东风股份ERP建设方案18818.docx

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1、 东风汽车信息系系统建设之东风汽车股份公公司ERP系统建建设方案提交日期：20001年099月15日拷贝份数：*文档更新记录日期更新人版本备注2001/099/15东风咨询顾问组组V1.0无以前版本文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接收人职务备注1目录文档更新记录1文档审核记录1文档去向记录1文档说明41. 项目背景景62东风股份现现状分析72.1 资源配配置效率分析析72.2 业务流流程分析83管理改造总总体思路133.1管理改造造原则133.2东风股份份管理改造总总体思路164业务流程重重组及企业业管理白皮书书的制定184.1. 重组组准备184.2. 业务务流程识别184

2、.3. 业务务流程优化设设计194.4. 重构构组织194.5. 变革革管理205ERP系统统实施与绩效效监控系统的的建立215.1 ERPP系统结构215.3 ERRP系统汽车车行业解决方方案225.4基于BPPR的ERP实施方方法论275.5 实施策策略295.6 项目管管理295.7 质量管管理315.8 风险控控制336全面实现电电子商务，显显著提升企业业竞争力346.1 电子商商务总体设计计方案347项目目标、工工作内容与时时间计划377.1 项目总总体目标377.2 管理模模式设计与业业务流程重组组387.3 ERPP系统的实施施397.4 电子商商务系统实施施448投资预算与与效

3、益分析458.1.1网络络建设预算458.1.2软件件购置预算458.1.3BPPR及ERP实施费费用预算468.2 效益分分析46文档说明本文档是在对东东风汽车股份份有限公司（以以下简称“东风股份”）的现状的调调研基础上，通通过对东风股股份财务、采采购、库存、销销售和生产制制造部分等方方面存在问题题的归集和分分析，并结合合东风股份的的发展战略，提提出的针对东东风股份ERRP系统的建建设方案。做为东风公司 ERP系统统实施的一个个试点，本项项目的财务部部分包括在集集团财务系统统实施的框架架之内，本项项目的营销管管理部分包括括在东风公司司营销管理系系统实施的框框架之内。本文档作为东东风汽车公司司

4、信息系统建建设方案的的分报告之一一，与东风风汽车有限公公司营销管理理系统解决方方案，东东风汽车有限限公司协同研研发平台（CCPC）解决决方案，东东风汽车集团团财务系统解解决方案以以及东风汽汽车有限公司司企业知识共共享平台（EEIP）解决决方案构成成东风汽车公公司信息系统统整体解决方方案，作为未未来几年东风风汽车公司信信息化建设的的蓝本和依据据。1. 项目背景景 东风风汽车股份有有限公司，是是由东风汽车车公司独家发发起，采用公公开募集方式式于19999年7月155日创立的股股份有限公司司。现拥有轻轻型车厂、柴柴油发动机厂厂、铸造厂和和东风康明斯斯发动机有限限公司50%的股权。公公司主要从事事1-

5、3吨东东风系列轻型型车、东风康康明斯系列柴柴油发动机的的开发、设计计、制造和销销售业务。现现已建成型车车厂，形成了了年产5万辆辆轻型车的能能力，通过挖挖潜和技术改改造，使柴油油发动机厂和和铸造厂的生生产能力基本本满足年产66万台发动机机的要求。作为东风汽车集集团四大块之之一，东风汽汽车股份有限限公司（以下下简称东风股股份）制订了了明确的战略略方针和战略略目标，虽然然在19999年7月才成成功上市，但但在19999年已经取得得了销售额330多亿人民民币、利润33亿多的好成成绩，用集团团7%的资产产和人员，创创造了集团330%的销售售额。20000年上半年年实现主营业业收入16.5亿元，净净利润2

6、亿元元，呈现良好好的增长势头头。股份公司的产品品在品牌、技技术知名度、产产品的综合性性能方面与国国内竞争对手手有相对的优优势。面临竞竞争激烈的轻轻型车市场以以及入世对汽汽车行业可能能造成的冲击击和变化，如如何提高质量量和降低成本本，同时更重重要的是如何何快速响应市市场的变化、实实现持续创新新，如何响应应客户个性化化需求、实施施客户关怀并并提高客户满满意度，是摆摆在股份公司司管理者面前前的问题。2东风股份现现状分析通过对东风股份份调研所获信信息的整理和和分析，使我我们对东风股股份的现状、目目前存在的问问题以及对系系统未来的应应用需求有了了较为清晰的的认识和理解解。2.1 资源配配置效率分析析依据

7、1999年年上半年的财财务数据，现现将东风股份份各业财务指指标分析结果果列在下表中中：营业收入（万元元）营业毛利（万元元）营业收入结构比比营业毛利结构比比毛利率发动机126,205544,67640.9%94.9%35.4%轻型车179,35113,10958.1%6.6%1.73%铸件2,997-7041%-1.5%-23%股份公司合并308,553347,081100%100%15.3%人员配置及产出出表在岗人员营业收入（万元元）人均销售额（万万元）人员占股份公司司比例柴发厂1350126,205593.4929.4%轻型车厂（含销售公司和和专营部）2003179,351189.5443.

8、6%铸造厂11122,9972.7024.2%机关125-2.8%股份公司合计4590308,553367.22100%从上表分析结果果中我们可以以看出：柴油油发动机厂和和轻型车厂创创造了股份公公司99%的的销售额和全全部营业利润润。柴油发动机厂以以29.4%的人员（资资产数据不详详）创造了公公司94.99%的营业毛毛利，决定了了目前股份公公司的核心竞竞争力。轻型型车系统以443.6%的人员员创造了6.6%毛利，毛毛利率仅为11.73%，赢赢利能力令人人担忧。铸造造厂毛利率高高达-23%，可见在没没有改变的情情况下，加大大铸造厂生产产规模，会带带来更多的损损失。2.2 业务流流程分析通过对东风

9、股份份业务流程的的分析，可以以发现目前公公司业务流程程环节存在着着一些的问题题和困难。2. 2.1 销售流程一个完整的销售售流程应包括括市场研究、销销售计划、市市场推广、渠渠道建设、销销售定单处理理、客户服务务、售后服务务等一系列环环节。然而东东风股份公司司的销售流程程却支离破碎碎，缺乏完整整性，从而导导致销售业务务处理效率低低下，销售成成本过高。具具体表现在以以下一些方面面：1. 销售公司没有负负责市场推广广的营销职能能，也没有具具体部门负责责营销工作。广广告由公关部部负责，在职职能设置上与与销售流程脱脱节。2. 销售体系上存在在不统一的六六条销售线（销销售公司、小小霸王专营部部、轻型车厂厂

10、市场服务部部、轻型车厂厂底盘部、柴柴油发动机厂厂、铸造厂），资资源、渠道不不能共享，效效率降低。3. 订单处理流程不不畅，交货常常常不及时，紧紧急订单、客客户个性化需需求订单不能能快速响应（流流程涉及销售售、技术、生生产、财务等等部门）。4. 经销链上的库存存（包括公司司产成品库存存和经销商库库存）并未得得到实时掌握握和很好控制制，导致成本本加大并存在在潜在的经营营风险。5. 客户信息、客户户档案（包括括维修档案）不不完善，缺乏乏相关管理手手段。6. 售后服务体系不不统一，资源源不能共享。备备品备件不能能及时响应需需求。7. 售后维护和服务务费用并未计计入到整个销销售成本或费费用中。按照照基于

11、活动的的成本核算的的理念来看，可可以考虑预提提一定比例的的费用，用于于售后维护和和服务费用，以以真实反映企企业经营状况况。8. 销售部门在一定定程度上应用用了计算机信信息管理系统统，但基本上上属于本地化化应用（信息息孤岛），如如不能和服务务管理系统、库库存管理系统统、财务管理理系统、物流流储运等系统统集成2.2.2 采采购和库存管管理流程国内企业采购模模式发展过程程一般分为四四个阶段：计计划采购、竞竞争采购、优优化采购和战战略采购。股股份公司采购购模式上基本本上仍停留在在计划采购阶阶段，存在较较多的关联采采购和单一供供应商采购；总体来看供供应商（包括括通过载重车车公司的采购购）存在质量量、服务

12、、成成本等方面的的问题。当然然这一块也涉涉及到东风汽汽车集团的体体制问题。缺乏完善的供应应商管理体系系（包括供应应商认证、产产品质量跟踪踪评估等）。采购计划与生产产计划不能很很好配合，经经常出现短缺缺件现象。库存管理在库存存结构、动态态性、时效性性和准确性方方面存在一定定的问题，而而且对于物料料清单BOMM的维护也不不具有即时性性和统一性，从从而有关各方方不能即时准准确地掌握库库存变动和采采购信息，有有碍于生产的的有效组织和和即时交付，并并由此而影响响到销售的实实现，这种影影响还在进一一步加大。原材料库存数量量的有效控制制尚有很大空空间。2.2.3 生生产流程难以适应个性化化生产方式，不不能实

13、现对市市场的快速反反应。随着我我们从过去“生产导向型型”时代进入到到“客户导向型型”时代，商品品短缺时代以以规模化组织织生产以降低低生产成本并并取得竞争优优势的生产方方式已一去不不复返了，取取而代之的是是根据客户需需求组织个性性化生产。在在这种情况下下，没有计算算机管理系统统支撑的生产产组织便不能能实现对市场场的快速反应应，体现出对对混合制造模模式的不适应应性。1. 物料清单BOMM、工艺路线线不统一，缺缺乏统一管理理，对生产采采购带来较大大的难度。2. 存在较多的在制制品和半成品品库存，使生生产成本加大大。3. 适应性产品开发发流程不畅。4. 设备维护包括备备品备件的管管理是存在的的一个较大

14、的的问题。5. 可以预计随着销销售量的扩大大，生产能力力紧张的时候候，会暴露出出更多问题，从从而可能会对对公司带来更更多的损失。2.2.4 财财务管理流程程由于我国长时间间实行的是计计划体制，企企业基本没有有自主经营权权，企业只关关心生产，不不关心盈利。体体现在财务会会计上，只要要求把已发生生的业务核算算清楚即可，而而对预算、控控制等要求不不高。市场经经济体制改革革以来，随着着财务会计与与国际逐步接接轨，我国企企业普遍引进进了西方先进进的财务管理理思想，但实实际应用情况况远远落后于于理念。纵观国内大部分分企业的财务务管理现状，基基本还停留在在业务核算层层次，即财务务部的员工大大部分时间就就是和

15、凭证、账账簿及报表打打交道。财务务部门仅仅起起到事后核算算的作用。这这在股份公司司也不能例外外。一些其他他国内企业财财务管理常常常存在的问题题，在股份公公司也得到了了体现，如财财务管理内容容不足，缺乏乏动态性；如如财务管理与与生产、采购购、销售脱节节；如财务信信息不准确，财财务数据时效效性较差，从从而使经营风风险无法有效效控制等。值得一提的是虽虽然轻型车厂厂、柴发厂、铸铸造厂财务人人员统一归口口证券财务部部管理，但并并未在岗位设设置的层次上上实现集中，各各厂和销售公公司仍然分别别设置独立的的财务岗位。可可以设想，如如果实施严格格意义上的财财务集中管理理，可以有效效减少重复劳劳动、提高整整体工作

16、效率率、改善财务务预算和分析析能力并提高高财务控制的的有效性。证券投资管理与与财务管理混混为一体，不不能体现各自自的管理目标标；成本中心心、利润中心心、管理中心心的划分不明明确；应付帐帐款管理不规规范等。总而言之，股份份公司财务管管理存在的问问题是流程、模模式和具体管管理手段方面面的问题，要要解决这些问问题，就要考考虑提升财务务管理理念，优优化财务管理理流程，建立立整合集中的的财务管理模模式，并配合合以具有先进进财务管理思思想的信息系系统。2.2.5 其其他业务流程程1. 研发环节（包括括适应性产品品开发）中国汽车行业的的竞争并不仅仅仅是停留在在价格（成本本）方面的竞竞争，“持续创新”可能是企

17、业业取得竞争优优势另外一个个重要的手段段。如何加快快适应性产品品的开发，以以快速响应客客户的个性化化需求，如何何缩短新产品品研发周期，及及时适应市场场的变化，是是股份公司需需要重点考虑虑的两个问题题。就目前掌掌握的资料来来看，公司在在这方面存在在比较大的问问题。2. 公司缺乏完整的的绩效指标监监控体系公司缺乏完整的的绩效指标、评评价与监控体体系。完整的的指标体系，不不仅包括财务务指标，还要要包括非财务务指标，不光光包括静态指指标，还要能能反映出公司司未来发展趋趋势、利于控控制潜在风险险的动态指标标。科学的指指标体系应该该是基于流程程，并为实现现业务流程效效率不断提高高服务。3. 相对的成本劣势

18、势公司在与国内主主要竞争对手手比较时，成成本居于一定定的劣势。从从基于活动的的成本理念来来看，公司降降低成本的因因素包括多方方面，如控制制物料与生产产成本、控制制产品研发成成本、控制销销售与服务的的成本、控制制质量成本，以以及控制一些些其他的间接接成本等。公公司存在经济济规模（固定定投资较大）问问题，但并不不仅仅只是这这些。从股份份公司19999年财务报报告中，存货货总额高达33.07亿元（包包括原材料库库存0.165亿元、半成成品库存1.44亿元、在在产品0.332亿元、产产成品0.3376亿元、修修理备用件00.22亿元元）。这里的的存货尚未包包括公司经销销商成品库存存。按照统计计数据，实

19、际际的存货成本本（包括利息息损失、仓储储费用、库存存损坏、跌价价、机会损失失成本等）往往往高达存货货价值的255%。可以想想象，这里存存在的巨大改改进空间和改改进机会。要解决这些问题题，首先要树树立流程管理理的思想并建建立完善、优优化、面向顾顾客、协调顺顺畅、快速反反应的业务流流程体系。这这是从面向职职能管理过渡渡到面向流程程管理。从面向职能管理理过渡到面向向流程管理是是一次大的转转变，这将引引发对传统“科层制”管理模式突突破的要求，未未来的管理模模式将依据新新的流程管理理建立“扁平化”的新型组织织。同时必须须考虑到计算算机信息技术术尤其是Innterneet技术的充充分应用，必必须意识到信信

20、息技术对业业务流程和管管理模式所可可能带来的变变化。从另一一个角度来看看，优化的业业务流程体系系和管理模式式也离不开信信息系统的支支撑。要进一步提高股股份公司尤其其是轻型车业业务线的盈利利能力，就要要进行价值链链分析，强化化价值链管理理（VCM），并并可在此基础础上利用信息息系统建立公公司绩效监控控体系，以显显著提升公司司管理水平。3管理改造总总体思路通过对东风股份份管理现状的的分析，我们们提出了东风风股份管理的的整体改造思思路：3.1管理改造造原则3.1.1 BPR的核核心思想和主主要原则：n 要求企业实现从从传统面向职职能管理转变变为面向流程程管理，将业业务的审核与与决策点定位位于业务流程

21、程执行的地方方，缩短信息息沟通的渠道道和时间，从从而提高对顾顾客和市场的的反应速度。n BPR强调业务务流程中每一一个环节上的的活动尽可能能实现最大化化增值，尽可可能减少无效效的或不增值值的活动。并并从整体流程程全局最优（而而不是局部最最优）的目标标，设计和优优化流程中的的各项活动，消消除本位主义义和利益分散散主义；n BPR要求建立立企业内部“供应链”以及企业与与外部之间的的“供应链”流程，而且且要求业务流流程之间尽量量实现单点接接触，这不仅仅有利于流程程通畅，而且且有利于提高高内、外部顾顾客的满意度度；n BPR要求先设设计流程，而而后依流程建建立“扁平化”的新型组织织，尽量消除除纯粹的中

22、层层“领导”，这不仅降降低了管理费费用和成本，更更重要的是提提高了组织的的运转效率及及对市场的反反应速度。在在新的扁平化化组织中，管管理权力下放放，将决策点点定位于业务务流程执行地地方，这就要要求业务处理理流程上的人人员素质整体体提高并富有有团队合作精精神，同时构构建具有自学学习机制的有有机组织；n BPR要求在建建立新型“扁平化”组织运行模模式时，需要要重视现代计计算机信息技技术的应用，以以便协调业务务分散与管理理集中之间的的矛盾。经过业务流程重重组后建立的的“扁平化”组织管理模模式可用图44.2示意如下下：最高管理层流程1 流程22流程N岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位1岗位M岗位1流

23、程经理1岗位M图图3.3 “扁平化”管理示意图图3.1.2“整整合集中化”管理模式企业的运转可以以分为：经营营、管理与决决策三个层次次：经营（增值性/收入增长/成本控制）决策（方向性/资源配置）管理（效率性/费用控制）财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理行政后勤管理企 业 战 略、规划与计划/产品创新/市场采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务在手工管理方式式下，由于受受到人的管理理能力局限性性约束，一般般必须采用授授权分工管理理，授权分工工管理必然会会在一定程度度上导致决策策分散化，影影响决策的有有效性。一般般来说企业高高层管理者都都是企业得以以发展的源动动力，借助I

24、IT技术特别别是最新发展展的Inteernet技技术可以增强强人的管理能能力，在信息息集中化管理理的基础上，实实现集中统一一决策。多事业部/多产产业管理情况况下，可以将将管理视同为为经营提供“服务”，我们可以以将管理人员员在一个集团团内进行整合合，将集团内内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整整个集团内进进行专业化分分工，不仅为为某单一企业业提供经营服服务，如财务务核算、人事事管理、信息息系统维护等等，而是为集集团所有企业业提供“内部社会化化”服务，从而而提高专业化化服务分工的的效益。人力力是企业发展展的资源，同同样管理人员员也是企业发发展的资源，对对集团内部管管理人员进行行人力资源的的整合

25、与重新新配置，通过过“管理分工”提供集团内内部“专业化”服务，便可可以达到“管理类人力力资源”的有效配置置，达成整合合分业管理（如如下图）：还可进一步将经经营人员及经经营活动在一一个集团内部部进行整合，将将集团内各企企业从事经营营活动的人员员在整个集团团内进行专业业化分工，不不仅为某单一一企业从事经经营活动，如如产品营销、物物料采购等活活动，而是为为集团所有企企业从事“内部社会化化”经营活动，从从而提高专业业化经营分工工的效益，进进一步达成整整合集中管理理（如下图）：我们知道企业通通过经营活动动过程实现价价值增值，从从而为企业带带来差额利润润。进一步可可以对企业价价值链进行分分析，分析每每一个

26、活动所所带来的价值值增值以及相相应的成本和和费用，强化化企业价值链链管理（VCCM），以扩扩大收入并提提升效益； 在价值链分析的的基础上，可可以利用计算算机信息系统统，建立企业业绩效监控系系统，监控企企业的运行并并有效辅助决决策。3.2东风股份份管理改造总总体思路为了解决“科层层制”管理存在的的问题，建立立快速灵活反反应的企业组组织，东风股股份有必要实实施管理模式式重组。根据“业务流程程重组”的原则，考考虑“分业整合”与“整合集中”的思想，并并基于以下八八项原则设计计目标管理模模式并重塑新新的组织机构构：n 实现从面向“职职能”管理到面向向“流程”管理的转变变；n 建立“扁平化”的组织架构构，

27、以确保流流程的通畅与与高效率运行行；n 明晰股份公司管管理的三个层层次。经营层层一定要体现现“流水线”的效率；业业务管理与业业务处理融为为一体（流程程）；管理层层：如财务、人人力资源、信信息、行业等等要贯穿“流水线”全程；决策策层：战略发发展、投资、计计划、监控等等主要以活动动为主体；n 从股份公司整体体出发重新配配置企业资源源，实现完全全“专业化”的服务与管管理，以取得得“专业化”分工的效率率与效益；n 从“流程”出发发设置面向单单一流程管理理的子组织机机构，“流程”与“流程”之间尽量实实现单点结触触；n 明晰股份公司核核算的三个层层次：成本中中心、利润中中心和管理中中心；n 明晰股份公司控

28、控制的三个层层次：事先计计划、事中监监控和事后分分析；n 在价值链分析基基础上，设计计企业绩效监监控体系，实实现价值链管管理。本次东风股份的的管理改造工工程总体思路路可以用下图图表示：部门/职责管理模式岗位/职责/评价专项业务管理体系组织体系会计核算价值体系流程体系效益效率业务活动4业务流程重重组及企业业管理白皮书书的制定流程重组有两个个重要的目的的：一是优化化流程，二是是规范基础管管理。在优化化企业业务流流程同时，明明确岗位职责责和部门设置置、建立相应应的绩效考核核指标和测评评监控体系，制制定东风汽汽车股份公司司管理白皮书书。新的业务流程管管理体系应保保证企业经营营管理业务处处理通畅地进进行

29、，具有高高效率、低成成本并对市场场客户需求变变化能够作出出快速反应。业务流程重组可可以划分为如如下几个阶段段：4.1. 重组组准备业务流程重组是是公司的一次次管理变革，要要取得重组成成功，需要股股份公司高层层领导一贯承承诺与支持，管管理层的积极极参与和配合合。通过理念念的培训，勾勾画公司的愿愿景，以取得得公司普遍理理解与支持。制订完整的项目目详细实施计计划，本建设设方案中列出出的实施进度度仅做参考。制订IT发展计计划与总体技技术方案。4.2. 业务务流程识别现有流程的识别别是业务流程程重组的基础础，流程识别别包括对现有有流程的描述述、流程重要要性排序及核核心流程的确确定、现有岗岗位的界定与与岗

30、位职责的的描述、流程程现存问题等等等。流程识别需要区区分公司的战战略流程、经经营流程和保保障流程。4.3. 业务务流程优化设设计本阶段的关键是是全面理顺所所有流程，并并重新设计关关键流程。在在实施ERPP系统的过程程中确定和完完善人机合一一的业务流程程。对于关键流程，要要弄清流程的的主要问题是是什么（问题题出在流程内内部还是流程程之间关系上上？管理流程程与经营流程程是否协调一一致?）。重新设计常用的的一些策略包包括纵向压缩缩、横向集成成、单点接触触顾客、过程程多样化、减减少控制环节节、并行工程程、减少控制制环节等。非常重要的一点点，流程的设设计中，要考考虑到IT技术的应应用，重点是是结合要上的

31、的ERP系统。一一个好的ERRP软件好比比一辆豪华跑跑车，在一条条弯弯曲曲的的牛路上即使使是一流的赛赛车手也无法法开快，在笔笔直的铁轨上上定然磕磕碰碰碰。业务流流程重组的一一部分目的也也就是为将来来的ERP系统修修建一条适合合的直达快车车道。设计的的最后，要结结合ERP系统具具体功能和其其内在流程，实实现人机合一一。东风公司将提供供东风股份有有关流程考虑虑分析和优化化设计方法、技技术等方面的的培训，以便便共同开展工工作，同时实实现知识转移移。4.4. 重构构组织本阶段将按新流流程设计新的的组织形式、按按新流程设计计岗位和工作作职责、审核核新流程对人人员的要求、定定义新角色、制制定基于流程程的绩

32、效考核核指标。主要要目的有两个个：一是进行行股份公司组组织机构调整整，完成管理理模式设计报报告；二是完完成对公司基基础管理的规规范，制定企企业管理白皮皮书。新的组织机构的的特征包括：1、在ERP系系统的支撑下下，建立了面面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰晰：战略流程程、客户流程程、保障流程程3、岗位应明晰晰：经营、管管理和决策这这三个层次4、核算应明晰晰：成本中心心、利润中心心的管理中心心5、控制应明晰晰：事先计划划、事中控制制和事后分析析企业管理白皮书书的内容包括括清晰的“业务处理流流程”描述、明晰晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系系化的“绩效考核指指标”描述、规范范化的“

33、管理制度体体系”描述。本阶段将对东风风股份项目工工作组进行有有关岗位职责责、绩效指标标设计方法等等方面的培训训，以便开展展工作。4.5. 变革革管理按新的业务流程程与组织机构构实施管理改改造。变革后的管理，高高层管理者应应不再忙碌、中中层领导担负负起流程经理理的角色、而而不再是纯粹粹的“领导”，“管理白皮书书”成为所有员员工指南，组组织运转流程程畅通。5ERP系统统实施与绩效效监控系统的的建立5.1 ERPP系统结构美国幸福杂杂志统计的5500强企业业中，70%以上都使用用了ERP。实实施ERP可可使制造企业业获得明显的的直接经济效效益和间接（社社会）效益。当当然，最直接接、最显著的的有效控制

34、库库存及降低成成本。ERP系统主要要关注企业内内部物流、资资金流和信息息流的一体化化管理，它通通过营销计划划、生产计划划、车间作业业计划、采购购计划等一系系列手段，有有效地进行产产品成本控制制与质量管理理。ERP系系统的功能及及其结构流程程如下：总帐应付帐款应收帐款采购原料库生产成品库销售成本固定资产人力资源财务分析绩效监控系统（商业智能）资金流物流 5.3 ERRP系统汽车车行业解决方方案5.3.1 总总体解决方案案设计产品研发管理战略财务管理企业战略管理决策支持/商业智能战略层人力资源管理生产计划/质量监控财务会计管理绩效监控/预警管理管理层销售/分销管理制造/质量管理采购管理产品设计管理

35、经营层电子商务5.3.2 战战略层业务流流程解决方案案制定及模拟企业经营计划企业经营计划差异分析竞争对手分析市场占有率分析价格政策分析企业战略管理处理股份公司帐务合并管理股份公司股东关系投资项目管理获利能力分析战略财务管理产品结构管理与CAD集成处理设计变更管理版本管理文档管理物料清单管理生产线的基本设计产品研发管理企业综合信息绩效监控指标变动趋势研究与开发信息财务信息人力资源信息采购信息生产信息销售信息客户服务信息决策支持/商业智能5.3.3 管管理层业务流流程解决方案案企业分类信息绩效监控指标变动趋势预算差异分析目标管理/异常管理预警管理绩效监控/预警管理总帐/应收帐/应付帐/费用管理固定

36、资产核算管理/工资核算预算管理/项目管理/成本核算管理现金管理合并报表处理交易预警财务分析资产负债表/损益表/现金流量表财务会计管理主生产计划生产计划计划执行情况生产计划统计质量指标体系生产计划/质量监控工资/奖金/社会福利组织机构管理/人事管理工时与考勤管理人员招聘/培训/考核/晋级差旅费与支出管理人力资源管理产品数据管理工程设计项目管理产品配置管理生产线设计目标成本计算5.3.4 经经营层业务流流程解决方案案产品设计管理供应商选择与评价采购零件目录采购计划/采购申请/采购订单管理采购批准合同/定价管理采购交付/收货处理/入库与库存管理发票校验与结算采购管理产品配置管理按订单装配管理/看板、

37、拉式管理物料需求计划MRP/替代品管理MRP模拟与运行车间作业计划WIP高级计划与排程/负荷均衡产品成本计算质量跟踪管理-制造/质量管理客户/渠道管理销售计划管理销售与交付管理分销计划/运输管理保证契约管理/信用额度管理仓库管理保修/维修/保养管理备品配件经营与管理发票/结算处理销售/分销管理5.3.5 东东风股份ERRP系统选用用东风汽车股份有有限公司实施施ERP系统时时，需要的模模块如下：GL Generaal Leddger总帐管理AP Payablles应付款管理AR Receivvabless 应收款管理CM Cash MManageement现金管理FAAssets Managge

38、mentt 资产管理OFA Financcial AAnalyzzer财务分析PRPayrolll工资软件HRHuman RResourrce人力资源软件INV Inventtory 库存管理OM Order Managgementt销售/订单管理理 PO Purchaasing 采购管理BOM Bill oof Matteriall物料清单管理MPS/MRPPMain Prroducttion SScheduulingMateriaal Reqquiremment PPlanniing主生产计划/物物料需求计划划WIP Work iin Proogresss车间管理ENG Engineeer

39、ingg工程数据管理CST Costinng 成本管理QMQualityy Manaagemennt质量管理目前市场上流行行的ERP软软件可以分为为三个层次：第一层是以以Oraclle Appplicattions为为代表的高端端软件，适合合中、大型企企业；第二层层次则是以QQAD，Sccala等为为代表的国外外ERP软件件为主的中端端软件，面向向中小型企业业；第三层次次则是以开思思、利玛等为为代表的国内内软件。对于于东风股份来来说，从业务务的规模及管管理的难度来来说，建议考考虑高端软件件。在选择东风股份份ERP软件时时，需要综合合考虑东风股股份业务需求求和未来业务务的发展，以以及东风汽车车集

40、团ASPP建设的需求求。有理由认认为，Oraacle AAppliccationns是东风股股份较佳的选选择。5.4基于BPPR的ERPP实施方法论论BPR/ERPP实施方法论论与实施步骤骤将主要参见见下图： 5.5 实施策策略东风股份ERPP实施将采取取以下的实施施策略：5.5.1 实实施关键为实现在东风股股份成功实施施ERP系统的的目标，必须须注意以下的的成功关键因因素:n 更新传统的观念念和认识，树树立流程管理理思想，并提提升营销管理理、生产管理理、财务管理理、采购管理理思想。n 明确实施过程也也是东风知识识和技术转移移的过程。n 建立明确的阶段段目标和业务务处理需求。n 严格控制项目范

41、范围。n 建立层次结构合合理、功能齐齐全、职责明明确的项目组组织 结结构。n 挑选合适的人员员在项目小组组中承担合适适的职责。n 按照各自的职责责及时解决实实施过程中出出现的问题。n 定期检查项目进进度与阶段目目标及阶段成成果。5.5.2 验验收方法本项目采用分阶阶段提交成果果和验收的方方法。在得到到本阶段成果果的确认以后后，再开始下下一阶段的实实施工作。以以保证项实施施成功。5.6 项目管管理5.6.1 工工作计划管理理根据项目进度的的要求，制定定切实可行的的工作计划，规规定每个成员员的任务，检检查任务完成成的情况和质质量，是保证证项目顺利实实施的重要保保证。工作计计划管理应包包括以下几点点

42、：n 编制工作计划。n 作出工作小结，说说明未完成原原因及改进建建议。n 工作量统计，质质量检查。n 项目进展状况5.6.2 工工作计划控制制n 所有的每周工作作计划都标以以日期供查阅阅。n 每周举行例会（如如周五下午）讨讨论本周工作作计划执行情情况和下周工工作计划。5.6.3 提提交文档的审审核和批准项目提交的各种种重要文档都都应经过东风风汽车项目经经理审核。由由于本项目的的实施时间很很紧迫，建议议审核时间应应在提交后的的三天之内。如如果五天没有有回应即作为为确认处理。对于阶段性成果果的审核应由由东风项目经经理签字。5.6.4 问问题的书面记记录项目小组成员在在遇到实施问问题时，首先先要有问

43、题的的书面记录，并并有随后的跟跟踪记录，经经过各种方式式使问题得到到解决以后，还还要有解决结结果的记录，这这样将来就有有据可查。5.6.5 报报告机制项目小组成员应应首先在小组组内部讨论解解决，否则应应该按照项目目组织结构图图所列逐级向向组长报告。不不应将问题拖拖延或隐瞒，因因为问题的及及早提出和解解决对项目实实施只有促进进没有坏处。5.6.6 定定期和不定期期会议项目领导小组应应每月定期召召开会议，检检查项目进展展，讨论和决决策由项目经经理提交的待待解决的问题题等。遇到特特别紧急的问问题也可以协协商后临时召召开会议。5.6.7 实实施范围控制制保持项目实施范范围的前后一一贯性是非常常重要的。如如果出现需要要改变原定实实施范围的需需求，都应以以正式文档方方式提出。项项目小组成员员必须谨慎考考虑项目范围围的改变将对对整