产品开发管理高级实务培训6352.docx

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1、 研发绩绩效管理（实实战班） 主办单位位：深圳朗朗腾信息科科技有限公公司 举办时间间：11月月25日26日（深深圳） 举办时间间：12月月16日17日（杭杭州）? 课程目的的1、帮助研研发经理和和人力资源源管理人员员充分认识识研发绩效效管理的价价值；2、帮助研研发经理和和人力资源源管理人员员理解和掌掌握研发绩绩效管理的的特点、理理论和操作作方法，从从而能够不不断地帮助助下属、自自身及所在在的组织改改进绩效，切切实提高产产品开发效效率，为组组织目标的的达成做出出更大的贡贡献。? 课程特色色及培训收收益研发绩效管管理有别于于通用绩效效管理：1、研发人人员具有自自身特点，如如重技术、轻轻管理，个个人

2、英雄主主义等；2、研发工工作难以量量化，短期期之内难以以看到成效效；3、研发组组织结构不不同于传统统职能型组组织结构。这些特点使使得研发绩绩效管理操操作起来难难度非常大大。本课程程在对绩效效管理的基基本概念和和研发绩效效管理的独独特性做出出明确阐述述的基础上上，着重培培训学员的的实施能力力，针对于于研发管理理者围绕企企业价值链链、研发组组织架构、跨跨部门团队队运作与管管理方法、研研发部门评评价与考核核、研发任任职资格及及职位评估估、薪酬等等主要环节节的操作及及容易出现现的误区和和问题做重重点讲解；同时通过过工作坊（WWORKSSHOP）的的形式将企企业研发人人员及人力力资源管理理者日常工工作中

3、对于于绩效管理理的困惑和和难点问题题进行展现现，并进行行现场分析析解答，使使学员切实实明白绩效效管理在实实际工作的的应用方法法。本课程程所讲授的的方法是讲讲师本人在在企业中多多年的研发发绩效管理理实际操作作及咨询工工作的总结结，在多家家国内知名名高科技企企业中得到到过成功实实践，对于于广大的研研发管理者者及人力资资源管理人人员的现实实工作有很很强的指导导作用。? 参加对象象总经理、主主管研发副副总、研发发总经理、人人力资源管管理人员、研研发部职能能经理、项项目经理、技技术部门主主管、研发发骨干、项项目组核心心成员? 讲师资历历叶 波 朗腾资资深顾问，工工科硕士。美国北卡州州立大学MMBA，并并

4、以优异成成绩成为标标志美国商商学院毕业业生最高荣荣誉的BEETA GGAMA SIGMMA组织成成员。通过过美国特许许金融分析析师（CFFA）二级级考试，在在知名财经经信息提供供商路透社社及华为公公司有过多多年的工作作经验。其其中在华为为公司工作作的三年多多里主要从从事研发项项目管理及及人力资源源管理工作作。曾作为为研发计划划系统及人人力资源系系统核心小小组成员参参与IBMM及HAYY公司在华华为公司的的咨询项目目。在华为为公司上海海研究所期期间负责整整个研究所所的培训、任任职资格和和绩效考评评工作，经经历了上海海研究所从从不足1000人到11000人人，研发管管理体系持持续优化的的快速发展展

5、过程。作作为项目骨骨干全程参参与国内多多家高科技技公司及传传统大型制制造企业研研发管理体体系和绩效效管理体系系设计与优优化咨询项项目，并取取得良好效效果。曾培训或辅辅导过的客客户：康佳、上海海理光、国国电南自、浙浙大中控、北北京格林威威尔、苏州州科达、西西安北方光光电、中讯讯邮电咨询询设计院、南南京东大金金智、东软软、荣事达达三洋、上上海汽车、柳柳州五菱、中中海油服、国国家数字交交换系统工工程技术研研究中心、株株州时代集集团公司、中中国航空动动力机械研研究所、株株州硬质合合金集团有有限公司、中中山市大洋洋电机 ? 课程介绍绍一、研发绩绩效管理综综述 分组、课课程简介 人力资资源管理大大厦 绩效

6、管管理体系与与企业价值值链的关系系 什么是是绩效 绩效管管理的定义义绩效管理是是什么（组组织层面、员员工层面）绩效管理不不是什么 为什么么要进行绩绩效管理员工的困惑惑 经理的的困惑 对组织的的回报 研发发绩效管理理的独特性性研发人员的的特点 素质与与工作绩效效的关系 研发发组织常见见形式及其其特点职能 项目目 轻度矩矩阵 重度度矩阵 不同同研发组织织形式的比比较 研发发组织常见见形式及其其特点 研发发人员的素素质模型 对研研发人员进进行激励的的重要性（激激励知识型型员工的四四大因素、翁翁格玛利效效应） 如何何对研发人人员进行激激励 如何成成为一名合合格的项目目经理 绩效管管理中的核核心问题（六

7、六大核心问问题） 研发绩绩效管理WWORKSSHOP 案例：GE的绩绩效管理办办法二、研发绩绩效计划研发绩效效计划的前前提条件和和参与人员员 绩效计计划制定流流程 绩效计计划常见问问题 业界优优秀实践PPBC介绍绍 PBC是是什么？ 为什么么要推行PPBC？ 如何制制定PBCC？ 绩效目目标之内容容 赢的承诺（WWINNIING） 执行承诺诺（EXEECUTIION） 团队承承诺（TEAMMWORKK）? 课程介绍绍目标、执执行、团队队间的关系系演练：运运用PBCC制定绩效效目标产品战略略目标管理理 产品战略略实施的步步骤 组合管管理 产品路标标业务务计划产品战略略+业务计计划预算算产品排序序

8、+资源投投入策略+产品目标标产品战略略管理的关关注点如何找出出产品开发发绩效差距距三、研发绩绩效辅导实施绩效效辅导的原原因 对员工的的好处对主管的的好处 实施绩效效辅导的方方式经常性指指导 定期回顾顾 研发冲突突管理讨论：如如何辅导不不同类型的的人四、研发绩绩效考核绩效管理理为什么烦烦绩效考核核在绩效管管理中的地地位及作用用绩效考核核的主要内内容 绩效考核核的流程考核流程程示例：开开发项目组组考核流程程图人力资源源部同研发发主管之间间的角色分分工绩效考核核的信息来来源 绩效考核核关注点绩效考核核比例问题题 绩效考核核的误区企业在奖奖励员工方方面最常犯犯的十大错错误绩效考核核案例研讨讨研发项目目

9、/产品开开发团队考考核方法论论：有效团团队的要素素团队绩效效与个体绩绩效、组织织绩效之间间的关系研发项目目开发团队队考核的指指标设定研发发量化指标标需要考虑虑哪些因素素（T、QQ、C、SS）演练：请请作出研发发产品/项项目经理的的考核指标标五、研发绩绩效反馈研发人员员有效沟通通的障碍 绩效反馈馈的方法绩效诊断断和改进的的步骤 绩效诊断断方法（诊诊断箱）案案例讨论绩效沟通通演练六、绩效考考核结果运运用绩效考核核结果运用用的领域 薪酬管理理的良性循循环薪酬体系系设计原则则 研发薪酬酬的构成及及特点薪酬与职职位、任职职资格、绩绩效之间的的辨证关系系薪酬调整整流程 关于薪酬酬的问题研研讨职位调整整方法

10、 研发人员员的双重晋晋升机制七、研发绩绩效考核指指标体系设设计管理中的的几点困惑惑与思考 为什么要要引入KPPI战略实施施的障碍 KPI的的作用 KPI体体系的建立立原则 平衡记分分卡（BSSC）介绍绍BSC四四类指标之之间的因果果关系 SC四类类指标的平平衡BSC的的指标举例例 KPI设设计流程明确公司司的战略目目标 确定公司司的KRAA及相应的的KPI确定部门门的关键职职责和基于于关键职责责的衡量指指标确定公司司的核心流流程，并确确定核心流流程的KPPI确定公司司的核心流流程及其KKPI将各来源源的KPII分解到相相关部门对部门衡衡量指标进进行筛选和和确认 制作各部部门KPII管理表KRA

11、和和KPI演演练 研发系统统KPI演演练学习总结结 临别赠赠言? 报名表培训时间： 20005年111月2526日（周周五-六，深深圳） 20005年112月16617日（周周五-六，杭杭州）讲 师： 叶叶 波 先先生费 用： 价格24400元/人（含资资料、中餐餐、茶点和和证书）,团队三人人以上报名名为22000元/人人报名方式： 请在培培训之前三三个工作日日内将报名名表回传至至朗腾公司司，本地客客户可培训训当天现场场交费，外外地客户请请提前转帐帐。主办单位： 深圳市市朗腾信息息科技有限限公司 地 址： 深圳市市南山区南南油大道粤粤海大厦BB座14BB户 名：深圳市朗朗腾信息科科技有限公公司 开 户 行行：招商银行行深圳市南南油支行 帐 号：2584452844100001 报名信息：（此表复复印有效）公司名称： 产品： 规模/人数： 1、姓名： 职务： 电电话/传真真： 2、姓名： 职务： 电话/传传真： 3、姓名： 职务： 电话/传传真： 咨询电话：07555-2666451339、2666468836、11351006985548联 系 人人：刘正高高 传 真：07555-2666468836 邮 箱：offiicelonggturnncn.ccom网 址：