员工职业通道和晋升管理办法（试行）bswn.docx

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1、员工职业通道和晋升管理办法 A.B.C. XXXX有有限公司司D. 员工职业通通道和晋晋升管理理办法（试试行）E.F. 第一章 总总 则第一条 为为加强和和规范公公司员工工职业晋晋升管理理，引导导员工职职业生涯涯发展的的途径和和方向，确确立员工工职业生生涯与公公司发展展相统一一的晋升升体系，特特制定本本办法。第二章 岗岗位序列列和层级级第二条 岗岗位序列列以及层层级根据公司特特点，将将公司管理理和技术术两大职职类可设设立的岗岗位，归归集为三三大岗位位序列，即即管理序序列、项项目管理理序列和和技术序序列（如如图一所所示）。管理序列：主要包包括业务务支持部部门（企企业发展展、人力力资源、财财务、行

2、行政、生产管管理和经经营等）的的岗位。项目管理序序列：主主要包括括从事项项目管理理工作的的岗位。技术序列：主要包包括直接接参与设设计或其其它从事事与技术术直接相相关工作作的岗位位。所有的岗位位序列划划分五大大层级：辅助人人员层、专专业人员员层、主主管层、部门经经理层、总总监层、经营层层。在每每个层级级中，又又包含若若干岗位位。其中中辅助人人员层、专专业人员员层、主主管层统统称为操操作层，部部门经理理层、总总监层统统称为经经理层。第三条 职职业发展展路径员工职业发发展路径径包括纵纵向的职职级晋升升和横向向的跨序序列拓展展。通过过纵、横横向的发发展，丰丰富员工工职业发发展的通通道，使员员工获得得更

3、多的的发展机机会。岗位序列发发展路径径图（见见下页）注：、岗岗位序列列分为：管理序序列、项项目管理理序列以以及技术术序列（如如上图所所示），经营层层的岗位位不归属属于某一一个序列列。2、为方方便对应应，括号号中的文文字为目目前管理理部门岗位位对应名名称。1、纵向发发展纵向发展主主要指公公司内部部职级的的晋升路路径。公公司鼓励励员工努努力工作作并提升升自己的的能力水平平，在上上级职位出现现空缺或或员工个个人能力力获得较较大提升升时，公公司考虑虑员工的的发展意意愿，结结合员工工本人能能力特点点和公司司对人才才的需求求状况，帮帮助员工工规划个个人发展展方向。管管理人员员沿管理理序列的的提升意意味着员

4、员工享有有更多的的参与制定决策的的权力，同同时也需需承担更更多的责责任；专专业技术术人员沿沿项目管管理或技技术序列列的提升升意味着着员工具具有更强强的独立立性，更更高的能能力，同同时拥有有更多从从事专业业活动的的资源。三大岗位序序列中各各个晋升升层级职职责以及及资格的的总体定定义如下下（具体体晋升资资格详见见任职资资格列表表），其其中工作作经验指指从学校校毕业后后从事本本专业的的最低工工作年限限要求；司龄指指在本公公司担任任本岗位位下一层层级岗位位的最低低工作年年限要求求（如高高级专员员的司龄龄要求22年，指指的是担担任专员员岗位至至少两年年的候选选人才有有资格参参与高级级专员的的晋升）。管理

5、序列描描述岗位层级名名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层层助理专员不独立负责责某一业业务模块块工作，或或负责某某一业务务模块中中的部分分工作；需要在在专业人人员或高高级专业业人员的的指导下下，开展展局部或或初级的的信息收收集以及及分析工工作1年初级专员能通过发挥挥专长在在某一业业务领域域独立工工作，但但熟练程程度有进进一步提提升空间间3年2年中级高级专员具有该领域域较为丰丰富的经经验和技技能；在在某一领领域独立立开展工工作，并并能够对对本领域域内其他他专业人人员提供供一定的的技术指指导5年2年高级主管层主管具有该领域域丰富的的经验和和娴熟的的技能分配协调并并指导本本领域专专业人员员开展工工作

6、并对对其工作作成果进进行审核核5年2年中级助理主任对部门业务务整体比比较熟悉悉；可以以承担某某些重要要或较难难的职责责，作为为部门后后备干部部培养5年2年中级部门经理层副主任分管本部门门部分领领域业务务工作协助部门负负责人进进行部门门综合管管理工作作8年2年中级部门负责人人制定部门工工作计划划并监督督执行；全面负责本本部门综综合管理理工作8年2年高级总监层职能总监参与集团公公司战略略的制定定；在集集团公司司范围内内制定和和执行符符合公司司愿景、文文化和长长期业务务目标的的本专业业发展战战略10年3年高级（注：专员员和高级级专员都都有资格格晋升到到主管层层）项目管理序序列岗位层级名名称主要角色工

7、作经验司龄职称专业人员层层助理设计师师承担项目管管理中的的一般性性工作1年初级设计师负责分项工工程的管管理5年2年中级高级设计师师负责项目的的技术、质质量管理理审批技术方方案培养技术人人才8年2年高级主管层项目经理能够作为项项目的第第一负责责人，组组织并实实施中小小型项目目的具体体实施计计划6年2年中级职称或或二级建建造师高级项目经经理能够作为项项目的第第一负责责人，组组织并实实施一般般项目的的具体实实施计划划8年2年高级职称或或一级建建造师部门经理层层副主任担任重大项项目的项项目经理理制定、优化化操作规规程和流流程监控项目进进度和质质量，控控制回款款8年2年中级部门负责人人制定部门发发展规划

8、划加强客户关关系维护护负责部门内内综合管管理10年3年高级（注：设计计师和高高级设计计师都有有资格晋晋升到主主管层）技术序列描描述岗位层级名名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层层助理设计师师参与项目的的一般性设设计，需需要在他他人的指指导下完完成工作作1年初级设计师能够独立承承担某一一专项设设计任务务3年2年中级高级设计师师在某一专业业领域比比较资深深，能够够独立承承担或指指导其它它设计人人员承担担某一模模块较为为复杂设设计任务务5年2年高级主管层副主任工程程师能够作为专专项模块块的第一一设计负负责人或或担任中中小型项项目项目目经理协助部门负负责人进进行部门门内部管管理工作作5年2年中级部门

9、经理层层主任工程师师能够担任大大中型项项目的项项目经理理承担部分技技术发展展职责协助部门负负责人进进行部门门内部管管理6年2年高级副总工程师师担任大型项项目负责责人负责部门内内部项目目整体协协调，方方案审核核、质量量监督等等协助总工程程师发展展技术优优势、提提升技术术水平，培培养技术术人才全面负责部部门综合合管理8年2年高级总监层技术总监担任特大型型项目负负责人承担某一领领域的技技术、质质量管理理工作，发发展技术术优势、提提升技术术水平、培培养技术术人才参与制定公公司的整整体技术术发展战战略10年3年正高（注：设计计师和高高级设计计师都有有资格晋晋升到主主管层）2、横向发发展员工除了在在本岗位

10、位序列内内按照岗岗位层级级的要求求晋升外外，对不不同的序序列之间间，考虑虑到员工工的不同同发展意意愿，公公司也提提供跨序序列拓展展的平台台和机会会。主要要以内部部调配和和招聘方方式体现现。第三章晋晋升方法法第四条 适适用范围围本晋升办法法适用于于主管及及以下层层级的晋晋升；部部门经理理及以上上层级的的晋升，由由经营层层或董事事会按公公司相应应规定或或章程执执行。第五条 晋晋升资格格设定员工晋升分分为三个个不同层层次：岗岗位内晋晋升、层层级内晋晋升和跨跨层级晋晋升。1、岗位内内晋升同一岗位内内的晋升升，指同同一岗位位不同等等级的晋晋升，如如辅助人人员从初初级到中中级、高高级的晋晋升，如设计计师从

11、二二级到一一级的晋晋升等。晋升条条件主要要为任职职年限和和绩效考考核。原原则上同同一岗位位不同级级别的最最低任职职年限为为两年，年年度绩效效考核良良好及以以上。满满足此要求的，即可申请晋升升岗位级别。2、层级内内晋升层级内的晋晋升，指指同一层层级不同同岗位的的晋升，如如专业人人员层中中设计师师晋升高高级设计计师，如如助理专专业晋升升专员等等。晋升升条件需需符合晋晋升资格格的门槛槛值以及及相应的的绩效表表现要求求。（1）晋升升资格的的门槛值值具体包括的的项目有有：学历历、专业业背景、工工作经验验、司龄龄、职称称和参加加过的相相关培训训（详见见任职资资格列表表）。（2）绩效效表现要要求即年度绩效效

12、考核得得分，由由员工的的直接上上级按照照公司的的绩效考考核要求求对员工工进行考考核，一一般要求求考核结结果为990分以以上。3、跨层级级晋升跨层级晋升升，指不不同层级级的晋升升，如从从副主任任工程师师晋升主主任工程程师，即即从主管管层跨至至部门经经理层。（1）主管管层到部部门经理理层的晋晋升主管层到部部门经理理层的晋晋升，候候选人应应同时满满足以下下要求：符合晋升升门槛值值；绩效考核核连续两两年不低低于900分；本部门负负责人推推荐或主主（分）管管领导提提名；通过晋升升考核。（2）专业业层到主主管层的的晋升专业层到主主管层的的晋升，候候选人应应同时满满足以下下要求：符合晋升升门槛值值；绩效考核

13、核连贯两两年不低低于900分；本部门负负责人推推荐或主主（分）管管领导提提名；通过晋升升考核和院评估估委员会会评估。（3）辅助助层到专专业层的的晋升辅助层到专专业层的的晋升，候候选人应应同时满满足以下下要求：相关专业业本科毕毕业一年年以上，并并取得学学位证书书； 取得相应应专业助助理级职职称；担任辅助助岗位工工作年限限不少于于3年；参与过项项目的设设计工作作，并获获得好评评；绩效考核核连续两年不不低于990分；通过院组组织的资资格考试试和院评估估委员会会评估。第六条 评评估委员员会的组组成由部门经理理层及以以上人员员组成考考评专家家库，每次评评估委员员为79人，由由人力资资源部门门在考评评专家

14、库库中抽取取。考评专专家实行行回避制制，评估估委员会会和申请请晋升员员工可提提请考评评专家回回避。人员层级评估委员会会人员组组成比例例经营层（含含主分管管院领导导）部门经理层层辅助层到专专业层40%60%专业层到主主管层60%40%第七条 评评估委会会的评估估标准和和方法评估委员会会按照拟拟任岗位位的能力力要求，对对被评估估人的能能力进行行评分。分分值分为为：优秀秀、合格格、不合合格三档档。（每每档的定定义详见见附件）。评分后，人人力资源源部门综综合评估估委员会会对所有有候选人人的总分分进行计计算、排排序。其其中优秀秀为11分，合合格不加加分不减减分。有有出现某某项能力力不合格格者，则则直接退

15、退出晋升升。评估委员会会需考虑虑到实际际工作需需要与岗岗位空缺缺情况提提出晋升升名额和和候选人人建议，报报经营层层确定。评估委员会会委员打打分表以以及晋升升评估推推荐表详详见附件件二至四四。第八条 岗岗位能力力的定义义根据企业特特点，公公司岗位位能力分分为三个个方面：核心能能力、领领导能力力和技术术能力。能力名称定义能力细项适用人群评估标准核心能力又叫做公司司价值观观，是指指符合公司司价值观观的、所所有员工工都需要要的关键键行为准准则诚信求是客户导向团队合作不断学习有效执行全体岗位不合格、合合格、优优秀领导能力区分未来领领导者的的关键能能力 ；反映的的是高绩绩效的领领导（高高管、部部门经理理、

16、主管管）在组组织的不不同层面面如何行行事团队建设影响力决策能力大局观人际意识主管层部门经理层层不合格、合合格、优优秀技术能力是指能够有有效的完完成具体体某类工工作所需需要的知知识和技技能 各个职务序序列的技技术能力力有所不不同本职务序列列岗位不合格、合合格、优优秀（注：各个个能力细细项以及及评估标标准的定定义详见见附件一一）第九条员员工晋升升流程1、晋升时时间员工晋升工工作每年年组织一次次，一般般结合年年终绩效效考评进进行；对对于临时时的岗位位空缺晋晋升，则则视具体体情况而而定。2、岗位内内晋升辅助人员和和专业人人员的岗岗位内晋晋升，由由部门负负责人推推荐符合合任职年年限条件件和考核核要求的的

17、人员，填填写岗岗位内晋晋升申请请评估表表（见见附件二二），并并报人力力资源部部门复核核。人力力资源部部门根据据复核情情况提出出晋升意意见报总总经理审审批。3、层级内内晋升主管层及以以下的层层级内晋晋升,由部门门负责人人对部门门内人员员分别按按照任职职年限或或任职资资格的门门槛值和和绩效要要求进行行筛选，从从中选拔拔符合要要求的候候选人，填填写层层级内晋晋升申请请评估表表（见见附件三三），报报人力资资源部门门复核。人力资资源部门门主要负负责复核候选选人是否否符合拟拟晋升岗岗位的基基本要求求（即门门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级级晋升跨层

18、级的晋晋升首先先需要考考虑公司司的业务务需要以以及部门门的岗位位空缺情情况，由由人力资资源部汇汇总相应应信息，并并得到经经营层审审批后，将将跨层级级晋升名名额印发至各各部门。（1）辅助助层到专专业层的的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写跨层级晋升申请评估表（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。（2）专业业人员层层到主管管层的晋晋升，由由部门负负责人按按照晋升升条件对对部门内内专业

19、人人员进行行筛选，从从中选拔拔符合要要求的候候选人，填填写跨跨层级晋晋升申请请评估表表（见见附件四四），并并报人力力资源部部门复核核。人力力资源部部门主要要负责复复核候选选人是否否符合拟拟晋升的的基本要要求（即即门槛值值）。通过复核的候候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。（3）主管管层到经经理层的的晋升，原则上上由部门门推荐或或主（分分）管领领导提名名，填写写跨层层级晋升升申请评评估表（见见附件四四），报报人力资资源部门门复核。人力力资源部部门主要要负责复复核候选选人是否否符合拟拟晋升的的基本要要求（即即门槛值值）。通过复核的候

20、候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。第十条 晋晋升流程程图1、岗位内内晋升流流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门审核总经理审批晋升通知 2、层级内内晋升流流程4部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主(分)管领导审核总经理审批晋升通知 3、跨层级级晋升流流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主(分)管领导审核或提史晋升考试晋升通知部门推荐和主（分）管领导提各辅助人员到专业人员主管到部门经理部门负责人审核推荐专业人员到主管经营层审议晋升委员会评估辅助人员到专业人员主管到部门经理专业人员到主管总经理审批第四章 附附 则则第十一条 本办法法自公布布之日起起实施。第十二条 本办法法由公司司人力资资源处负负责解释释。第十三条 本办法法未尽事事宜，由由公司人人力资源源处提出出解决方方案，报报总经理理批准后后实施。