，灵活活有效地处理理问题。20学习创新能力积极了解学习与与本岗位相关关的信息、业业务知识，善善于借鉴他人人成功经验，善善于研究工作作，发现问题题，不断改进进；具有创新新思维，不受受固有模式限限制。执行力按上级指示制定定和提出切实实可行的计划划和方案；积积极主动配合合领导，认真真贯彻落实工工作指令；能能根据不断变变化的环境对对工作进行相相应调整，推推动任务圆满满达成。工作态度团队协作工作是否从集体体（团队）的的大局出发，主主动协助上级级，同事和下下属的工作，共共同完成任务务（目标）；是

27、否主动参参与公司/部部门重要的共共同任务20积极性工作是否热情饱饱满，善于发发现问题，并并经常提出新新思路和合理理化建议，对对分配的任务务是否讲条件件、主动、积积极、尽量多多做工作，是是否积极学习习与业务相关关的知识，不不断提高业务务技能，即使使困难的工作作也主动承担担，并且积极极地去完成。 责任心坚守岗位，忠诚诚于自己的职职责，对所承承担的任务（工工作），无论论有多大困难难也去努力完完成，不回避避责任，不转转嫁他人。 四、绩效考评指指标体系设计计中应注意的的问题1，指标体系设设计一定要与与企业和岗位位的绩效目标标和实际相结结合。不同考考评对象的指指标体系不能能千篇一律，应应各有特色。一个脱离

28、绩效目标和考评对象实际的指标体系没有任何实际意义，不仅无法对企业的绩效考评发挥基础和指导作用，还会使企业的绩效考评工作与绩效管理目标发生严重偏差。2，各项考评指指标一定要明明确、精简。在在设计考评指指标时应避免免指标过于笼笼统，从而使使考评者无从从把握，考评评失去客观依依据；同时也也应避免指标标过于繁杂，从从而削弱了关关键性重要性指标的效力。 3，考评指标标体系要与考考评系统累积积的信息有效效地结合起来来。如考勤刷卡卡、工作登记记质量系数、工工作时间、工工作成果等信信息可由系统统自动转化成成具体的量化化指标,员工工的学历、培培训等信息可可自动转化成成准常量指标标等等。 4，绩效考考评指标体系系

29、应注意不断断更新，与不不断变化的绩绩效管理目标标相契合。当然，一个科学学合理的绩效效考评指标体体系的设计还还包括选用科科学的设计方方法，对指标标体系的更新新完善等等多多个方面，是是一个系统的的工程。但基基于自身知识识所限无法一一一具体加以以说明，以上上论述，是个个人在实践工工作中的真实实体验，表述述稍显粗陋，若若能抛砖引玉玉，荣幸之至至。 注释：1 赵日磊 著著绩效魔方，北京工业业大学出版社社2008年年1月版。2 美 梅梅斯默 著，方颖 贾秋萍 译人力资源全全案，机械工业出出版社20008年6月版版，第3277页。3 秦杨勇 著著平衡计分卡卡与流程管理理中国经济出出版社20008年1月版版，

30、第13页页。4 美罗罗纳德克林格勒，约约翰纳尔班迪著著：公共部部门人力资源源管理：系统统与战略，中中国人民大学学出版社，22001年99月第一版，第第4044406页参考文献：（1）赵日磊 著绩效魔魔方，北京京工业大学出出版社20008年1月版版（2）美 梅斯默 著，方颖 贾秋萍 译人力资源源全案，机机械工业出版版社20088年6月版（3）秦杨勇 著平衡计计分卡与流程程管理中国国经济出版社社2008年年1月版（4）卓越：公共部门绩绩效评估，中国人民民大学出版社社2004年年版（5）加里.PP.莱瑟姆 肯尼斯.NN.韦克斯利利 著，萧鸣政政 译绩效考考评：致力于提高高企事业组织织的综合实力力，中国人民民大学出版社社2002年年10月版（6）王薪娟 主编人力资源开开发与管理，2008年第1期（7）郭京生 袁家海 刘刘博著：绩效管理理制度设计与与运作，中国劳动动社会保障出出版社20007年9月第一版（8）李剑峰主主编 皇埔刚编著：绩效考核核与管理案例例，电子工业业出版社20005年版