ISO9000与组织结构设计及分析(doc 21)5380.docx

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1、ISO9000与组织结构设计与分析（一） 与组织相关的主要概念1、 组织与组织结构构（1） 组织是指职责、权权限和相互关关系得到安排排的一组人员员及设施（GGB/T199000ISO90000：20000）组织织意味着一个个正式的有意意形成的职务务结构或职位位结构。（2） 组织结构是指人人员的职责、权权限和相互关关系的安排（GGB/T111000ISO90000：20000）将组组织工作作为为一种过程形形式时，必须须考虑下列的的因素：a） 组织结构必须反反映目标和计计划，目标和和计划是组织织活动的目的的b） 组织结构必须反反映出组织管管理可使用的的权力的范围围c） 组织结构必须反反映它的环境境

2、，并随着环环境的变化而而变化d） 组织中人员是基基本要素，组组织结构中业业务活动的划划分和权限的的设置必须考考虑人员的数数量和习惯，这这不是说组织织的结构的设设计要围绕着着人，但配备备什么样的人人是一个重要要的考虑因素素。2、 分工 分工是指指为达到所需需的目标，划划分任务和劳劳动的各种方方式，对组织织结构设计时时的分工形式式，对工作效效率及效果会会产生影响，资资本主义经济济制度的始祖祖亚当斯密通过对对大头针制造造过程的分工工形象化地加加以了说明：大头针的制造过过程包括下列列步骤：金属属线拉长 拉直 切断 削尖 压制标准准头 做做头 摆放 抛亮亮 包装 ，如如果由一个人人来完成所有有工序每天最

3、最多生产200多支，而如如果10个人人进行分工完完成上述工作作每天可以生生产480000支，即每每人每天生产产4800支支。3、 工作、职位与部部门（1） 工作（job）是是由组织为达达到目标必须须完成的若干干任务组成。（2） 职位（postting）是是一个人完成成的任务和职职责的集合。（3） 部门（Depaartmennt）是指在在一个组织中中，一个管理理人员有权执执行所规定的的活动的一个个明确区分的的范围、部分分或分支机构构，如XX部部 XXX科 XX组 XX 分部部等（二） 组织的管理层次次和管理幅度度1、 层次与幅度的关关系管理幅度是指管管理人员负责责管理人员的的数目，组织织的管理层

4、次次与管理幅度度是密切相关关的，管理幅幅度越宽，层层次就相应减减少，反之管管理幅度越窄窄，层次会越越多，如下图图： 图3.1 管管理幅度层级级型组织 图3.22 宽管管理幅度偏平平型组织 管理幅度与层次次要根据企业业的规模，企企业产品的性性质及特点、工工作的性质等等来决定，通通常规模越大大，层次可能能会越多，一一般中层管理理的幅度建立立是48人，而对对简单重复性性工作的人员员其管理幅度度可以多达数数十人至数百百人。2、 窄幅度层级组织织与宽幅度偏偏平型组织的的优缺点 幅 度优缺点窄 幅 度宽 幅 度优 点l 分工细，控制严严l 管理深入，指导导性强l 上下级较多时间间沟通l 充分授权l 沟通效

5、率高l 信息传递快但准准确l 管理费用低l 利于员工的潜能能发挥及发展展缺 点l 管理多层次l 跨部门沟通效率率低l 管理费用高l 信息传递准确性性差l 不能发挥员工的的潜能l 不利于职业发展展l 管理层人员素质质要求高l 工作量大，负担担重l 有失控的危险3、 组织管理幅度的的趋势 通常影响响管理幅度的的因素有很多多方面，除了了与企业的规规模、产品过过程本身的复复杂性及特点点有关外，还还包括下列一一些因素：（1） 人的因素：如员员工的知识结结构、技能、经经验、培训等等情况，对管管理人员知识识面越广，能能力越强，相相应管理幅度度可以增加。（2） 管理技术的应用用：传统的沟沟通方式及住住处处理方

6、式式造成管理幅幅度不能太大大，当应用了了管理技术，如如信息技术（IIT）后，通通过改变信息息传递的方式式从而促使管管理幅度的改改变。（3） 内部管理体系：组织是否有有明确的目标标、职责计划划及相应的运运作程序对管管理幅度也会会产生影响，当当内部有一个个良好运作的的管理体系时时，员工按所所要求的明确确的规则完成成工作从而减减少管理人员员，提高管理理幅度。（4） 职权的授予，上上级给下级授授权越多，减减少上下级交交往的频率及及时间，管理理幅度可以增增加。 近年来，随随着组织内员员工素质的不不断提高，以以及内部管理理体系的不断断完善，特别别是信息技术术的普遍运用用，组织的管管理层次越来来越少，组织织

7、越来越精简简，越来越扁扁平化，如美美国管理协会会对100家家公司所做的的一项调查研研究揭示，大大型公司（超超过50000人）总经理理管理幅度为为1至14人人不等，平均均为9人，中中型公司（55005000人人）总经理管管理宽度为33至17人，平平均为7人，因因此不应片面面假设一个普普通运用的管管理幅度。 现代西方方企业的实践践表明，未来来最成功的企企业将属于扁扁平型组织，管管理幅度将加加大，除特大大型和超复杂杂型企业外，一一般企业适宜宜的管理层次次为35级。如拥拥有14万员员工的伊斯曼曼柯达公司将将其管理层由由12层压缩缩到4层，丰丰田公司从主主席到一线主主管之间只有有5层。（三） 组织形式

8、组织的形形式不是唯一一的，应根据据企业的特点点、产品的性性质选择合适适的企业形式式，通常企业业形式包括：按简单人数数划分的形式式、按时间划划分的形式、按按职能划分的的形式、按地地区或地域划划分的形式、按按顾客划分的的形式、按产产品流程划分分的形式、按按产品划分的的形式以及矩矩阵形式的组组织等。 最常见的组组织形式包括括按职能划分分的组织形式式、按产品划划分的组织形形式以及矩阵阵型组织形式式。1 按职能划分的组组织形式及优优缺点：（1） 组织形式 按组织职职能形式划分分的组织形式式是按照所需需完成相关工工作的职能分分工组成的单单元构成的组组织， 以下为一一典型的按职职能划分的组组织形式 总经理总

9、经理助理行政部财务部人力资源部市场部质量部制造部物控部研发部 （2） 按职能划分组织织的优缺点： 优 点点 缺 点专业化分工，技技术专一缺乏团队协作充分利用资源，避避免重复劳动动缺少交流与沟通通易于发挥个人专专长局部利益简化培训不利于员工全面面发展2 按产品划分的组组织形式及优优缺点（1） 组织形式按产品划分的组组织形式是按按企业内完成成产品或产品品系列所需的的一些职能活活动进行组合合所形成的一一种组织形式式，是按职能能分工的组织织形式发展而而来的，随着着企业的壮大大以及管理人人员的技能不不断提高，这这类组织形式式可以使管理理人员在某一一产品或产品品系列的相关关职能方面如如设计采购、制制造销售

10、等方方面赋予更大大的权限，现现时的大企业业的事业部体体制及企业内内部的产品经经理体制就是是典型的按产产品划分的组组织形式。 总 裁 整机事业部电源事业部显示器事业部营销总部人力资源部财务中心企管部（2） 优缺点： 优 点点 缺 点关注总体效果及及全局对管理人员能力力要求高充分利用资源、技技术及知识不利于专一方向向发展利于职能间的协协调对成本控制较难难以利润为中心增强凝聚力利于员工的全面面发展3 矩阵组织形式（1） 组织形式矩阵组织形式是是在同一组织织结构中将按按职能划分部部门及按产品品划分部门结结合起来的一一种组织形式式，如信息技技术公司内部部常见的除职职能部门外还还有一些项目目小组，典型型的

11、矩阵组织织如下图：（2） 优缺点： 优 点点 缺 点专业化、职能化化充分结合组织中权限不易易管理充分利用人力资资源多部门人员参与与，不易统一一最终目标明确需要部门之间的的相互支持责任明确不易于绩效管理理组织灵活，适应应性强（四） GB/T190001ISO90000与组织织结构中的职职责、权限 ISO99000标准准中虽然并未未对组织结构构的具体形式式加以规定，组组织采用哪种种形式可以由由组织自己决决定，然而IISO90001标准中对对组织内的职职责和权限以以及人力资源源提出了要求求。 GB/TT190011ISO90001：20000 55.5.1要要求最高管理理者应确保组组织内的职责责、权

12、限得到到规定和沟通通，即组织应应明确规定各各部门、各职职位的职责和和权限并以合合适的方式加加以沟通。55.5.2要要求最高管理理者应指定一一名管理者代代表，其职责责和权限包括括：确保质量量管理体系所所需的过程得得到建立、实实施和保持，向向最高管理者者报告质量管管理体系的业业绩和任何改改进的要求，确确保在整个组组织内提高满满足顾客要求求的意识。 GB/T119001ISO90001：20000 资资源管理中又又对人力资源源提出了要求求，6.2.1要求基于于适当的教育育、培训、技技能和经验，从从事影响产品品质量工作的的人员应是能能够胜任的，除除了明确按部部门划分的组组织形式外，还还应同时考虑虑该职

13、位制定定职位关系图图，（见图）然然后对每个职职位的职责、权权限加以规定定，同时应考考虑该职位所所需的教育、培培训、技能和和经验四个方方面的要求，通通常在工作说说明书或职位位说明书中加加以规定。见见例。 ISO90000与质量成成本管理康达信：陆桂康康 江跃宗宗1、 质量成本概述 1.1质量量成本的涵义义 企业为确确保满意的质质量所发生的的费用以及当当质量发生不不满意时所遭遭受的损失之之和称之为质质量成本。 这就是说说，质量成本本是指企业为为保证或提高高产品质量进进行的管理活活动所支出的的费用和由于于质量损失所所造成的损失失费用的总和和。 1.2质量量成本的组成成实际成本=无缺缺陷产品成本本+质

14、量成本本（11.21）质量成本=实际际成本-无缺缺陷产品成本本（11.22）由于保证产品质质量进行的管管理活动所支支出的费用包包括鉴定成本本和预防成本本两大类；而而质量损失所所支出的费用用包括内部质质量损失成本本和外部质量量损失成本两两大类，因此此质量成本可可表达为：质量成本=（鉴鉴定成本+预预防成本）+（内部损失失成本+外部部损失成本）（1.23）公式（1.23）中前一一项为确保和和提高产品的的质量所支出出的费用，后后一项为质量量损失费用。企企业生产的产产品为取得顾顾客的满意，前前一项成本该该投入，而第第二项成本就就要设法使其其减少，这也也是质量成本本管理中主要要控制的项目目。1.3质量成本

15、本管理的作用用质量成本是管理理的经济表现现，是衡量质质量体系有效效性的一个重重要因素。对对质量成本进进行统计、核核算、分析、报报告和控制，不不但可以找到到降低生产成成本的途径，促促进经济效益益的提高，同同时还可以监监督和指导质质量管理活动动的正常进行行。因此，质质量成本是质质量管理深入入发展和财务务成本管理必必须研究的问问题。开展质量成本管管理对改进产产品质量、降降低成本、提提高企业素质质也具有重要要的现实意义义。归纳以上上所述，质量量成本管理的的作用有以下下几点：（1） 有利于控制和降降低成本 目前，产品品结构日益复复杂，顾客对对外观、精密密度、可靠性性要求甚高。因因而，为使产产品满足顾客客

16、需求所支出出的质量成本本增多，约占占总销售额的的510%。因因此，分析质质量成本中四四类成本的比比例关系，寻寻求质量成本本的最佳值，从从而进行控制制就能最大限限度的降低质质量成本，达达到降低产品品成本的目的的。（2） 寻求提高产品质质量的途径对质量成本进行行分析与计算算，有助于推推进质量改进进计划的实施施，通过质量量改进可以提提高产品的可靠性，预预防潜在不合合格的发生。（3） 管理层能掌握质质量管理中存存在的问题通过质量成本计计算与分析，企企业的管理层层能看到各项项费用所占的的比例，能具具体的了解产产品质量和质质量管理中存存在的问题，以以及对企业经经济效益带来来的影响。因因此管理层能能对企业的

17、质质量管理做出出决策，也会会支持质量推推进计划的贯贯彻实施，并并提供充分的的资源。（4） 拓宽成本管理道道路过去，我国的成成本管理实际际上只是成本本的事后计算算，没有管理理到生产经营营的全过程，因因此目标成本本没有有效手手段进行控制制。引入质量量成本后，对对成本实施了了全过程的预预防性的控制制，还要针对对不同职能，分分别核算，从从而扩大的成成本管理的职职能和工作范范围，使成本本管理进入一一个新阶段。2质量成本管管理原则 质量成本本的管理应遵遵循下列三项项原则（1） 应以寻求适宜的的质量成本为为目的企业的质量成本本应与其产品品结构、生产产能力、设备备条件及人员员素质等相适适应，也就是是说要根据本

18、本企业的特点点，建立质量量成本管理体体系，并寻求求适宜的质量量成本目标并并有效地控制制它。（2） 应以真实可靠的的质量记录、数数据为依据实施质量成本管管理过程中，所所使用的各种种记录、数据据务必真实、可可靠。只有这这样，才可能能做到核算准准确、分析透透彻、考核真真实、控制有有效。否则，势势必流于形式式，无法获取取效益。（3） 把质量成本管理理的职责明文文列入各相关关职能部门质量成本管理是是生产经营全全过程的管理理，因此涉及及各相关职能能部门。如：财务、检验验、生产、售售后服务、货货仓等部门。只只有把质量成成本的统计及及分析纳入其其质量职能中中去，才能坚坚持不懈的开开展这项工作作。否则，仅仅靠质

19、量部门门是开展不了了质量成本管管理工作的。3开展质量成成本管理的一一般程序 3.1认真真开展质量成成本管理的宣宣传教育 质量成本本管理是一个个新课题，推推行时涉及很很多部门和人人员。因此，必必须进行宣传传和教育工作作，让各参与与的人员理解解和支持质量量成本管理工工作。 3.2建立立质量成本管管理体系，包包括：（1） 组织结构与职责责（2） 质量成本归集的的内容（3） 实施质量成本管管理所需的记记录表格及统统计表、报告告等。3.3质量成本本管理体系培培训 包括部门职职责培训、记记录表格墙报报要求、编写写分析报告等等方面。3.4编制质量量成本计划 质质量成本计划划是指达到适适宜的质量成成本而筹划的

20、的各种措施，每每个推行质量量成本管理的的部门必须编编制质量成本本计划并付诸诸实施，并逐逐渐使质量成成本进入受控控状态。 质量量成本计划应应规定质量成成本目标，采采取的具体措措施，要求目目标定量（可可测量），措措施可操作，一一般质量成本本计划每年编编制一次，下下一年的计划划应充分考虑虑过去一年的的计划实施结结果。3.5质量成本本的统计、计计算与分析规定质量成本核核算期后（一一般每月核算算一次），核核算部门就收收集各部门有有关质量成本本的数据和记记录，进行统统计、计算并并汇总墙报，根根据质量成本本汇总表，企企业责任部门门（财务部或或品质部或其其它指定部门门）应进行质质量成本的趋趋势分析，并并编写质

21、量成成本报告。3.6质量成本本考核 一般般应每月考核核一次。对各各部门质量成成本的控制状状况与经济责责任制挂钩。3.7提出质量量改进计划 企业业领导及相关关部门根据质质量成本报告告，结合企业业具体情况，确确定以质量改改进目标为核核心的质量改改进计划及相相应的质量改改进措施，并并落实实施改改进的部门和和进度（时间间），凡质量量改进与企业业质量体系运运作文件有关关连的，应完完善体系文件件。注1：由于各企企业的基础情情况不同，质质量成本管理理不一定一步步到位，可以以分阶段推行行。如可以先先统计质量损损失，等运作作稳定后再统统计质量成本本，稳定后再再进行设置质质量成本目标标等。注2：质量成本本管理可以

22、用用统计核算方方法，今后若若有条件，可可根据国家财财务制度的深深化改革过渡渡到会计核算算。4、 质量成本项目的的构成4.1预防成本本预防成本是为了了保证产品质质量的稳定和和提高。控制制工序质量，预预防潜在故障障损失而采取取的措施所发发生的各项费费用。在国家家标准GB/T103000中定义为为：“预防发生故故障而支付的的费用”。它一般包包括下列项目目：（1） 质量计划工作费费为制定质量政策策、目标，质质量计划而开开展一系列活活动所发生的的费用。如：企业为推行行ISO90000管理体体系，购置了了相当数量的的质量标语、宣宣传画，并用用镜框悬挂在在各主要场所所，编写发放放质量手册和和体系文件所所发生

23、的费用用，这些都可可列入质量计计划工作费内内。（2） 设计评审费开发设计新产品品，在设计过过程的各个阶阶段所进行的的设计评审费费用，以及为为设计评审提提供依据的产产品实验和试试验所支付的的一切费用。（3） 工序能力研究费费为使产品达到符符合性质量，对对工艺能力进进行调查研究究及保持工艺艺能力而采取取的措施所发发生的一切费费用。工序能力研究包包括直接产品品和间接产品品。如某包装装材料厂，某某直接产品为为包装纸箱，其其间接产品为为丝印后的污污水，其污水水处理设备的的现有能力不不足，特请了了外部专家进进行分析研究究，并由外部部施工单位对对现有设备进进行改造，这这些费用可列列入此项目中中。（4） 质量

24、审核费对质量管理体系系、工序质量量以及对供应应商的质量保保证能力进行行审核所支付付的一切费用用。例如：IISO90000体系认证证审核费、对对供应商进行行审核所支付付的旅差、食食宿费等等。（5） 质量情报信息费费给市场质量情报报和厂内外质质量信息的收收集、分析、处处理等发生的的费用。也包包括购置国内内、外各类标标准、资料等等所支出的费费用。（6） 质量培训费以达到质量要求求或改进产品品质量为目的的而对企业人人员进行培训训所支出的费费用。例如：内部质量审审核员培训费费、专题培训训费，与设计计开发产品或或提高产品质质量有关的国国内、外考察察，为培训的的实施所提供供的培训设施施、培训资料料费等等。（

25、7） 质量改进措施费费制定和贯彻各项项质量改进或或预防措施，以以达到提高产产品质量或质质量管理水平平而进行的活活动所发生的的一切费用。例例：某厂的机机芯托盘压入入工序，由于于使用常规测测量工具监测测，托盘高度度的控制不稳稳定，并且效效率低，经研研究分析后制制定了改进计计划，需增加加一台激光高高度自动测试试仪，这笔费费用也可列入入此项目。（8） 质量奖职工的质量奖、提提案奖、QCC小组奖、安安全奖、节能能奖等均可列列入此项。（9） 供货商质量保证证费对供货商提出质质量保证要求求而支付的外外部质量保证证费用。例如如：某企业有有一个机芯马马达供应商，原原规定供货商商出货检查是是抽样检查，现现在某企业

26、提提出要求全检检出货，但供供应商要求支支付若干质量量保证费，就就属此类。4.2鉴定成本本鉴定成本是用于于检验和试验验，以评定产产品是否符合合所规定的要要求所支付的的费用，一般般包括以下各各项：（1） 进货检验费对购进的原材料料、协作件、外外购配套件的的进厂验收检检验费用和驻驻外协厂的监监督检查、协协作配套产品品的质量审核核费用。（2） 工序检验费产品制造过程中中对在制品的的质量所进行行的检验而支支付的费用。（3） 成品检验费对完工产品鉴别别是否符合规规定要求而进进行检验或试试验所发生的的费用。也包包括产品方圆圆认证费（即即产品质量审审核费）。（4） 检验、测量和试试验设备校准准费包括以上设备的

27、的周期校准费费以及日常维维护所支出的的费用。（5） 试验材料费破坏性试验所报报废的产品成成本以及耗用用材料和劳务务费。4.3内部损失失成本 内内部损失成本本是交货前因因产品不能满满足规定要求求所造成的损损失。如：返返工、复检、报报废等。也就就是说，产品品在出厂前由由于发生质量量缺陷而造成成的损失，以以及处理质量量故障所发生生的费用之和和。包括以下下各项：（1） 废品损失指因产品（包括括半成品、成成品、外购、外外协产品），无无法修复的缺缺陷或在经济济上不值得修修复而报废所所造成的损失失。也包括库库存物资变质质报废费用。由由于设计变更更引起的材料料报废也列入入此项。（2） 返工（含返修）损损失指返

28、工或返修产产品所发生的的更换零部件件费用和工时时费用以及返返工、返修后后的检验费用用的总和。（3） 复检费指库存物资（含含物料、半成成品、成品）超超过规定的贮贮存期的规定定，在投放使使用或出货前前的复检费用用。（4） 停工损失费指由于产品质量量问题而引起起的设备停工工所造成的损损失费用。（不不应包括不可可抗力原因的的停工或生产产计划变更引引起的停工，也也不应包括设设备加工参数数调整或计划划维修而造成成的设备停工工）（5） 质量故障处理费费用指由于处理内部部故障而发生生的费用，它它包括抽样检检查不合格而而进行筛选的的费用。（6） 产品降级损失费费 指产品品质量达不到到规定要求而而降低等级所所造成

29、的损失失费。4.4外部损失失成本外部 损失成本本是指交货后后因产品不能能满足质量要要求所造成的的损失。如保保修、保换、保保退、索赔、诉诉讼费等，也也就是指产品品在用户使用用中发现质量量缺陷而产生生的一切费用用的总和。它它和内部质量量损失成本的的区别，在于于产品质量问问题是发生在在发货之后。包包括以下各项项：（1） 索赔费指由于产品质量量缺陷，经用用户投诉，进进行索赔处理理所支出的一一切费用。（2） 退货损失费指由于产品缺陷陷，而造成退退货、换货而而支出的一切切费用。（3） 保修费指在保修期间或或根据合同规规定对用户进进行修理服务务的一切费用用。（4） 降价损失 指指由于产品低低于标准，经经与顾

30、客协商商同意折价出出售的损失费费。（5） 诉讼费指因产品质量问问题而造成的的诉讼费用。（6） 返修或挑选费指产品不符合规规定要求而退退货后返工、返返修或挑选的的人工、材料料、检验及有有关设备的折折旧费用之和和。5质量成本核核算 5.1质量量成本数据的的收集与统计计（1） 预防成本数据由由质量管理部部门、设计开开发部门、检检验部门根据据费用支付凭凭证统计。（2） 鉴定成本数据由由设计开发部部门、检验、监监测部门按费费用支付凭证证统计。（3） 内部损失成本数数据由检验部部门、生产车车间、货仓统统计员、根据据废品报废单单、生产工作作票等原始凭凭证统计。（4） 外部损失成本数数据由售后服服务部门，根根

31、据反馈信息息凭证统计。5.2质量成本本核算 在质量量成本数据收收集的基础上上，应按质量量成本项目进进行逐级核算算汇总。汇总总表分两 种种：一种是车车间（科室）的的质量成本统统计表（5.21），另一一种是整个企企业的质量成成本统计核算算汇总表（55.22），也可可以按产品、工工序的质量成成本核算汇总总，以便对每每种产品进行行分析，从而而找出影响质质量成本的若若干重要因素素，以便改进进产品质量，降降低成本。表5.21 （ ）月份质量量成本统计表表项 目计算单位损 失失金 额工 时一、内部损失成成本1废品损失元、工时2返工损失元、工时3复检费用元、工时元、工时合计元、工时二、外部损失成成本（略）三、

32、鉴定成本（略）四、预防成本五、外部质量保保证成本合计金额（元）填报部门：表5.22 （ ）月月质量成本统统计核算汇总总表项 目计算单位各部门质量成本本汇总（见表表5.21）合计一车间二车间检验售后仓库内部损失成本1废品损失千元2返工损失千元3复检费用千元千元合计千元外部损失成本1索赔费千元2退货损失千元3保修千元千元合计千元鉴定成本略千元预防成本略千元外部质量保证成成本略千元合计5.3质量成本本报告质量成本报告是是提供企业领领导和各有关关职能部门制制订质量政策策、目标和质质量改进的依依据，质量成成本管理部门门应定期向企企业领导报告告质量成本。 5.3.1质质量成本报告告的内容（1） 提出报告期

33、内质质量成本总额额及质量成本本构成的主要要项目。（2） 提出报告期内质质量损失率数数据。 质量损失率（%）=内部质量成本+外部质量成成本100%报告期工业总产产值（3） 对质量损失率进进行对比分析析，作出分析析结论。（4） 提出影响质量成成本中有关问问题及关键因因素，确定对对应的改进措措施。（5） 对一些典型的事事项写出具体体的分析结果果。（6） 预测下一报告期期的质量成本本控制目标，（一一般在新的一一年到来时才才重新确定控控制目标）。5.3.2质量量成本报告的的形式一般有报表式、图图表式、陈述述式和综合式式。至于运用用哪些形式由由企业自己选选择。6质量成本分分析质量成本分析主主要是通过质质量

34、损失找出出影响质量成成本的关键因因素，为质量量改进提供信信息，最终以以达到降低成成本为目的，一一般可从以下下几个方面分分析： 6.1质质量成本总额额分析从每个月度（或或季度）的质质量成本总额额数据，分析析比较本期质质量成本与上上期质量成本本的变化情况况，找出其发发展趋势。 6.2质量量成本构成分分析（1） 分析内部质量损损失成本占质质量成本总额额（或报告期期工业总产值值）的比率，即即内部损失成成本率。 内部损失成本率率（%）=内部质量损失成成本100% 质量成本总总额或 内部损失成本率率（%）=内部质量损失成成本100%报告期工业总产产值注：以上用哪个个公式要看上上级公司具体体填报要求的的规定

35、。（2） 分析外部质量损损失成本占质质量成本总额额或报告期工工业总产值的的比率。外部损失成本率率（%）=外部质量损失成成本100% 质量成本总总额或 外部损失成本率率（%）=外部质量损失成成本100%报告期工业总产产值（3） 分析鉴定成本与与预防成本率率（参照以上上）（4） 分析内外损失成成本之和与总总质量成本的的比率（参照照以上）以上分析的目的的是为了能清清楚地显示企企业在报告期期内质量成本本项目的构成成情况，以便便找到控制和和降低质量成成本的途径。6.3质量成本本科目与其它它基数比较分分析质量损失成本总总额可以与销销售收总额比比较计算出百百元销售额的的质量损失率率；质量损失失成本也可以以与

36、利润相比比较计算出百百元利润、质质量成本率等等等。7质量成本控控制质量成本控制，就就是通过各种种措施，达到到质量成本目目标的一种管管理活动，质质量成本控制制是实现质量量成本管理的的重要手段，也也是完成质量量成本计划，实实现降低成本本目标的保证证。 7.1确定定质量成本控控制目标 企业应根据据自身的条件件（包括各级级人员的素质质、生产设备备和检测设备备的先进程度度、产品的复复杂程度、供供应商提供物物料的质量、过过程控制文件件与控制质量量等）并充分分考虑以往的的质量成本统统计记录，然然后经综合分分析后，确定定质量成本控控制目标。 质质量成本目标标应有企业总总目标，也应应由各部门的的分解目标，这这样

37、不仅便于于考核也有利利于操作。 对对一个企业，过过去从未进行行过质量损失失方向的统计计与分析，那那么第一步可可以先统计质质量损失率，目目的是掌握目目前阶段的质质量损失情况况，继后便可可确定质量成成本控制目标标。 质质量成本目标标是要修订的的，一般实施施一阶段，发发现问题进行行纠正和改进进，若有效果果就可对目标标进行调整，可可以一年调整整一次，但这这不是规定而而是由企业根根据现状决定定。 总之之，确定质量量成本目标应应充分考虑目目标实施的可可行性，使职职工经过一定定努力可以实实现，避免员员工丧失信心心，走过场。 7.2寻寻求最佳质量量成本点根据质量成本控控制状况，寻寻求企业最佳佳质量成本。理理论

38、和实践证证明鉴别成本本和预防成本本是随着合格格品率的提高高而增加，而而内外损失成成本是随合格格品率的增加加而减少。因因此从经济的的观点来看，适适当的质量成成本应建立在在质量成本合合理平衡的基基础上，如图图7.21所示：3质量成本图7.21中中横坐标表示示合格品率，纵坐标表示质量量成本，曲线线1表示鉴定成本与预防防成本之和，它它随合格品率的增加而而增加；曲线线2表示内外损失成本之之和，它随合合格品率的增加而减少；曲线3是曲曲线1和2曲线2之和，其其值为总质量量成本。1曲线3的极小值值（图中A点点）就是两类成本的合理理平衡点，也也叫最佳质量总成本。 图7.221 1100%合格格品率7.3建立质量

39、量成本控制系系统原 始 凭凭 证 内部损失成成本成 控本 制因 影素 响 质 量效 月率 度分 质析 量对 成比 本项目汇总表 外部部损失成本质量成本明细 鉴 定 成成 本本 预 防 成 本编制质量成本 记账凭证 外部质量量保证成本 图7.318.ISO90000与质量量成本 ISO99001标准准中虽然没有有对质量成本本控制提出要要求，但质量量成本本身与与质量体系及及运作的效果果有密切的关关系，可以通通过体系的建建立和有效运运行来降低质质量成本，同同样可以通过过对质量成本本的测量结果果来反映体系系本身的有效效性。 IISO90004标准中要要求管理者应应当考虑将过过程有关的数数据转换为财财务方面的信信息，以便提提供对过程的的可比较的测测量，并促进进组织有效性性和效率的提提高。财务测测量可包括：-预防和鉴定定成本的分析析-不合格成本本的分析-内部和外部部故障成本的的分析-寿命周期成成本的分析 组组织可以首先先考虑建立质质量成本损失失控制程序对对不合格及内内部、外部故故障成本进行行测量和监控控，通过对财财务数据分析析对体系进行行监控并与改改进程序进行行接口。五、ISO90000与激励励 、沟通康达信：江跃宗宗（一） 激励1、 激励及其作用激励是指人们朝朝向某一特定定目标行为的的倾向，通过过影响