某沙锅餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案(doc 53)109582.docx
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1、 某餐饮管理理公司绩效效考核管理理体系设计计方案目 录第一章总则则1第二章考核核组织管理理2第三章考核核方法4第四章月度度、季度考考核9第五章个人人年度考核核11第一节个个人年度综综合考核112第二节个个人年度能能力评价114第六章部门门考核155第七章项目目考核办法法16第八章申诉诉及其处理理18第九章附则则20附录一管理理绩效指标标定义表221附录二周边边绩效指标标定义表222附录三态度度指标定义义表23附录四能力力评价指标标定义表224附录五能力力评价评分分表设计及及填表说明明29附录六员工工满意度调调查表322附录七协作作满意度调调查表333附录八个人人考核表格格示例344附录九部门门
2、年度考核核表格示例例37附录十项目目考核表格格示例388附录十一:绩效考核核指标示例例39第一部分高管人员员关键业绩绩考核指标标39第二部分各部门任任务绩效考考核指标442- I -第一章 总总则适用范围本方案适用用于x沙锅锅餐饮管理理(北京)有有限责任公公司(以下下简称“公司”)所有正正式员工,其其中董事会会任命的高高管人员由由董事会考考核,非董董事会任命命的高管人人员的绩效效考核按照照业绩合合同管理办办法执行行。考核目的通过考核将将经营计划划落实为每每一个员工工的具体工工作,促进进公司经营营目标的实实现;通过绩效考考核加强上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作;通过客观评评价员工的的工作绩
3、效效,帮助员员工提高自自身工作水水平,从而而有效提升升公司整体体绩效。考核原则以提高员工工绩效为导导向;定性与定量量考核相结结合;多角度考核核;公平、公正正、公开。考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面:薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章 考考核组织管管理公司薪酬与与考核管理理委员会职职责公司薪酬与与考核管理理委员会是是公司薪酬酬与考核管管理的最高高决策机构构。其职责责如下:负责制订高高管人员和和各部门负负责人的考考核细则;审核公司一一般员工的的年度考核核结果;最终处理员员工考核申申诉。公司综合办办职责公司综合办办作为公司司考核工作作具体组织织执行机构构,主要负负责:制订员工
4、考考核管理制制度的实施施细则;对各项考核核工作进行行培训与指指导,并为为各部门提提供相关咨咨询;对考核过程程进行监督督与检查;通报公司员员工月度、季季度、年度度考核工作作情况;对考核过程程中不规范范行为进行行纠正与处处罚;协调、处理理员工考核核申诉的具具体工作;组织实施考考核,统计计汇总员工工考核评分分结果,并并严格保密密;建立员工考考核档案,作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。经营办职责责公司经营办办作为部门门、项目考考核工作的的具体执行行机构,主主要负责:负责部门、项项目绩效考考核管理制制度的实施施细则;根据公司年年度经营计计划,提出出项目、部部门考核方
5、方案,包括括各部门考考核指标、目目标值、权权重等,考考核管理委委员会通过过后组织执执行;负责组织部部门、项目目考核的实实施,汇总总统计部门门、项目考考核评分结结果,报综综合办;通报公司部部门、项目目考核工作作情况;负责部门、项项目考核最最终结果的的公布。各部门、项项目负责人人的职责负责本部门门、项目考考核工作的的整体组织织及管理;负责处理本本部门、项项目关于考考核工作的的申诉;负责制定本本部门、项项目员工的的考核指标标;负责本部门门、项目员员工的考核核评分及统统计汇总;负责对本部部门、项目目员工的考考核结果进进行反馈,并并帮助其制制定改进计计划,并对对考核工作作情况进行行通报。为本部门、项项目
6、人员建建立考核档档案,作为为薪酬调整整、职务升升降、岗位位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。第三章 考考核方法考核周期考核分为月月度考核、季季度考核、项项目考核和和年度考核核。其中月月度考核、季季度考核于于月度、季季度结束后后十日内完完成;项目目考核于项项目结束后后十日内完完成,年度度考核于次次年一月二二十日前完完成。不同的考核核对象考核核周期不同同,详见下下表:表31考考核周期表表考核对象考核周期公司高管人人员年度考核经营办、财财务部、综综合办、监监察办等职职能部门全全体员工,以以及房产部部、工程部部、技术中中心等业务务部门中未未参加项目目的职能人人员季度考核、年年度考核采购部、店店管部、
7、中中心厨房、单单店全体员员工月度考核、年年度考核房产部、工工程部、技技术中心等等业务部门门负责人及及参加项目目的业务技技术人员、证证照管理员员项目考核、年年度考核考核关系考核关系分分为直接上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员考核核三种。不不同考核对对象在不同同的考核中中对应不同同的考核关关系,所有有可能的考考核关系见见表322。表32考考核关系表表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人人直接上级、同同级、直接接下级一般员工直接上级、同同级考核考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。个人考核的的考核维度度主要包括括绩效维度度、态度维维度、能力力维度。每每一个考核
8、核维度由相相应的关键键业绩指标标(KPII)组成,对对不同的考考核对象、不不同考核期期间应采用用不同的考考核维度和和不同的关关键业绩指指标(KPPI)。绩效:指被被考核人员员通过努力力所取得的的工作成果果,从以下下三个方面面考核:(1) 任务绩效:体现本职职工作任务务完成的结结果,每个个岗位都有有对应岗位位职责的任任务绩效指指标。具体体参见绩绩效考核指指标示例。(2) 管理绩效:体现管理理人员对岗岗位管理职职能的发挥挥。指标定定义详见附附录一。(3) 周边绩效:体现相关关部门(或或相关人员员)团队合合作精神的的发挥。指指标定义详详见附录二二。态度:指被被考核人员员对待工作作的态度。态态度考核分
9、分为:积极极性、协作作性、责任任心、纪律律性。指标标定义详见见附录三。能力:指被被考核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力和岗位所所需要的素素质能力。指指标定义详详见附录五五、六。关键业绩指指标(KPPI)设立立的原则可控性:指指标能够测测量或具有有明确的评评价标准,必必须为被考考核人所能能影响; 当期可测量量性:指标标能够测量量的最短周周期应与考考核期一致致;重要性:指指标项不宜宜过多,注注重于对公公司绩效有有直接影响响的关键指指标,一般般为36个;一致性:各各层次目标标应保持一一致,下一一级目标要要以分解、完完成上一级级目标为基基准; 挑战性:指指标值应综综合考虑历历史绩效、未未
10、来发展预预测、同行行业竞争对对手的绩效效确定,不不宜过高或或过低,应应使被考核核人经过努努力达到;民主性:所所有考核指指标值的制制定均应由由上下级人人员共同商商定,而不不是由上级级指定。双双方无法达达成一致时时,二者的的共同上级级具有最终终决定权。关键业绩指指标的设立立在考核期初初,被考核核人的直接接上级根据据公司和本本部门的计计划要求、被被考核人岗岗位职责规规定的工作作任务,与与被考核人人共同协商商制定被考考核人当期期工作计划划和目标;直接上级与与被考核人人共同协商商将当期工工作计划和和目标转化化为考核指指标,其中中绩效指标标可参照绩绩效考核指指标示例中中的定义或或根据实际际情况定义义新指标
11、,报报上一级主主管领导审审批后实施施;工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核人及其直直接上级商商定,并报报上一级主主管领导批批准后方可可生效。关键业绩指指标的权重重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度,以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。指标的权重重一般不低低于5%,过过低则难以以在全部指指标中体现现其作用;指标之间间的权重差差异最好不不低于5%,以体现现不同指标标之间重要要性的差异异。“一票否决决”指标:对对特别关键键,影响全全局性工作作成果的指指标可设立立为一票否否决指标,即即如果某项项关键指标标未按标准准完成,无无论其它指指标是否完完成,本周
12、周期内的考考核总体得得分都视为为0分。考核记录考核期初,直直接上级向向被考核人人说明其考考核维度、指指标和权重重,由双方方讨论认可可。同时,各各考核主体体对被考核核人的考核核维度和指指标充分了了解,建立立日常考核核台帐,将将考核内容容进行记录录,作为考考核打分的的依据,在在被考核人人有疑义时时作为原始始凭证,以以便考核申申诉的处理理。考核结果确确认定量指标的的考核结果果确认定量指标的的考核结果果直接根据据被考评人人该项指标标实际完成成情况与该该指标的权权重确定。考核结果(各项考考核指标分分值相应权重重)定性指标的的考核结果果确认定性指标按按照“A:超出出目标、BB:达到目目标、C:接近目标标、
13、D:远远低于目标标”等四个标标准来进行行评分,每每个标准对对应一段相相应的分值值范围,总总体分值范范围为0120分分,评分时时以5分为为一个单位位进行打分分,考核结结果的具体体定义和对对应关系见见表333。表33 定性指指标评分等等级定义表表考核得分120 1055100 - 9085 - 7065 - 0标准A:超出目目标B:达到目目标C:接近目目标D:远低于于目标定义实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求,取得特特别出色的的成绩实际表现达达到预期计计划/目标标或岗位职职责/分工工要求,取取得比较出出色的成绩绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求,有
14、明显显不足或失失误实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求,有有重大失误误考核结果的的分布一般员工个个人绩效考考核结果按按部门或项项目分组,各各组按照最最终考核得得分进行排排序后分为为优、良、中中、基本合合格、不合合格五个等等级,组内内人员考核核结果应参参考表34所列的的比例进行行强制排序序,使各员员工的考核核结果尽可可能接近正正态分布(见见图1),以以拉开考核核结果,真真正起到奖奖优罚劣的的作用。部门负责人人考核结果果不进行强强制排序,其其考核结果果按表4直直接划分为为优、良、中中、基本合合格、不合合格等5个个等级,按按薪酬管管理体系设设计方案中中规定的考考核系数计计算绩效
15、工工资。各部门考核核结果不进进行强制排排序,按照照表355根据实际际得分评定定等级。优 良良中基本合格格 不不合格高 考核分数数 低图1 考核核结果参考考分布图表34考考核结果强强制分布对对照表(参参考)综合评定等等级优良中基本合格不合格强制分布比比例5%-100%15%-220% 其余15%-220%5%-100%表35考考核结果与与评定等级级对照表(参参考)考核得分110112010511109510058595585综合评定等等级优良中基本合格不合格第四章 月月度、季度度考核月度、季度度考核维度度各级部门负负责人部门负责人人的月度、季季度考核只只从绩效纬纬度进行考考核,包括括任务绩效效和
16、管理绩绩效,其权权重见下表表:表41各级部门门负责人(包包括副职)考考核维度、权权重表考核维度季度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标70%直接上级月度、季度度工作计划划(重要任任务)管理绩效工作任务管管理30%人员管理其他员工其他员工的的月度、季季度考核从从任务绩效效和态度两两个纬度进进行考核,其其权重见下下表:表42其他员工工考核维度度、权重表表考核维度季度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标80%直接上级月度、季度度工作计划划(重要任任务)态度20%月度、季度度考核流程程月度、季度度考核流程程包括以下下几个步骤骤:启动考核:各部门负负责人在期期初启动考考核工作。上上期的考核核评定和下
17、下期工作计计划确定一一起启动。确定任务绩绩效目标(4) 在期初五日日以内(遇遇节假日、双双休日顺延延),直接接上级根据据公司经营营计划和实实际工作要要求,就当当期主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈,共同同讨论填写写绩效考考核表(参参见附录八八)。对于于易量化的的考核内容容采用35个关键键绩效指标标进行考核核(参见附附录十一:考核指标标示例),对对于不易量量化考核的的内容采用用对月度、季季度工作计计划(重要要任务)进进行考核评评价的方式式,然后确确定要求达达到的目标标值和各个个计划或任任务的权重重。确定后后双方各持持一份,作作为本月度度、季度的的工作指导导和考核依依
18、据。(5) 计划执行过过程中,考考核双方及及时沟通。被被考核人直直接上级须须及时掌握握计划执行行情况,明明确指出工工作中的问问题,提出出改进建议议。若出现现重大计划划调整,须须重新填写写相应的绩绩效考核表表,并向向上一级主主管报请批批准。收集资料,确确定考核结结果考核期结束束后,各有有关部门提提供考核期期间公司财财务、经营营等方面的的详细数据据资料。直直接上级根根据资料明明确被考核核人各项指指标实际完完成值,对对比目标值值,计算各各项指标得得分,填写写绩效考考核表中中考核评分分部分。统计汇总考考核结果各部门负责责人收集本本部门被考考核人的评评分资料,综综合办收集集公司的考考核评分资资料,汇总总
19、考核结果果。审批考核结结果各部门负责责人的考核核结果由公公司总经理理质询、审审批;各部部门其他人人员的考核核结果由公公司主管领领导质询、审审批。考核结果反反馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人,双方方就考核结结果面谈。直直接上级明明确指出被被考核人的的成绩、优优点及需改改进的地方方,听取被被考核人的的意见并详详细记录。月度、季度度考核结果果的用途月度、季度度考核结果果直接影响响月度、季季度的绩效效工资,间间接影响年年度考核结结果。考核核结果对于于薪酬的具具体影响见见薪酬管管理体系设设计方案。调动新岗位位的员工,试试岗期间不不进行考核核,其考核核结果视为为中,试岗岗期满后参参加考核。第
20、五章 个个人年度考考核个人年度考考核对象年度考核对对象为除以以下员工以以外的公司司所有员工工:新入职职员工、在在公司全年年工作时间间不足六个个月或有其其它特殊原原因的员工工,经公司司批准可以以不参加年年度考核。所所有不参加加年度考核核的员工其其考核结果果视为“中”。其中:公司司总经理的的年度考核核由董事会会考核,公公司其他高高管人员的的年度考核核由公司总总经理考核核,均按照照绩效合合同管理办办法执行行。个人年度考考核维度年度考核是是在对个人人全年各月月、季、项项目考核结结果的基础础上,考虑虑个人的周周边绩效和和部门年度度考核结果果,总结得得出个人年年度综合考考核结果。同同时,为了了对员工的的素
21、质及发发展潜力进进行评估和和跟踪,增增加能力维维度的考核核,但能力力评价结果果不与工资资和奖金直直接挂钩,只只是作为员员工自我发发展和选拔拔员工的一一项重要依依据。个人年度考考核流程每年元月1110日,综综合办组织织公司内部部周边绩效效考核。各部门负责责人在每年年元月10015日汇汇总被考核核人的评分分。薪酬与考核核管理委员员会组织各各部门负责责人在每年年元月10015日日进行年度度绩效质询询会对其考考核结果进进行质询。其他员工的的考核结果果报公司主主管领导质质询、批准准,确定最最终考核结结果,并做做出奖惩决决定。元月20日日前各部门门将考核结结果报公司司综合办,综综合办确定定最终考核核结果并
22、做做出奖惩建建议,由薪薪酬与考核核管理委员员会批准后后执行直接上级将将考核结果果与奖惩决决定反馈给给被考核人人,双方面面谈,确定定被考核人人下一步改改进及接受受培训计划划,制订具具体改进措措施。考核人于下下一考核年年度跟踪被被考核人改改进计划的的落实情况况。第一节个个人年度综综合考核第二条 个人年度综综合考核的的维度与权权重针对不同的的考核对象象,考核维维度与权重重不同。公司高管表51 公司高高管人员考考核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重绩效合同得得分董事会或总总经理90%周边绩效同级10%部门负责人人表52 部门负负责人(不不含部门副副职)考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核
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