某地产成本管理制度114087.docx

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1、万科地产成本管理制度（转）万科地产成成本管理制制度（转）一、总 则则 二、房地产产成本管理理职责 一）集团总总部的成本本管理职责责 二）开发企企业的成本本管理职责责 三、房地产产成本监控控 一）成本监监控系统 二）成本监监控的要求求 四、房地产产开发环节节的成本控控制 一）立项环环节的成本本控制 二）规划设设计环节的的成本控制制 三）施工招招标环节的的成本控制制 四）施工过过程的成本本控制 五）工程材材万科地产成成本管理制制度（转）料及及设备管一、总 则则 二、房地产产成本管理理职责 一）集团总总部的成本本管理职责责 二）开发企企业的成本本管理职责责 三、房地产产成本监控控 一）成本监监控系统

2、 二）成本监监控的要求求 四、房地产产开发环节节的成本控控制 一）立项环环节的成本本控制 二）规划设设计环节的的成本控制制 三）施工招招标环节的的成本控制制 四）施工过过程的成本本控制 五）工程材材料及设备备管理 六）竣工交交付环节的的成本控制制 七）工程结结算管理 八）其他环环节的成本本控制 五、附 则则 万科企业股股份有限公公司 房地产成本本管理制度度 讨论稿） 一、总 则则 1 为了增增强成本控控制力度，降降低成本费费用，提高高市场竞争争力，根据据国家有关关法规政策策，结合集集团成本管管理的要求求和经验、教教训，制定定本制度。 2 成本管管理的基本本原则是以以市场需求求为导向、保保证质量

3、为为前提，过过程控制为为环节、规规范操作为为手段，提提高经济效效益为目的的 3 成本监监控的任务务是遵守国国家有关法法规政策，落落实成本岗岗位责任制制，完善成成本管理基基础，形成成有效的成成本监控系系统，努力力降低成本本，提高经经济效益。 二、房地产产成本管理理职责 一）集团总总部的成本本管理职责责 1 制定、修修正集团成成本管理制制度，督促促、指导各各开发企业业建立完善善本单位成成本管理制制度；并跟跟踪、检查查执行情况况，对成本本实行制度度监控。 2 进行房房地产市场场调研，对对房地产市市场走势作作出分析、判判断，及时时提供、反反馈给集团团和各开发发企业管理理层作决策策参考；保保持对国家家有

4、关法规规政策和集集团成本管管理环境的的解，协助助房地产公公司争取优优惠政策、处处理有关政政策性问题题。 3 组织各各方面专业业人士对拟拟建项目进进行实地考考察、立项项听证，按按立项审批批程序审查查投资估算算，把握投投资决策，合合理配置资资源，帮助助房地产公公司做好项项目前期策策划中的成成本控制。立立项审查的的重点是 立项资资料是否齐齐全、规范范； 市场定定位是否明明确、恰当当； 投资成成本估算是是否经济、合合理； 投资回回报是否符符合集团利利润目标要要求； 投资风风险能否有有效控制。 4 跟踪、落落实各项目目成本计划划及其执行行情况，适适时了解各各项目成本本的实际构构成，汇编编集团成本本报表；

5、分分析、总结结项目成本本控制情况况，协助、督督促各开发发企业做好好项目操作作过程中的的成本控制制工作。 5 建立成成本信息监监控万科地产成成本管理制制度（转）中心心，及时收收集各项目目成本动态态资料，为为集团管理理层提供充充分、有效效的决策依依据，并按按要求将有有关意见反反馈给各开开发企业。 6 组织集集团成本管管理的信息息交流，通通过培训、双双向交流、研研修会等方方式，增进进全员的成成本管理意意识，推广广集团内外外成本管理理经验，寻寻求降低成成本的有效效途径，促促进集团成成本管理水水平的提高高。 7 根据管管理的需要要，派出审审计小组对对项目成本本进行阶段段审计和决决算审计，对对项目成本本发

6、生的合合理性、成成本管理的的规范性提提出审计意意见。并结结合项目收收益情况，考考核项目的的成本降低低率、投入入产出率、投投资回报率率等指标。 8 逐步推推行成本管管理及其信信息交流电电脑化，搞搞好成本管管理的综合合服务。 二）开发企企业的成本本管理职责责 1 认真执执行集团成成本管理制制度，结合合实际制定定本单位成成本管理制制度，并自自觉接受总总部监督。 2 根据本本单位业务务发展规划划、开发能能力和市场场情况，确确定项目开开发计划，组组织立项调调研、选址址和前期策策划，提出出立项建议议和开发设设想，并按按要求向集集团总部提提交立项可可行性报告告，履行立立项审批程程序。 3 规划设设计阶段，应

7、应按市场定定位和成本本估算准确确把握设计计方案，组组织审查设设计概算的的经济合理理性，使规规划设计既既符合规范范，又体现现成本控制制的意识和和要求。 4 客观、认认真地进行行项目成本本费用测算算，编制项项目成本费费用计划，确确定项目及及每个单项项工程的目目标成本，分分解成本费费用控制指指标，落实实降低成本本技术组织织措施。 5 遵循基基本建设程程序，进行行项目实际际操作，对对房地产成成本实行项项目经理负负责制和全全员全过程程控制，对对可控成本本、变动成成本和成本本异常偏差差实行有效效监控。保保证将成本本控制在目目标成本范范围内。 6 正确处处理成本、市市场、工程程质量、开开发周期、资资源、效益

8、益之间的关关系，防止止和杜绝重重大工程质质量事故，努努力缩短开开发周期，严严格控制项项目的质量量成本和期期间费用，加加速投资回回报，提高高投资回报报率。 7 组织项项目开发成成本费用核核算，及时时、全面、准准确、动态态地反映项项目成本、费费用情况，按按规定编报报成本会计计报表等有有关资料。坚坚持成本报报告制度，保证证成本信息息交流的及及时、有效效。 8 熟悉、掌掌握国家和和当地有关关法规政策策及市场需需求、预算算定额水平平等成本控控制因素，用用足用活各各种政策、资资源，提高高成本控制制的预见性性，努力寻寻求降低成成本费用的的途径。 9 定期或或不定期分分析成万科科地产成本本管理制度度（转）本结

9、结构、差异异及其原因因、监控措措施及其效效果、经验验教训，每每年至少一一次，并将将分析报告告报集团总总部财务部部。 三、房地产产成本监控控 一）成本监监控系统 1 根据集集团的管理理体制，集集团建立总总部以管理理监控为中中心、各开开发企业以以操作监控控为中心的的房地产成成本监控系系统。实行行总经理领领导下、项项目经理负负责、各职职能部门具具体实施的的运行机制制。 2 各监控控中心应树树立全员成成本意识，对对房地产成成本实行全全过程监控控。 3 各开发发企业应根根据管理需需要和项目目实际情况况，设置审审算部、工工程部、财财务部等成成本管理职职能部门或或岗位，保保证成本控控制工作的的顺利进行行 二

10、）成本监监控的要求求 制度建设 1 根据管管理的需要要，各房地地产公司应应制订和完完善包括以以下几方面面内容的成成本管理制制度，并报报集团总部部备案： 成本管管理责任制制及监控程程序； 计划管管理制度 ( 包括指标标、定额、考考核管理办办法 ) 招、投投标管理制制度； 合同管管理制度； 工程 ( 质量量、进度、监监理、现场场、工程盘盘点、竣工工验收移交交 ) 管管理制度； 预决算算 ( 包包括概算、设设计变更、现现场签证、结结算、款项项拨付 ) 管理制制度； 费用控控制制度； 材料设设备管理制制度。 以上制度，各各单位可分分别制定也也可综合制制定。 2 集团总总部应不断断总结万科科地产成本本管

11、理制度度（转）各开开发企业成成本控制经经验，此基基础上，逐逐步健全、完完善集团房房地产成本本管理制度度。 计划管理 1 各开发发企业应按按根据项目目开发的节节奏，及时时编制成本本计划，并并跟踪、检检查、考核核计划的执执行情况： 开发产产品成本计计划 ( 按完全成成本口径 ) 期间费费用计划； 降低成成本技术组组织措施计计划。 2 成本计计划以设计计概算、施施工图预算算、成本预预测和决策策为依据，综综合考虑各各种因素进进行编制，做做到目标明明确、先进进、可行，尽尽量数据化化、图表化化。 3 各开发发企业应完完善成本考考核办法，确确立成本降降低率、费费用节约额额、项目投投资回报率率等成本考考核指标

12、。 分析检查 1 各开发发企业在成成本控制过过程中，应应定期、按按开发阶段段对房地产产成本的结结构、差异异及其原因因、控制措措施及其效效果进行分分析，以及及时总结经经验教训，做做好下一步步成本控制制工作。分分析的重点点是 计划及及其执行情情况； 实际成成本与预算算成本、计计划成本对对比差异及及其原因； 分析期期内控制措措施、效果果、存在问问题及改进进意见、对对策； 评价、结论论与提示。 2 集团总总部根据管管理需要，应应按项目就就成本控制制情况进行行分析检查查。 信息交流 1 应报集集团总部的的常规性成成本资料主主要包括： 项目基本情情况； 按会计计制度规定应应编万科地产成成本管理制制度（转）

13、报的的成本核算算报表； 成本动动态情况及及其分析资资料； 当地政政策性收费费项目、内内容、标准准、依据及及政策的适适用期限、收收费部门。 2 按例外外管理原则则，对下列列成本异常常偏差及其其处置办法法，应随时时报集团总总部： 当地有有关法规政政策的重大大调整； 成本超超降率占单单项工程成成本总额 10% 以上、占占其本身预预算成本或或计划成本本 30% 以上的的项目、事事件 ( 包括停工工、严重窝窝工、重大大设计变更更、计划外外增减项目目、现场签签证、工程程质量事故故等因素影影响造成的的成本增、减减项目、事事件 ) 合作条条件更改； 补交地地价。 3 各开发发企业应建建立成本信信息库，互互相交

14、流成成本控制的的经验教训训。 四、房地产产开发环节节的成本控控制 一）立项环环节的成本本控制 1 各单位位新项目立立项时必须须向集团总总部提交立立项请示和和详细的可可行性研究究报告并并经集团立立项听证会会讨论通过过。可行性性研究报告告除应具具备地块基基础资料、周周边环境及及其发展趋趋势、合作作方背景、合合作方式及及条件、初初步规划设设计方案、开开发节奏及及市场定位位等基础内内容外，还还须包括以以下内容： 成本费费用估算和和控制目标标及措施； 投资及及效益测算算、利润体体现安排； 税务环环境及其影影响； 资金计计划； 竞投方方案仅限限招标、拍拍卖项目） 投资风风险评估及及相应的对对策； 项目综综

15、合评价意意见。万科科地产成本本管理制度度（转） 2 可行性性研究报告告应至少少在立项听听证会前提提前一周上上交集团总总部。 3 若项目目立项后，合合作条件或或招标、拍拍卖条件等等关键因素素发生变化化，并将对对我方构成成重大不利利影响时，应应重新向集集团总部提提交立项项申请 4 招标或或拍卖项目目的竞价不不得突破集集团批准的的最高限价价；合作建建房项目要要充分考虑虑地价款的的支付方式式及相应的的资金成本本。 5 招标、拍拍卖合同或或合作开发发合同应经经集团总部部律师审核核后正式签签署。 二）规划设设计环节的的成本控制制 1 规划设设计单位的的选择由各各开发单位位自行负责责，但应遵遵循以下原原则：

16、 能由集集团内部完完成的规划划设计工作作，应由集集团内部自自行完成； 需委托托设计院进进行的规划划设计工作作，应采取取招标方式式，择优确确定。 2 总体规规划设计方方案（必须须包括建造造成本控制制总体目标标）应首先先上报集团团领导牵头头组织的规规划设计方方案听证会会 ” 审审查，获通通过后方可可进入下一一设计阶段段（如单体体设计、扩扩初设计、施施工图设计计）每一阶阶段都必须须要求设计计单位出具具设计概概（预）算算并在与与上一阶段段的概（预预）算进行行认真分析析、比较的的基础上，编编制我方的的建造成本本概（预）算算确定各各成本单项项的控制目目标，并以以此控制下下一阶段的的设计。 3 施工图图设计

17、合同同应具备有有关钢筋、混混凝土等建建材用量要要求的条款款，并载明明：设计单单位的施工工图预算原原则上不得得突破我方方编制的建建造成本预预算 4 设计、工工程、预算算人员应会会同监理人人员组成联联合小组，对对施工图的的技术性、安安全性、周周密性、经经济性（包包括建成后后的物业管管理成本）等等进行会审审，提出明明确的书面面审查意见见，并督促促设计单位位进行修正正，避免或或减少设计计不合理甚甚至失误所所造成的投投资损失浪浪费。 三）施工招招标环节的的成本控制制 1 除垄断断性质的工工程项目外外，其他工工程的施工工或作业单单位，不得得指定。 2 主体施施工单位的的选择万科科地产成本本管理制度度（转）

18、，必必须采取公公开或邀请请招标方式式进行。 3 应组织织设计、工工程、预算算、财务四四大专业人人员联合组组成招标工工作小组，就就招标范围围、招标内内容、招标标条件等进进行详细、具具体的策划划，拟订标标书，开展展招标活动动；对投标标单位应就就其资质、经经济实力、技技术力量、以以往施工项项目和施工工管理水平平等进行现现场考察，提提出书面考考察意见；对投标情情况进行评评估，提出出书面评估估意见。 4 同等条条件下，应应尽量选择择企业类别别或工程类类别高而取取费较低的的单位。 5 凡投资资额超过人人民币 11,0000 万元的的工程项目目若采取邀邀请招标方方式，应事事后向集团团总部提交交有关招标标、评

19、标等等工作的文文字备忘。 6 零星工工程应当在在两个以上上的施工单单位中，综综合考察其其技术力量量、报价等等进行选择择。 7 垄断性性质的工程程项目（如如水、电、气气等）应尽尽力进行公公关协调，最最大程度降降低造价。 8 施工合合同谈判人人员至少应应包括工程程、预算两两方面的专专业人员，合合同条件必必须符合招招标条件，合合同条款及及内容概念念应清晰，不不得因工程程紧而不签签合同就开开工。 9 应建立立健全施工工队伍档案案，跟踪评评估其资信信、技术力力量等。 10 出包包工程应严严禁擅自转转包。 四）施工过过程的成本本控制 现场签证 1 现场签签证要反复复对照合同同及有关文文件规定慎慎重处理。

20、2 现场签签证必须列列清事由、工工程实物量量及其价值值量，并由由甲方主管管工程师和和预算人员员以及监理理单位现场场管理人员员共同签名名，其中甲甲方预算人人员必须对对工程量、单单价、用工工量负责把把关。现场场签证的具具体审批程程序与权限限，由各开开发企业自自行制定。 3 现场签签证必须按按当时发生生当时签证证的原则，事事后五日内内办理完毕毕，严禁事事后补签。签签证内容、原原因、工程程量必须清清楚明了涂涂改后的签签证及复印印件不得作作为结算依依据。 4 凡实行行造价大包包干的工程程和取费系系数中已计计取预算包包干费或不不可预见费费的工程项项目，施工工过程中不不得办理任任何签证。 万科地产成成本管理

21、制制度（转）5 因业主主要求或者者因设计不不当，确实实需要变更更设计的应应填写设设计变更审审批表并并编制预算算，经设计计、监理单单位和我方方有关负责责人认可后后，方可办办理，办理理过程中必必须对照有有关设计、施施工或售楼楼合同，明明确经济责责任，杜绝绝盲目签证证。方设计计变更的审审批权限由由各开发单单位根据自自身实际情情况确定。 工程质量与与监理 1 项目开开工前，原原则上应通通过招标方方式择优选选择具有合合法资格与与有效资质质等级的监监理单位。监监理单位应应与所监理理工程的施施工单位和和供货商无无利益关系系。 2 工程质质量监控人人员应要求求监理单位位密切配合合，严格把把关。一旦旦发现质量量

22、事故，必必须组织有有关部门详详细调查、分分析事故原原因，提交交事故情况况报告及防防患措施，明明确事故责责任并督促促责任单位位，按照质质检部门认认可的书面面处理方案案予以落实实。事故报报告与处理理方案应一一并存档备备案。 3 应特别别重视隐蔽蔽工程的监监理和验收收。隐蔽工工程的验收收，必须由由工程、预预算人员联联合施工单单位、质检检部门共同同参加并办办理书面手手续。凡未未经验收签签证的应要要求施工单单位不得隐隐蔽和进入入下道工序序施工。隐隐蔽工程验验收记录按按顺序进行行整理，存存入工程技技术档案。 工程进度款款 1 原则上上不向施工工单位支付付备料款。确确需支付者者，应不超超过工程造造价的 11

23、5% 并并在工程进进度款支付付到工程造造价 500% 时开开始抵扣预预付备料款款。 2 工程进进度款的拨拨付应当按按下列程序序办理： 施工单单位按月报报送施工进进度计划和和工程进度度完成月报报表； 工程、预预算部门会会同监理人人员，对照照施工合同同及进度计计划，审核核工程进度度内容和完完工部位（主主体结构及及隐蔽工程程部分须提提供照片）工工程质量证证明等资料料； 预算部部门整理复复核工程价价值量； 经财务务部门审核核后按有关关批准程序序付款并登登记付款台台帐。 3 应要求求施工单位位在方万科科地产成本本管理制度度（转）开户户银行开具具结算帐户户，以便为为我方融洽洽银企关系系和监督工工程款项的的

24、使用提供供便利。 4 工程进进度款支付付达到工程程造价 885% 时时，原则上上应停止付付款，预留留至少 110% 工工程尾款和和 5% 保修款，以以便掌握最最终结算主主动权。 五）工程材材料及设备备管理 1 项目开开工前，设设计或工程程管理部门门应及时列列出所需材材料及设备备清单，一一般按照下下列原则决决定甲供、甲甲定乙供和和乙供，并并在工程施施工承包合合同中加以以明确： 2 甲方能能找到一级级建材市场场的有进口口免税计划划指标的有有特殊质量量要求和价价格浮动幅幅度较大的的材料和设设备，应实实行甲供或或甲定乙供供，其余实实行乙供； 3 实行甲甲供或甲定定乙供的材材料和设备备应尽量不不支付采购

25、购保管费。 4 应按工工程实际进进度合理安安排采购数数量和具体体进货时间间，防止积积压或造成成窝工现象象。 5 甲供材材料、设备备的采购必必须进行广广泛询价，货货比三家，也也可在主要要设备和大大宗建材采采购上采用用招标方式式。质量、价价格、供货货时间均能能满足要求求的前提下下，应比照照下列条件件择优确定定供货单位位： 能够实实行赊销或或定金较低低的供货商商； 愿意以以房屋抵材材料款，且且接受正常常楼价的供供货商； 能够到到现场安装装，接受验验收合格后后再付款的的供货商； 售后服服务和信誉誉良好的供供货商。 6 工程管管理部门对对到货的甲甲供材料和和设备的数数量、质量量及规格，要要当场检查查验收

26、并出出具检验报报告，办理理验收手续续，妥善保保管。对不不符合要求求的应及时时退货并通通知财务部部拒绝付款款。 7 采购合合同中必必须载明：因供货商商供货不及及时或质量量、数量等等问题对工工程进度、工工程质量造造成影响和和损失的供供货商必须须承担索赔赔责任。 8 各单位位必须建立立健全材料料的询价、定定价、签约约、进货和和验收保管管相分离的的内部牵制制制度，不得得促成由一一人完成材材料采购全全过程的行行为。 9 对于乙乙供材料和和设备万科科地产成本本管理制度度（转），方方必须按认认定的质量量及选型，预预算人员控控制的价格格上限范围围内抽取样样板，进行行封样，并并尽量采取取我方限价价的措施。同同时

27、在材料料和设备进进场时应要要求出具检检验合格证证。 10 材料料的代用应应由工程管管理部门书书面提出，设设计单位和和监理单位位通过，审审算部门同同意，领导导批准。 11 甲供供材料、设设备的结算算必须凭供供货合同、供供货厂家或或商检部门门的检验合合格证和我我方工程管管理部门的的验收检验验证明以及及结算清单单，经审算算、财务部部门审核无无误后，方方能办理结结算。 六）竣工交交付环节的的成本控制制 1 单项工工程和项目目竣工应经经过自检、复复查、验收收三个环节节才能移交交。 2 设计、工工程、审算算、销售和和物业管理理部门必须须参加工程程结构验收收、装修验验收及总体体验收等，移移交证明书书 ” 应

28、应由施工单单位、监理理单位和物物业公司同同时签署。 3 凡有影影响使用功功能和安全全及不合设设计要求的的结构部位位、安装部部位、装饰饰部位和设设备、设施施，均应限限期整改直直到复验合合格。因施施工单位原原因延误工工程移交，给给我方造成成经济损失失的要按合合同追究其其责任。 4 工程移移交后，应应按施工合合同有关条条款和物业业管理规定定及时与施施工单位签签订保修修协议书以以明确施工工单位的保保修范围、保保修责任 ( 包括括验收后出出现的质量量问题的保保修责任的的约定 ) 及处罚罚措施等。 5 采取一一次性扣留留保修金、自自行保修的的开发企业业，应对保保修事项及及其费用有有充分的预预计，留足足保修

29、费用用。 6 甲方按按租售承诺诺先行垫付付的属保修修范围的费费用，应在在工程承包包合同中便便明确有乙乙方承担。 七）工程结结算管理 工程竣工结结算应具备备以下基本本条件： 符合合合同（协议议）有关结结算条款的的规定； 具备完完整有效的的质量评定定结果和符符合规范要要求的竣工工验收资料料； 项目设设计变更、现现场签证及及其他有关关结算的原原始资料齐齐备； 工程遗遗留问题已已处理完毕毕； 施工单单位结算书书按要求编编制，所附附资料齐全全。 2 工程结结算要以我我方掌握的的设计变更更和现场签签证为准，施施工单位提提供的设计计变更和现现场签证，一一般只能作作为参考。 3 点工 ” 必须须按照定额额价计

30、取、结结算。 4 审算部部门应详细细核对工程程量，审定定价格、取取费标准，计计算工程总总造价，做做到资料完完整，有根根有据，数数据准确，也也可聘请建建行或国家家有关部门门进行复审审。 5 编制的的预、结算算书，应当当有工费、材材料、设备备和有关经经济指标的的计算过程程及详细的的编制说明明，扣清甲甲供材料款款项。 6 审算部部门应对主主体工程成成本进行跟跟踪分析管管理，进行行 “ 三三算 ” 对比，找找出工程成成本超、降降的因素，并并提出改进进措施和意意见。 7 审算部部门提供的的结算资料料基础上，财财务部门应应当结合预预付备料款款、代垫款款项费用等等债权、债债务，对照照合同详细细审核并编编制工

31、程财财务决算书书。 八）其他环环节的成本本控制 1 正式发发售前，应应组织销售售、设计、工工程和预算算人员拟订订详细的销销售承诺事事项清单逐逐项测算其其建设成本本，并对照照原成本预预算逐项审审核；对学学校、交通通、水塔等等配套，应应测算其运运行成本，并并列入项目目完全成本本范围内。销销售承诺事事项清单及及有关成本本测算，须须报各开发发单位总经经理办公会会审查通过过。 2 销售过过程中为增增加 “ 卖点 ” 需增加或或调整绿化化、公建配配套等项目目时，应事事先编制预预算并报各各开发单位位总经理办办公会批准准后方可实实施。 3 应尽可可能缩短项项目开发经经营周期，减减少期间费费用。应保保证向客户户

32、承诺的交交工日期，以以避免赶工工成本和延延期赔偿；市场和经经营条件许许可的情况况下，应注注意加快项项目开发节节奏；应减减少现房积积压时间，减减少利息费费用等成本本。 4 各开发发企业应按按回避万科科地产成本本管理制度度（转）、竞竞争、平等等、服务、距距离、双赢赢、公正、团团队合作的的原则，正正确处理与与合作伙伴伴的关系。 五、附 则则 1 本制度度适用于集集团所属的的房地产开开发企业。各各房地产开开发企业应应根据本单单位的具体体情况和项项目特点，结结合本制度度的要求，制制定本单位位的成本管管理制度或管理理办法，实实际工作中中不断完善善，并报总总部备案。 理 六）竣工交交付环节的的成本控制制 七

33、）工程结结算管理 八）其他环环节的成本本控制 五、附 则则 万科企业股股份有限公公司 房地产成本本管理制度度 讨论稿） 一、总 则则 1 为了增增强成本控控制力度，降降低成本费费用，提高高市场竞争争力，根据据国家有关关法规政策策，结合集集团成本管管理的要求求和经验、教教训，制定定本制度。 2 成本管管理的基本本原则是以以市场需求求为导向、保保证质量为为前提，过过程控制为为环节、规规范操作为为手段，提提高经济效效益为目的的 3 成本监监控的任务务是遵守国国家有关法法规政策，落落实成本岗岗位责任制制，完善成成本管理基基础，形成成有效的成成本监控系系统，努力力降低成本本，提高经经济效益。 二、房地产

34、产成本管理理职责 一）集团总总部的成本本管理职责责 1 制定、修修正集团成成本管理制制度，督促促、指导各各开发企业业建立完善善本单位成成本管理制制度；并跟跟踪、检查查执行情况况，对成本本实万科地产成成本管理制制度（转）行制度监控。 2 进行房房地产市场场调研，对对房地产市市场走势作作出分析、判判断，及时时提供、反反馈给集团团和各开发发企业管理理层作决策策参考；保保持对国家家有关法规规政策和集集团成本管管理环境的的解，协助助房地产公公司争取优优惠政策、处处理有关政政策性问题题。 3 组织各各方面专业业人士对拟拟建项目进进行实地考考察、立项项听证，按按立项审批批程序审查查投资估算算，把握投投资决策

35、，合合理配置资资源，帮助助房地产公公司做好项项目前期策策划中的成成本控制。立立项审查的的重点是 立项资资料是否齐齐全、规范范； 市场定定位是否明明确、恰当当； 投资成成本估算是是否经济、合合理； 投资回回报是否符符合集团利利润目标要要求； 投资风风险能否有有效控制。 4、跟踪、落落实各项目目成本计划划及其执行行情况，适适时了解各各项目成本本的实际构构成，汇编编集团成本本报表；分分析、总结结项目成本本控制情况况，协助、督督促各开发发企业做好好项目操作作过程中的的成本控制制工作。 5、建立成成本信息监监控中心，及及时收集各各项目成本本动态资料料，为集团团管理层提提供充分、有有效的决策策依据，并并按

36、要求将将有关意见见反馈给各各开发企业业。 6、组织集集团成本管管理的信息息交流，通通过培训、双双向交流、研研修会等方方式，增进进全员的成成本管理意意识，推广广集团内外外成本管理理经验，寻寻求降低成成本的有效效途径，促促进集团成成本管理水水平的提高高。 7、根据管管理的需要要，派出审审计小组对对项目成本本进行阶段段审计和决决算审计，对对项目成本本发生的合合理性、成成本管理的的规范性提提出审计意意见。并结结合项目收收益情况，考考核项目的的成本降低低率、投入入产出率、投投资回报率率等指标。 8、逐步推推行成本管管理及其信信息交流电电脑化，搞搞好成本管管理的综合合服务。 二）开发企企业的成本本管理职责

37、责 1、认真执执行集团成成本管理制制度，结合合实际制定定本单位成成本管理制制度，并自自觉接受总总部监督。 2、根据本本单位业务务发展规划划、开发能能力和市场场情况，确确定项目开开发计划，组组织立项调调研、选址址和前期策策划，提出出立项建议议和开发设设想，并按按要求向集集团总部提提交立项可可行性报告告，履行立立项审批程程序。 3、规划设设计阶段，应应按市场定定位和成本本估算准确确把握设计计方案，组组织审查设设计概算的的经济合理理性，使规规划设计既既符合规范范，又体现现成本控制制的意识和和要求。 4、客观、认认真地进行行项目成本本费用测算算，编制项项目成本费费用计划，确确定项目及及每个单项项工程的

38、目目标成本，分分解成本费费用控制指指标，落实实降低成本本技术组织织措施。 5、遵循基基本建设程程序，进行行项目实际际操作，对对房地产成成本实行项项目经理负负责制和全全员全过程程控制，对对可控成本本、变动成成本和成本本异常偏差差实行有效效监控。保保证将成本本控制在目目标成本范范围内。 6、正确处处理成本、市市场、工程程质量、开开发周期、资资源、效益益之间的关关系，防止止和杜绝重重大工程质质量事故，努努力缩短开开发周期，严严格控制项项目的质量量成本和期期间费用，加加速投资回回报，提高高投资回报报率。 7、组织项项目开发成成本费用核核算，及时时、全面、准准确、动态态地反映项项目成本、费费用情况，按按

39、规定编报报成本会计计报表等有有关资料。坚坚持成本报报告制度，保证证成本信息息交流的及及时、有效效。 8、熟悉、掌掌握国家和和当地有关关法规政策策及市场需需求、预算算定额水平平等成本控控制因素，用用足用活各各种政策、资资源，提高高成本控制制的预见性性，努力寻寻求降低成成本费用的的途径。 9、定期或或不定期分分析成本结结构、差异异及其原因因、监控措措施及其效效果、经验验教训，每每年至少一一次，并将将分析报告告报集团总总部财务部部。 三、房地产产成本监控控 一）成本监监控系统 1、根据集集团的管理理体制，集集团建立总总部以管理理监控为中中心、各开开发企业以以操作监控控为中心的的房地产成成本监控系系统

40、。实行行总经理领领导下、项项目经理负负责、各职职能部门具具体实施的的运行机制制。 2、各监控控中心应树树立全员成成本意识，对对房地产成成本实行全全过程监控控。 3、各开发发企业应根根据管理需需要和项目目实际情况况，设置审审算部、工工程部、财财务部等成成本管理职职能部门或或岗位，保保证成本控控制工作的的顺利进行行 二）成本监监控的要求求 制度建设 1、根据管管理的需要要，各房地地产公司应应制订和完完善包括以以下几方面面内容的成成本管理制制度，并报报集团总部部备案： 成本管管理责任制制及监控程程序； 计划管管理制度 ( 包括括指标、定定额、考核核管理办法法 ) 招、投投标管理制制度； 合同管管理制

41、度； 工程 ( 质量量、进度、监监理、现场场、工程盘盘点、竣工工验收移交交 ) 管管理制度； 预决算算 ( 包包括概算、设设计变更、现现场签证、结结算、款项项拨付 ) 管理制制度； 费用控控制制度； 材料设设备管理制制度。 以上制度，各各单位可分分别制定也也可综合制制定。 2、集团总总部应不断断总结各开开发企业成成本控制经经验，此基基础上，逐逐步健全、完完善集团房房地产成本本管理制度度。 计划管理 1、各开发发企业应按按根据项目目开发的节节奏，及时时编制成本本计划，并并跟踪、检检查、考核核计划的执执行情况： 开发产产品成本计计划 ( 按完全成成本口径 ) 期间费费用计划； 降低成成本技术组组织

42、措施计计划。 2、成本计计划以设计计概算、施施工图预算算、成本预预测和决策策为依据，综综合考虑各各种因素进进行编制，做做到目标明明确、先进进、可行，尽尽量数据化化、图表化化。 3、各开发发企业应完完善成本考考核办法，确确立成本降降低率、费费用节约额额、项目投投资回报率率等成本考考核指标。 分析检查 1、各开发发企业在成成本控制过过程中，应应定期、按按开发阶段段对房地产产成本的结结构、差异异及其原因因、控制措措施及其效效果进行分分析，以及及时总结经经验教训，做做好下一步步成本控制制工作。分分析的重点点是 计划及及其执行情情况； 实际成成本与预算算成本、计计划成本对对比差异及及其原因； 分析期期内

43、控制措措施、效果果、存在问问题及改进进意见、对对策； 评价、结论论与提示。 2、集团总总部根据管管理需要，应应按项目就就成本控制制情况进行行分析检查查。 信息交流 1、应报集集团总部的的常规性成成本资料主主要包括： 项目基本情情况； 按会计计制度规定应应编报的成成本核算报报表； 成本动动态情况及及其分析资资料； 当地政策策性收费项项目、内容容、标准、依依据及政策策的适用期期限、收费费部门。 2、按例外外管理原则则，对下列列成本异常常偏差及其其处置办法法，应随时时报集团总总部： 当地有有关法规政政策的重大大调整； 成本超超降率占单单项工程成成本总额 10% 以上、占占其本身预预算成本或或计划成本

44、本 30% 以上的的项目、事事件 ( 包括停工工、严重窝窝工、重大大设计变更更、计划外外增减项目目、现场签签证、工程程质量事故故等因素影影响造成的的成本增、减减项目、事事件 ) 合作条条件更改； 补交地地价。 3、各开发发企业应建建立成本信信息库，互互相交流成成本控制的的经验教训训。 四、房地产产开发环节节的成本控控制 一）立项环环节的成本本控制 1、各单位位新项目立立项时必须须向集团总总部提交立立项请示和和详细的可可行性研究究报告并并经集团立立项听证会会讨论通过过。可行性性研究报告告除应具具备地块基基础资料、周周边环境及及其发展趋趋势、合作作方背景、合合作方式及及条件、初初步规划设设计方案、

45、开开发节奏及及市场定位位等基础内内容外，还还须包括以以下内容： 成本费费用估算和和控制目标标及措施； 投资及及效益测算算、利润体体现安排； 税务环环境及其影影响； 资金计计划； 竞投方方案仅限限招标、拍拍卖项目） 投资风风险评估及及相应的对对策； 项目综综合评价意意见。 2、可行行性研究报报告应至至少在立项项听证会前前提前一周周上交集团团总部。 3、若项目目立项后，合合作条件或或招标、拍拍卖条件等等关键因素素发生变化化，并将对对我方构成成重大不利利影响时，应应重新向集集团总部提提交立项项申请 4、招标或或拍卖项目目的竞价不不得突破集集团批准的的最高限价价；合作建建房项目要要充分考虑虑地价款的的

46、支付方式式及相应的的资金成本本。 5、招标、拍拍卖合同或或合作开发发合同应经经集团总部部律师审核核后正式签签署。 二）规划设设计环节的的成本控制制 1 规划设设计单位的的选择由各各开发单位位自行负责责，但应遵遵循以下原原则： 能由集集团内部完完成的规划划设计工作作，应由集集团内部自自行完成； 需委托托设计院进进行的规划划设计工作作，应采取取招标方式式，择优确确定。 2、总体规规划设计方方案（必须须包括建造造成本控制制总体目标标）应首先先上报集团团领导牵头头组织的规规划设计方方案听证会会 ” 审审查，获通通过后方可可进入下一一设计阶段段（如单体体设计、扩扩初设计、施施工图设计计）每一阶阶段都必须须要求设计计单位出具具设计概概（预）算算并在与与上一阶段段的概（预预）算进行行认真分析析、比较的的基础上，编编制我方的的建造成本本概（预）算算确定各各成本单项项的控制目目标，并以以此控制下下一阶段的的设计。 3、施工图图设计合同同应具备有有关钢筋、混混凝土等建建材用量要要求的条款款，并载明明：设计单单位的施工工图预算原原则上不得得突破我方方编制的建建造成本预预算 4、设计、工工程、预算算人员应会会同监理人人员组成联联合小组，对对施工图的的技术性、安安全性、周周密性、经经济性（包包括建成后后