【规章制度】绩效考核制度1129.docx

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1、绩效考核管理制度 MY 133-2009 F/01 目的22 适适用范围23 职职责24 基基本原则25 内内容25.1 考核结构构组成25.2 日常考核核管理25.2.11 日常行行政违规25.2.22 考核细则则评价规则则25.3 绩效考考核结构45.5 考核主体体55.6 绩效考核核组织55.7 绩效考核核内容55.7.11 绩效指指标分解与与设置55.7.22 月度考核核65.7.33 年度度考核65.8 目标激励励管理65.8.11 目标激励励适用对象象65.8.22 分配原则65.8.33 目标激励励奖金结构构分类及组组成75.8.44 目标标激励奖金金分配标准准75.8.55 目

2、标标激励考核核要求75.8.66 目标激励励考核流程程75.8.77 考核核评估及效效果应用75.8.88 考核等等级及系数数转化85.8.99 目标激励励结算方式式85.9 考核监督督95.10 任职资格格评价95.11 考核结结果的确定定95.11.1 考考核得分来来源105.11.2 考考核系数105.12 考核结结果的运用用105.12.1 影响个个人浮动工工资105.12.2 影响个个人下年度度岗位薪酬酬的调整105.12.3 影响个个人岗位晋晋升和轮岗岗115.12.4 影响个个人评优（先先进）115.13 考核结结果的发布布与反馈116 其它它规定117 相关关文件118 附件1

3、21 目的的为完善公司司绩效管理理体系，客客观评价公公司人员的的工作绩效效，更好地地提高工作作水平，提提升公司整整体绩效和和实现个人人发展，最最终促成公公司发展和和总目标的的实现, 特制定本本制度。2 适用用范围适用于明月月公司之领领导管理簇簇、专业支支持簇和生生产簇，营营销簇的另另行规定。3 职责责3.1 人力资源源部负责本本办法制定定、修改、废废止；3.2 （副）总总经理负责责本办法的的审查与批批准；3.3 各部门配配合宣导与与执行。4 基本本原则4.1 以提高工工作绩效为为导向，将将考核作为为提高工作作绩效的一一种管理手手段，更多多关注绩效效的持续改改善。4.2 绩效目标标以公司战战略发

4、展目目标为指导导，通过绩绩效管理，将将公司、部部门和个人人的目标有有机统一。4.3 通过考核结结果与个人人薪酬确定定、岗位调调整、优秀秀评选等挂挂钩，使绩绩效管理与与人员个人人发展和公公司人力资资源建设有有效结合。4.4 保障操作作过程保持持公平、公公开、公正正。5 内容容 5.1 考核结构组成周期 对象象月度季度年度日常考核绩效目标激励绩效绩效目标激励增量激励奖惩考核细则总经理/常常务副总（公共）分管副总/总经理助理（公共）（副）总监监（公共）（副）主任任（公共）（副）组长长、班长（公共）专业支持簇簇（公共）营销簇生产簇5.2 日常考核核管理5.2.11 日常常行政违规规凡是违反公公司相关日

5、日常行政制制度要求或或规定的，均均按奖惩惩管理办法法处理。5.2.22 考核细细则评价规规则5.2.22.1 发发生在日常常工作中违违规的，将将依据各岗岗位或班组组考核细细则进行行考评,直直接以金额额处理，单单据均可以以奖惩通通知单执执行。5.2.22.2 人人力资源部部负责考考核细则公公共部分制制定，相关关部门负责责所属单位位的各岗位位考核细细则的修修订；制定定考核细细则时，必必须依照的的岗位相关关要求和职职责进行。5.2.22.3 考考核细则加加奖事项制制订原则：a) 涉及产品质质量提升贡贡献较大的的事项；b) 涉及某项研研发或改善善生产设备备,具有创新新方法与技技术有特殊殊贡献的；c)

6、涉及提升产产量超额完完成生产任任务事项；d) 涉及降低或或节约成本本的事项；e) 涉及由其它它部门提出出有重大良良好表现或或特殊贡献献的事项；f) 加奖审批权权限： 加奖范围提报审查最后核准10元1100元（含含）直接主管直属上级主主管会签（副）总监监100元200元元（含）直接主管直属上级主主管会签分管副总200元以以上直接主管直属上级主主管会签常务副总5.2.22.4 对对于由专业业职能部门门查出的问问题，考核核对象为当当事人的直直接主管；职能部门门应将有关关考核依据据提交给当当事人的上上上级主管管，对上上上级主管对对当事人的的直接主管管实施考核核，同时当当事人的直直接主管应应以此对当当事

7、人进行行考核。例例如，对发发现一个员员工的应考考核事项，如如果其直接接主管是组组长，上上上级主管是是中心主任任，职能部部门应将有有关考核依依据传递给给中心主任任，由中心心主任依据据有关考核核规定对组组长实施考考核，同时时，组长依依据有关考考核细则对对员工进行行考核；每每个月末，各各职能部门门应将本月月产生的各各项考核数数据汇总，提提交人力资资源部。人人力资源部部负责对其其提交的数数据对各部部门是否按按规定实施施考核进行行检查，未未能实施的的，按有关关规定处理理。5.2.22.5 对对于上级主主管发现下下级主管的的问题，由由上级主管管考核其下下一级主管管。5.2.22.6 对对于主管发发现下属的

8、的问题，应应直接考核核下属当事事人；5.2.22.7 对对于上级主主管发现下下级主管所所管辖的下下属人员的的违规等问问题，或职职能部门查查出的问题题，在下属属当事人考考核细则的的基础上，（副副）组长将将给予2倍倍处罚；（副副）主任将将给予3倍倍处罚；（副副）总监将将给予4倍倍处罚。5.2.22.8 人人力资源部部不定期对对各部门考考核细则的的执行情况况进行监督督抽查，过过程发生执执行有违犯犯行为或未未执行或包包庇等，将将对相关主主管予以双双倍处罚。5.2.22.9 考核程序序序号考 核 类类 别提报人考核人被考核人考核监督1职能部门查查出的问题题职能部门职能部门被查直接主主管人力资源部部2上级

9、主管发发现下级主主管的问题题上级主管上级主管下级主管人力资源部部3直接主管发发现下属人人员的问题题直接主管直接主管下属人员人力资源部部4上级主管发发现下级主主管所管辖辖的下属人人员的违规规等问题上级主管上级主管下级主管人力资源部部5.3 绩效考核核结构考核对象考核周期月 度季 度年 度考核组成考核内容比例考核内容比例考核内容比例总经理/常常务副总公司层面无无公司年度指指标100%分管副总/总经理助助理公司层面无公司季度指指标30%公司年度指指标50%部门层面月度工作计计划100%月度平均分分10%年度重点指指标得分30%季度重点指指标60%季度重点指指标考核平平均分个人层面无岗位职责履履行任职

10、资格评评价20%（副）总监监级、高级级经理公司层面无公司季度指指标20%公司年度指指标50%部门层面月度工作计计划100%月度平均分分20%年度重点指指标得分15%季度重点指指标60%季度重点指指标考核平平均分15%个人层面无任职资格评评价20%（副）主任任级公司层面无无公司年度指指标20%中心层面月度工作计计划100%无年度重点指指标得分60%月度平均分分 （权重重不得于330%）个人层面个人职责履履行无任职资格评评价20%（副）班组组长公司层面无无无班组层面月度工作计计划100%无月度平均分分70%个人层面岗位职责履履行无工作态度评评价30%专业支持簇簇人员个人层面月度工作计计划100%无

11、工作态度评评价100%说明a) 公司关键业业绩指标（如如销售额、利利润等公共共指标，体体现公司战战略导向与与核心竞争争力）b) 部门关键业业绩指标（如如市场、运运营管理、人人员管理等等，体现部部门关键职职能执行效效果，根据据个人岗位位职责有所所侧重）、部部门计划指指标（体现现过程管理理控制）、部部门协作（体体现团队精精神）c) 个人岗位职职责（体现现个人专项项工作价值值）(副)主任级、班班组长月度度不占权重重但作为扣扣分项。d) 任职资格评评价（对个个人能力态态度进行评评价）e) （副）职如如（副）总监、（副副）主任级级等人员考考核指标和和分数直接接挂靠正职职。5.4 考核周期期类 别月 度季

12、 度年 度考核时间每月10日日前完成上上月考核每季度第一一个月155日前完成成上季度考考核每年元月115日前完完成上年度度考核5.5 考核主体体被考核人初评考核人人最终考核人人任职资格考考评人部门总监无直接分管副副总直接分管副副总、常务务副总、总总经理各部门（副副）总监级级、高级经经理、（副副）主任级级人员直接部门总总监直接分管副副总部门总监、直直接分管副副总、常务副总、总总经理（副）组长长/班长上级（副）主主任直接部门总总监无说明：上表表所示考核核人空缺,其考核工工作由上一一级直接主管负责。5.6 绩效考核核组织 公司的考核核组织体系系包括公司司决策委员会会、战略发发展部运营营中心、人人力资

13、源部部、考核人人和被考核核人等各考核主主体职责。5.6.11 决策委员会会主要职责责（1）负责责研究和制制定绩效考考核主要原原则和方法法；（2）负责责处理绩效效考核中的的重大和特特殊事项。（3）负责责对绩效考考核结果进进行必要的的监督检查查，有权调调整被考核核人的考核核得分；5.6.22 战略发展展部运营中中心主要职职责（1）负责责制定、下下达绩效考考核指标和和目标，审审核绩效考考核的内容容；（2）负责责组织各部部门年/季季度指标制制订，并通通过公司决决策委员会会批准。（3）负责责组织各部部门月度计计划评审和和季/年度度指标考核核。5.6.33 人力资源源部主要职责责（1）协助助公司决策策委员

14、会制制定和完善善考核办法法及相关指指标，并负负责对被考考核人进行行制度的宣宣传和培训训，指导各各部门开展展绩效考核核工作；（2）负责责根据被考考核人的考考核得分确确定其考核核系数及相相关奖惩；（3）负责责收集和整整理评分材材料；（4）协助助公司决策策委员会进进行数据统统计工作；（5）负责责考核材料料的存档和和管理，并并将考核结结果通知相相关岗位作作为薪酬发发放的依据据。5.6.44 各部门主主管为考核人，是公司绩绩效考核工工作的具体体执行者，其其主要职责责是：（1）具体体组织所负负责被考核核人的考核核工作，做做好对被考考核人的宣宣传和解释释工作；（2）负责责收集、记记录所负责责被考核人人的考核

15、相相关信息，作作为考核评评分依据；（3）根据据公司考核核制度的规规定，对所所负责的被被考核人进进行考核打打分，确定定考核得分分；5.6.55 被考核人人是绩效考考核工作的的参与者，其其主要职责责是积极配配合对本人人的绩效考考核工作。5.7 绩效考核核内容各岗位考核核内容主要要为该岗位位的关键绩绩效指标，一一般为3-6个。各各岗位绩效效考核具体体内容，详详见业绩绩合同和绩效指标词词典。5.7.11 绩效效指标分解解与设置5.7.11.1 公公司年度指指标： 由由战略发展展部根据年年度经营计计划制订公公司年度考考核指标。5.7.11.2 部部门年度指指标： 由由各分管副副总将各部部门经营计计划和公

16、司司指标分解解到各部门门，主导并并确定各部部门年度考考核指标；同时公司司与各部门门总监签订订业绩合同同。5.7.11.3 部部门中心心指标： 各部门总总监负责将将部门年度度指标分解解成部门月月度的指标标，如有下下属中心，还还需以中心心为单位分分解中心年年度和月度度指标；同同时,经各各部门总监监签准后交交人力资源源部备案。5.7.11.4 班班组指标：中心下面面有班组的的再根据影影响中心指指标的因素素确定班组组月度指标标；同时,由各中心心主任签准准后交人力力资源部备备案。5.7.11.5 考考核指标设设定时，除除了考虑公公司分解下下来指标外外，还需将将部门或中中心的月度度重点工作作目标纳入入。5

17、.7.11.6 指指标权重设设置：分解解指标和重重点工作目目标依据各各部门、中中心、班组组的工作要要点的不同同，来确定定权重比例例；月度考考核固定指指标部分权权重和月度度计划部分分权重设置置由各部门门主管制定定。5.7.11.7 在在设立指标标时，对于于一些起关关键作用的的指标，设设为否决性性指标；否否决性指标标设定一个个极限值（最最低值），将将在设立时时必须备注注说明清楚楚。5.7.11.8 考考核标准设设置，要从从质量、数数量、成本本、时间、上上级（客户户）评价进进行考虑设设计，从而而确保考核核指标设置置的有效性性和可行性性。5.7.11.9 由由战略发展展部和人力力资源部共共同负责绩绩效

18、指标词词典的汇汇编，作为为各项年/季/月绩绩效指标考考核的指导导性依据。5.7.22 月度考考核5.7.22.1 根根据指标词词典，各数数据输出单单位必须在在3日前完完成数据输输出；5.7.22.2 战略发展展部运营中中心将在月月初召开计计划或指标标完成状况况评审会。5.7.22.3 班组长长/专业支支持簇/中中心主任月月度工作考考核计划要要在29日前完完成，并上上交上级主主管审核签签署，同时时30日转一一份人力资资源部备案案。5.7.22.4 各部门门（副）总总监负责对对所属（副副）主任或或专业支持持簇进行月月度工作计计划进行考考核；各（副副）主任负负责对所属属班组长或或专业支持持簇进行月月

19、度工作任任务考核。5.7.22.5 人力资资源部负责责各中心和和班组月度度工作计划划（含考核核指标）进进行过程监监控和结果果审查，在在每月100日前完成成各部门、中中心考核数数据的汇总总，并与各各部门/中中心/班组组确认考核核结果。5.7.22.6 试用期人人员不参与与考核，其其工资按试试用期工资资标准执行行；5.7.33 年度考核核 部门年考考核方式和和要求按照照部门业业绩合同执执行；中心心年度考核核方式和要要求按照各各中心年度度考核指标标执行；班班组长和专专业支持簇簇人员年度度考核要求求按照年度度目标激励励考核执行行。5.8 目标激励励管理5.8.11 目标激励励适用对象象为（副）组组长和

20、专业业支持簇人人员。5.8.22 分配原则则5.8.22.1 激励性原原则：提高高薪酬制度度的激励效效应，同时时对内外具具有竞争力力。5.8.22.2 业业绩导向原原则：按贡贡献程度综综合评价分分配，提高高内部分配配公正公平平。5.8.22.3 试试用期员工工试用期期期间不享受受该项奖金金。 5.8.33 目标激激励奖金结结构分类及及组成5.8.33.1 月度目标标激励考核核所得奖金金：月度工工作标准奖奖金 月度目目标考评系系数5.8.33.2 年终目标标激励考核核所得奖金金：年度目目标标准奖奖金 年终目目标考评系系数对 象月度激励标标准奖金年终目标激激励奖金（副）组长长不计算年终目标标标准奖

21、金年终目标标考评系数数专业支持人人员月度标准奖奖金月考评系系数5.8.44 目标激激励奖金分分配标准类 别标 准 奖奖 金 设设 置标准设定总标准月度年终专业支持簇簇月岗位基础础值的2倍倍总标准奖金金6%总标准奖金金28%（副）组长长月岗位基础础值的2倍倍无总标准奖金金100%5.8.55 目标激激励考核要要求5.8.55.1 依据各部部门上级主主管要求以以及各单位位年度工作作计划，分分解并确定定（副）组组长或专业业支持人员员的月度和和年度工作作重点目标标，并列为为工作激励励考核重点点事项； 5.8.55.2 结合各被被考核人员员每月度工工作计划完完成情况进进行考评；5.8.55.3 结结合各

22、被考考核人员岗岗位职责内内的工作完完成质量进进行考评；5.8.55.4 针对上上级临时交交办事项进进行考评；5.8.55.5 年度目标标激励评价价主要是对对被考评人人当年度的工工作态度如如认真程度度、客户意意识、主动动高效，团队协作作、学习总总结等进行行年度综合合等级考评评。5.8.66 目标激激励考核流流程5.8.66.1 原原则上由各各部门主管管按层级针针对直接下下属情况进进行综合考考核评价打打分；5.8.66.2 所有部门门完成打分分后，由人人力资源部部直接按照照中心或部部门进行分分数排序，同同时按照55.8.77.2强制制分配表执执行；涉及及分数相同同较多且与与强制分配配有冲突的的，将

23、由主主管确定。5.8.66.3 专业支持持簇人员原则上上按照ABCCD四个等等级进行月月度综合考考评；当分分配部门和和中心的其其月度计划划绩效得分分均为90分分（含）以以上的，其其部门和中心内人员员可以不参参加D级分分配，按AABC三级级分配人数数标准执行行；若当分配配部门和中中心的其月月度计划绩绩效得分均均低于900分以下的的，其部门门和中心内内人员均不不得参加AA级分配。5.8.66.4 年度评价价按照ABBC三个等等级进行分分配；5.8.66.5 专专业支持簇簇人员多次次且年终同同时被评为为A级人员员可作为晋晋升或评优优的参照依依据；5.8.66.6 连续多次次被评为CC或D级人人员可给

24、予予调岗或解解聘处理。5.8.77 考核评评估及效果果应用5.8.77.1 考核等级级分为优良良为A，较较好B，一一般C，较较差D。5.8.77.2 考考核等级强强制分配表表及说明（单单位：人数数）等级人数分配要求当分配部门门、中心和和班组的其其月度计划划绩效得分分均为90分分以下的均为90分分（含）以以上的编制人数BCDABC111211113111111421112152212216321222733123283413329441333104513431145244312552444135624541466255415663555166735651777366518783666198836

25、7620893776a) 按照分配表表每次A、BB级评定不不得超过规规定人数；b) 每次评级时时A、B级级中可以不不评分配人人数,但CC或D级必必须按规定定评级分配配,且人数数不得少于于规定人数数，就低不不就高；5.8.88 考核核等级及系系数转化等级对应系系数A等级B等级C等级D等级专业支持人人员1107040（副）组长长110704不评该等级级但可降为为此等级5.8.99 目标激励励结算方式式5.8.99.1 转转正人员当当月14日日前转正（转转岗、晋升升）的正式式员工按职职务对应等等级进行月月度评价分分配；若当当月14日日后转正（转转岗、晋升升）的正式式员工将在在次月按职职务对应等等级进

26、行月月度评价分分配。5.8.99.2 组组长晋升（副副）主任，正正式任命且且享受（副副）主任待待遇后月度度将不再享享受该项奖奖金分配。5.8.99.3 员员工转（副副）组长或或专业支持持簇人员，其其年度奖金金部分分配配以转正后后实际月份份折算，组组长晋升（副副）主任当当年度奖金金参照人事异动动管理办法法第4.66.4条执执行。5.8.99.4 以以公司规定定工资发放放日为终止止，离职当当月不满全全勤天数人人员将不享享受当月度度工作目标标激励奖金金。5.8.99.5 当年度入入职人员满满六个月以以上，年终终奖金享受受按照月度度参评月数数对应折算算，不足六六个月的不不享受。5.8.99.6 中途发

27、发生降职为为员工、辞辞职或解聘聘等离职行行为，均不不享受年终终目标激励励奖金分配配。5.9 考核监督督5.9.11 战略发发展部负责责公司层以以及当月部部门工作绩绩效管理过过程监督、结结果确认。5.9.22 人力资资源部负责责中心、班班组长及专专业支持簇簇人员当月月绩效过程程监督管理理；每月不不定期对被被考核人考考核表进行行抽查，并并对抽查结结果进行公公布；抽查查比例不得得低于100；抽查查事项主要要有a) 是否已建立立月度考核核表；b) 考核表中事事项是否按按规定填写写；c) 考核事项权权重设置是是否合理；d) 考核要求和和标准设置置是否明确确；e) 考核数据相相关单位提提供的及时时性；f)

28、 考核实施或或数据是否否事实求是是，客观无无违规行为为等。5.9.33 考核指指标及标准准或当月考考核计划一一经确定，原原则上不得得更改；在在执行过程程中当情况况或原先设设定的目标标发生重大大变化时，既既定的考核核指标由被被考核部门门或人提报报公司或人人力资源部部重新评审审与确认,并经公司司或直接考考核人审批批核准后方方可生效。5.9.44 涉及及考核表中中相关数据据，由考核核人负责收收集采用；相关配合合单位要按按照考核要要求按时提提供。5.9.55 出现下列列情况之一一，取消该该员工的当当月月度考考核资格及及绩效工资资分配资格格；a) 月月度内因工工作失职，严严重影响部部门指标实实现的责任任

29、人。b) 当当月对绩效效考核中弄弄虚作假的的。c) 员员工个人严严重违反公公司相关制制度，给公公司造成重重大经济损损失或恶劣劣影响的。d) 考考核人未从从客观事实实为依据,按照被考考核人在当当月(或当当年度)实实际工作情情况进行认认真打分，而而产生虚假假乱评等级级结果的；e) 考考评时利用用分数造成成轮流坐庄庄方式现象象的；f) 考考核人未将将考核结果果及时告知知被考核人人,或未就就考核事实实、工作存存在的问题题以及如何何提高工作作业绩等方方面对被考考评人进行行沟通和指指导,或未未让被评价价人签名确确认的；g) 其其它项未按按本管理办办法执行,且产生一一些不良行行为或影响响的；5.9.66 对

30、考核人人,若发现现存在5.9.5所规定定的行为,人力资源源部将对考考核责任人人作出相关关处罚。5.10 任职资格格评价5.10.1 主要要是依据各各岗位的素素质模型要要素来进行行综合评价价；5.10.2 任职资格格评价由直直接分管副副总、常务务副总、总总经理共同同评价实施施；5.10.3 任职职资格评价价结果作为为当事人下下年度薪资资调整的依依据之一；5.10.4 任职职资格评价价实施由人人力资源部部依照公司司经营状况况在12月月底组织。5.11 考核结果果的确定5.11.1 考核得分分来源5.11.1.1 考核得分分即为根据据具体考核核指标评出出的得分；考核得分分按照公公司指标词词典的有有关

31、标准作作为依据，由由各考核人人负责评分分，由人力力资源部负负责汇总、统统计，由公公司决策委委员会认定定。考核周期月 度季 度年 度得分计算月度计划考考核得分A 三个月月度平均分分B 季度重重点指标(公司与部部门)考核核得分年度指标得得分或季度指标标平均得分分指标分解季度分解年度指标分分解年度指标数据来源财务部/运运营中心/人力资源源部5.11.1.2 考核得分分计算公式式 （最最后得分按按照四舍五五入计算）u 月度考核得得分计算按按照月度度经营考核核表要求求进行综合合计算.u 季度综合考考核得分 = 公司司层季度业业绩指标得得分* 计计算比例 + 部门门季度业绩绩指标得分分*计算比比例 + 个

32、人月度度平均得分分* 计算算比例 u 年度综合考考核得分 = 公司司层年度业业绩指标得得分* 计计算比例 + 部门门年度业绩绩指标得分分或季度得得分平均分分* 计算算比例 + 任职资资格评价得得分* 计计算比例5.11.2 考核系数数个人考核系系数范围为为0-1.50，个个人考核得得分、考核核系数的对对应关系，见见下表。考考核系数由由决策委员员会进行确确定，确定定的主要依依据是参考考该岗位整整体目标完完成情况及及综合表现现等。个人考核得得分与系数数换算对应应表个人考核得得分个人考核系系数换算说明大等于1000分1.151.300100分对对应的考核核系数为11.15，其后，每每增加1分分，考核

33、系系数增加00.0155,直至考考核系数增增加到1.30为止90-1000分（含含90分）11.11590分对应应的考核系系数为1，其其后，每增增加1分，考考核系数增增加0.0015,直至至考核系数数增加到11.15为为止70-900分（含770分）0.51170分对应应的考核系系数为0.5，其后后，每增加加1分，考考核系数增增加0.0025，直至至考核系数数增加到11为止小于70分分00.5570分对应应的考核系系数为0.5，其后后，每减少少1分，考考核系数减减少0.002, 直至考核核系数减到到0为止说 明1 个人月月/季/年年度考核分分均适用以以上个人考考核系数；2 决策委委员会负责责个

34、人考核核系数标准准制订与调调整。5.12 考核结果果的运用5.12.1 影响个人人浮动工资资绩效考核系系数直接影影响个人浮浮动工资的的多少；各各岗位由于于浮动比例例大小和岗岗位工资基基数有所不不同，绩效效考核系数数对浮动工工资的影响响大小有所所不同，浮浮动工资测测算具体请请见薪酬酬管理制度度。5.12.2 影响个人人下年度岗岗位薪酬的的调整个人年度综综合考核等等级与下年年度岗位薪薪酬调整的的影响关系系，原则上上如下表所所示，具体体操作时可可适当调整整：年度综合考考核分与岗位位薪档调整整关系对比比表前 提 与与 必 备备 条 件件岗位薪档当年度得分分要求名额比例要要求95分（含含）以上，其中任职

35、资资格得分不得低低于14分分10%上调2档92分（含含）以上，其中任职资资格得分不不得低于114分20%上调1档90分（含含）以上不限维持90分770分（含含）不限下调1档70分660分（含含）不限下调2档60分以下下不限免职或降职职说明：(一) 年度综合考考评分是该岗位位人员晋升升、下降等等级的基本本依据；可另外参参考企业效效益提升情情况及该岗岗位人员各各方面的综综合评估进进行最终评评定。(二) 薪资调整主主要以上年年度年度综综合考核分分作为调整整依据；若若被评价人人单项任职资资格评价得得分低于770分的，无论其其上年度年年度综合考核分分多高，均均不考虑加加薪。(三) 若被考评人人符合晋升升

36、条件，但但其实际薪酬水水平已经达达到本岗位位设定的薪薪酬上限，则不作调整。5.12.3 影响个人人岗位晋升升和轮岗年度综合考考评为95分以上人员，优优先考虑岗岗位晋升；当年年度度综合考评评为90分以下的人员员，取消岗岗位晋升资资格，并可考虑虑轮岗到其其他岗位。5.12.4 影响个人人评优（先先进）年度综合考考评为900分以下的人员员，取消评评优资格。5.13 考核结果果的发布与与反馈5.13.1 为使个人充充分了解个个人考核信信息及公司司总体考核核信息情况况，考核结结果定期由由决策委员员授权人力力资源部进进行发布，授授权发布时时间为考核核结果确定定后3天之之内。5.13.2 为更好的的通过绩效

37、效考核起到到工作业绩绩和能力提提升的目的的，每次月月度、季度度或年度考考核结果公公布后，考考核人要与与被考核人人就考核的的结果及相相关建议与与被考核人人进行充分分沟通，帮帮助被考核核人不断改改进提高；当月月度度考核结束束时，考核核人与被考考核人要就就当月工作作结果进行行沟通确认认；考核人人针对工作作任务完成成情况，对对被考核人人进行说明明，对当月月工作表现现较好的或或取得成绩绩的要给予予肯定，同同时指出其其工作上的的不足而要要求改的地地方。6 其它它规定本制度由人人力资源部部负责解释释；一经决策策委员会通通过后，自自20100年1月1日起生效。7 相关关文件7.1 绩效指指标词典7.2 薪酬管

38、管理办法7.3 半年度度晋升管理理办法7.4 销售考考核与奖金金计算办法法7.5 奖惩管管理办法7.6 考核细细则7.7 中中高层管理理人员素质质能力模型型8 附件件8.1 个人岗位位职责履行行评价要素素 项目评 价 内内 容执行结果描描述扣分标准职责履行1 部门内内日常例行行或非计划划重点工作作执行情况况；2工作过程程中主动配配合程度；3工作方法法的有效程程度及工作作表现满意意程度；4上级主管管交代的临临时任务完完成情况。未发生异常常、整体表表现符合要要求0仅只发生轻轻微现象但但仍须引起起注意1-2发生严重现现象但次数数三次以内内3-5发生严重现现象但次数数超过三次次以上6-8只要出现非非常

39、严重现现象9-10 本文件由人人力资源部部提出并起起草本文件评审审部门：总总经办、人人力资源部部、战略发发展部、保保障部、市市场部、销销售部、财财务部、物物流采购部部、生产部部、技术质质量部本文件发放放范围：人人力资源部部、生产部部公共本文件于22009年12月22日第五次改版发发布，版本本号为F本文件自实实施之日起起替代MYY 13332009绩效考考核管理制制度E版本文件由人人力资源部部归口并负负责发布日期：2009-12-22 18实施日期：2010-01-01绩效考核管理制度 MY 133-2009 F/08.2 年度目标标激励评价价表部门岗位工号姓名考核日期评价时,请请参照由人人力资

40、源部部提供被评评价人当年年度月度目目标激励评评级情况.当年度工作作表现/态态度评价标标准（总分分25分）考评项目典型行为或或事件举例例（参照标标准）得分考评项目典型行为或或事件举例例（参照标标准）得分1认真程度1.由于不不严格、认认真，致工工作出现疏疏漏，并未未及时补救救；2.工作出出现问题,但能够积积极补救,不推卸责责任；3.按本岗岗位要求做做,未出现工工作疏漏；4.发现他他人的工作作疏漏,告知对方方并协助其其补救；5.严格认认真地履行行岗位职责责,发现他人人隐患,并预先采采取措施避避免问题发发生。3主动高效1.被动执执行上级安安排的工作作,遇到困难难被动等待待,对工作中中的问题视视而不见；

41、2.反映工工作中的困困难和问题题,但没有改改进建议；3.主动调调动各方面面资源以达达成目标；4.工作中中主动发现现问题,提出有价价值的改进进建议；5.独立提提出切实可可行的改进进方案,并推进实实施,取得良好好的成效。2客户意识1.不关心心客户（下下游单位）需需求与感受受,对客户提提出的需求求没有响应应；2.在上级级要求和客客户投诉的的压力下,为客户解解决问题；3.积极响响应客户意意见(投诉),及时满满足客户需需求；4.主动征征询客户需需求与感受受,并以友善善、愉悦的的态度提供供服务；5.提供的的服务超乎乎客户期望望的满意。4团队协作1.不与团团队成员沟沟通,完全按照照个人设想想工作；2.告知团

42、团队成员自自己的设想想,但不响应应对方提出出的建议或或要求,固执己见见；3.能够认认真听取对对方的意见见,修正个人人的工作设设想；4.发生分分歧时,不仅认真真听取对方方意见,而且提出出有价值的的建议；5.在协助助对方获取取成功,并达成团团队整体目目标的同时时实现个人人目标。评价标准说说明评价标准说说明：显著不足为为1分：表现现出严重背背离评价指指标的具体体行为；有所不足为为2分：表现现出背离评评价指标的的具体行为为；一般为3分分：未出现现背离评价价指标的具具体行为；良好为4分分：有具体体行为证明明在评价指指标中表现现良好；优秀为5分分：有具体体行为证明明在评价指指标中表现现十分出色色。评分说明：评分时，可可以打0.5结尾的的分; 满满分为255分。最后得分按按百分制折折算 (评评价得分/25)*1005学习总结1.多次出出现相同的的失误；2.能够不不出现相同同的失误,但不能防防患于未然然；3.在工作作中学习,能够从失失误中吸取取教训举一一