企业管理信息化总体规划方案38607.docx

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1、XXX 集团有有限公司企业管理信息化化总体规划方案 征求意见稿二00八年十一一月XXX 建设集团企业管理信息化总体规划方案 总体规划方案1. 引言1.1 编写目目的本文档是关于 XXX 建设集团有限公司（以下简称 XXX 建设集团）企业管理信信息化建设的 整体规划，目的是通过规划，明确 XXX 建设集团管管理信息化建设的战略、目标、方法、体系整 体架构，基于企业自身的管理特点，在企业战略的维护下，制定管理信息化建设的总体规划方 案。1.2 项目命命名项目名称：XXXX 建设集团企业管理信息化总体规划方方案 用户名称：XXX 建设集团有限公司（简称 XXX 建设集团） 本方案中涉及到的简称一览览

2、： 集团、XXXX 建设集团：XXX 建设集团有限公司； 集团总部：XXXX 建设集团有限公司总部； 下属单位：XXXX 建设集团有限公司下属的分、子公司司。1.3 项目政政策背景1、2007 年 3 月 13 日建设部发布关于总承包企企业特级资质标准的通知 其中非常重要的一条就是：企业已建立内部局域网或管理信息平台台，实现了内部办办公、信息发布、数据据交换的网络化；已建立并并开通了企业外部网站站；使用了综综合项目管理信息 系统和人事事管理系统、工工程设计相关软件，实现了档档案管理和设计文档管理。2、2007 年 10 月 18 日建设部关于印发建筑业企业业资质管理规定实施意见的的通知 通知中

3、明确了施工总承包企业特级资质标准信息化考评内容，具体参见建设部网站 。3、XXX 建建设集团的项目目管理制度、规定等。1.4 集团简简介20 2. 总体需求求分析2.1 概述主要基于对 XXXX 建设集团信息化的战略定位，确定 XXX 建设集团对管理理信息化建设的总体需求。对对 XXX 建设集团管理信息化总体需求求分析采取基于不同层面上上的分析方法， 综合企业各方面对信息化的的需求，经过结构化的推理理，确定企业的信息化需求求。XXX 建设集集团信息化建设需求分析主要按层次结构进进行梳理，主要从企业战略略层面、企 业控制层面、项目管理层面面进行需求分析。2.2 企业战战略层面的需求建设目标：以项

4、项目管理为核心，以成本管理为主线，工作流程系统化、规范化、科学化， 提高集团及下属各级单位综综合管理能力和水平，提高经济效益，提升核心竞争力，通通过企业 信息资产的管理与开发为企企业的可持续发展提供一个个支持环境。从这个意义义上说，信息化需 求不仅要考虑企业的现状，也也要考虑企业未来的发展展，由此分析信息化需求对对企业信息化建 设，特别是信息化规划划，有着十分重要的指导意义。基于战略层面的需求求，通过对企业价值 链以及各业务流程的分析，特特别是对企业关键业务流流程的分析，可以明确企企业在运作过程中 存在的问题，从而在企业运运作层面分析信息化需求。XXX 建设集集团的特点：在组织结构上，分为三层

5、组织结构，机构庞大，人员众多；在组 织分布上，企业机构、项目部跨地域或国家，呈现异异地分布；在管理上，强调战略管理、风 险控制和公司资源的整合；在业务上，对对集团直属项项目要求进行统一管理，对分、子公司所 属项目要能集中监控。由此，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，并且对信息化建 设和内容提出特殊的需求。XXX 建设集团在信息化企业战略层面上要满足以下下需求：在业务上，信息息化建设要能促进整个公司司业务的有机整合，对资产产、设备、项目进行管 理和控制。在管理上，信息息化建设要有效支持公司的的战略管理和集中管理，坚坚持以项目管理为中心 的发展战略，逐步建立和完完善宏观层面上的绩效目标标考核

6、为主体的管理模式。在运营上，信息息化建设要支持异地分布的的企业机构和各项目部，进进行快速有效的沟通， 提高运营效率，实现企业运运作的协同。在决策上，信息息化建设能够实现及时采集集各类业务数据，并进行有有效的综合分析，使集 团领导层能够获得必要的数数据和信息进行决策。在信息和知识上上，信息化建建设要在整个 XXX 建设集团范围内实现信息资源的的共享，实 现企业应用集成。2.3 企业控控制层面的需求在访谈 XXXX 建设集团过程中，从集团总体管控的角角度以及各下属单位业务管管理的方式 并从自身特点出发，总结提提出了业务以及对信息系统统的需求。2.3.1 项项目管理项目管理主要是是对项目的合同、成本

7、预算算、过程进行全面的管理，有有效规避项目执行风险，控制项目成成本。（1）计划进度度管理：计划进度度的核心是施施工计划及进进度管理，目目标是辅助决决策者、管 理者安排滚动的总施工计划划，随时掌握施工进程，以保证施工按时完成，包括了施工过程中 的资料存档和计划、统计、调度报表的上传，便于公司了解项目的整体进度情情况，对重点工 程进行重点关注；根据施工工计划确定各项资源（人力力、材料、设备、资金）的的计划。（2）成本管理理：成本管理理是基于集团团（或分子公公司）的定额额考核标准，以以项目标后预预 算为基准，是从不同层面面（集团、分子公司、项目部）、不同角度（各业务管管理部门）、不同 侧面（管理会计

8、和财财务会计）、不同细度度（宏观、局部）实现实时的动动态分析统计计，确保成 本管理的过程可控，并根据项目的实际成本分析为企企业定额的制定、修订提供基础数据支持， 便于企业管理层通过各项目目的数据分析指导各项目开开展成本核算工作。（3）过程管理理：过程管理主主要是随时了了解各项目计计划完成情况况、督促完成成目标计划。 重点对特殊过程控制进行检检查和监督。在过程管理中中控制层与作业层应共享工工程进展信息。 为此，需要在系系统随时能录入进度完成情情况，由不同部门或领导随随时进行查看或下达计划任务。不同级级别反馈进度完成情况。在预算成本管理方面，需要定额编制软件，在系统中建立公司内部的的定额库，并根据

9、企业的实际情况予以以更新保存，保证对成本本预测和核算的准 确性；建立责任成本管理系统，建立工程合同网上评审，并建立工程合同档案库；在经营开 发方面，系统中记录资质证书、营业执照、资信登记等证照信息；建立资审、标书等文件的 范本，还有人员信息基础数据库，以供编制时时引用；管理市场信息、竞争对手以及业绩档案 信息，通过分析这些信息制制定企业的市场策略；通过系统进行资格预审文件及及标书的网上评 审工作；尽快建立好符合建建设部特级资质的要求。2.3.2 材材料管理集团对材料的管管理主要是制定物资的相关关制度并负责贯彻落实，收收集、提供各地方材料 的价格信息，实现信息的共共享，指导项目进行材料采采购，有

10、必要时可对材料实实行集团采购。 集团以及各下属单位对材料料的管理主要有两个目标：（1）通过对大大宗材料采购购单价、供应商、合同条款的的审核保证工程质量并降低低工程成本 及合同风险。（2）通过对项项目部材料管理工作的指导及相关制度的的制定来规范材料管理的流流程，控制 材料消耗。2.3.3 设设备管理集团设备资产主主要内容包括设备的配置计计划、设备的预算费用、实实际费用管理、设备的 台帐（包括固资和非固资）、设备人人员台帐（包括操作手、修理人员、技术人员）、设备维维保台帐、设备事故台帐、设备备转让台帐、设备单机核算算台帐、设备的折旧台帐。对设备的费用在在具体项目的的费用消耗，需要按时间（总的、各月

11、的）、从总体（设备总费 用）到具体（某具体设备、某某具体核算单元）等属性性进行核算。对设备的需用计计划、设备的的转让处置需要通过流程审审批方式处理。 而对设备人员台帐部分，需需要预留人力资源管理接口口，可查询调用。2.4 项目管管理层面的需求结合 XXX 建设集团的项目目管理制度，建立一套能够够落实公司管理制度各关键键控制项的 应用系统。2.4.1 成成本管理成本管理主要包包括成本计划划、成本控制、成本核算、成成本分析等环节。 成本计划：依据项目标后预预算，结合项目实际情况，确定项目工、料、机及间接费控制标准，合理确定定项目部控制制目标成本。成本控制：采用用专门的控制方法，进行指导、调节和监督

12、；将各项生产产费用控制在原来 所规定的标准和预算之内。成本核算：包括括项目产值、计计量、各种资源消耗、管管理费等费用支出。成本分析： 实实际成本核算算与合同预算、标标后预算及项目目标成本比比校分析、资源消耗 对比分析，费用分析等具体主要业务有有： 项目成本核算单元的划分，确确定成本核算粒度 项目部目标成本计划的制定定。 项目产值统计及业主计量支支付统计 项目劳务协作合同的分期结结算、完工决算、支付。 公司对项目部的核算 项目工、料、机、间接成本本的归集与分摊。2.4.2 计计划进度管理计划统计在公司司的成本分析和进度分析中中起着重要作用。实物量计计划及完成情况的跟踪 是进度控制的常用手段，是是

13、安排施工计划、确定施工工任务、确定资源调配的重重要依据具体业务有： 编制项目总体进度计划，年年度进度计划、分项进度计计划、阶段控制性计划等。 项目实际进度指标的统计、上上报等 项目计划与进度的汇总分析析、偏差分析、进度完成百百分比分析等。 项目的形象进度分析。2.4.3 材材料管理材料成本是项目目成本中最重重要的部分，所以对材料的管管理是控制项目成本最关键键的工作。 材料管理包括：采购管理、库库房管理、帐务管理。（1）计划管理理，如全期材料料用量计划、年度材料供应计划、材料月用量计划、物资采购 计划，保证材料的连续供应应，（2）合同管理理，进行供应商商的调查评价，合理选择供应商，必要时进行采购

14、招投标，签 订供货合同，进行供料质量量控制及合同执行进度统计计。（3）库房管理理：材料出入库流程管理，严格标记领料料去向，严格控制劳务协作作队伍领料。 保证出入库数量的准确性。（3）账务管理理：按时填写各各种出入库、转库、盘点单据，根据一定的的计算方法做好帐务 处理，保证物资材料帐与财财务帐相符。（4）统计分析析：进行材料量量差、价差分析，材料采购价格统计、材料动态报报表统计、劳 务协作队伍领用统计。为成成本管理部门提供信息数据据。2.4.4 合合同管理项目部对合同管管理主要是承包合同、劳务务分包合同、其它采购和供供应合同的管理，具体 包括合同签订、履行监督、结结算、纠纷、应收应付账账款的清结

15、。（1）合同签订订：保证合同内内容完善、条款清楚、责任明确、手续齐全，并且需求项目部 各部门人员参加。（2）履行监督督：对合同实施情况进行定期检查，对问题提出处理意见，严格控制合同变 更及索赔。（3）结算：根根据合同条款、设计图等进行结算，严格格控制结算数量。（4）纠纷：争争取索赔，进行纠纷处理。（5）债权债务务清结：按照合同约定和双方的结算情况况，对应收应付账款做清理理。2.4.5 设设备管理设备管理是保证证进度的关键因素，它包括括设备计划、进场管理、使使用管理、经济核算管 理、退场管理。（1）设备计划划：编制项目使其机械设备需用计划表，确确保机械设备按计划进场场，（2）租赁管理理：需要外租

16、设备的进行供应商的选择，进行技术经济评价，签订外租合同， 进行合同结算。（2）进场管理理：做好设备进场的验收工作作，做好设备验收记录，记录包括机械设备的机 况、附属设备技术参数、设设备随机资料和随机工具等等。（3）使用管理理：是设备管理工作中最重要的工作。包括运行管理、保养管理、维修管理。 总之要通过对设备的各种管管理方式来提高设备利用率率保证项目进度，也要通过过保养、维修等 来维持设备的良好状况。（4）经济核算算管理：实现单机经济核算管理，并将结果上报公司，完善机械设备的核算 体系。并为成本管理部门提提供设备成本消耗数据。（5）退场管理理：退场之前必须做好设备的维修和保养养，保证投入到下一个

17、工地的正常使 用。3. 信息化战战略规划3.1 概述企业信息化的目目标，不论是要满足日常业业务要求，还是满足资本运运作需要，或是满足管理需求，还是满满足决策需要，最根本的问题是是，信息化建设的目标不应偏离企企业在价值链上 的竞争战略目标。企业信息化的战战略思维，企业信息化必须服务于企业业发展战略，企业要实现期战略目标， 必须依靠信息技术的支持，要要把信息管理工作提高到到战略层面来认识，从战略的高度推进企 业信息化进程。3.2 管理信信息化的战略目标XXX 建设集集团管理信息化的核心问题是如何支持主业业发展，通过企业信息资产的管理与 开发为集团实施企业可持续续发展规划提供支持。XXX 建设集团在

18、行业业内具有非常明显的技术 优势，但企业的生生存和发展仅仅依靠技术优势是不够够的，还需要发展展企业的管理优势。为了 赢得竞争优势，走可持续发展之路，就必须对管理模式和管理手段进行创新。将先进的信息 技术和企业的管理理念进行行有机结合，构筑高水准的管理体系，促使企业不断突破自我，企 业信息化必须服务于企业发发展战略。基于这一认识，我们从 XXX 建设集团的战略定位和业务体系出发发，确定 XXX 建设集团的 IT 战略略目标为：以 XXX 建设集团的发展目标、发展战略以及各职能能部门、各业务板块的功能能与目标为 基础，通过优化项项目管理流程，结结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋趋势的掌握，建

19、 立架构灵活、扩展性强、支支持多元化业务拓展的公司司型信息化体系，实现 XXX 建设集团主 体业务的精细化管理，对内内强化企业的执行力，对外外增强企业的核心竞争力。战略目标强调以以公司的管控体系建设、自自上而下地建立公司型的企企业管理信息化体系， 重点着力于三个方面：建立统一的协同同办公平台、实现信息资源源共享、用信息化手段建立立企业内部无壁垒的沟 通机制；建立企业经营与与项目管理系统，通过信息息化手段建立集团分子公司项目部（或集团项目部）的决决策导向型集中管控模式、建立以项目管理为核心的业务管理平平台、实现公司 领导对项目的全面掌控，通通过健全公司管控体系提升升企业执行力；坚持以人为本的的发

20、展思路，以网络为载体体，创建和谐企业文化，加加强绩效管理为创新人 才形成良好的公司人文环境境。3.3 管理信信息化的建设目标XXX 建设集集团的管理信息化建设目标是，建立以互联网为依托的虚拟企业内部部网，在先 进的管理与创新的理念指导导下，强调以公司的管控体体系建设、自上而下地建立立公司型的企业 管理信息化体系的基本思路路，遵循“共提需求、集中中开发、有偿使用、做好服服务”的思想， 通过再造和优化行业主要业业务流程，采取“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理、合 作开发、分布实施”的建设方针，基于统一建设的的集成应用平台，建立一个平平台、三大系统、 三套体系实现 XXX 建设集团从公司到项目

21、部的信息息化管理。网络基础平台：是公司各种应用高度集成成和共享的公共技术平台，能能够兼容异构系统的 互联互通和数据交换、提供供统一的工作流服务。三大系统：建立立公司统一管理的数据中心心，使企业的数据资产能够够转换为企业的信息资 源，为公司各层级的决策与管理提供服务务。围绕数据中心规划，建设项目管理信息系统、经 营管理系统和领导决策支持持系统。 公司和项目部部建立统一的的项目管理信息系统：由公司进行行统一管理，各各项目部进行行 数据的采集、统计，并统一一汇总至公司，以便于公司司进行总体管理和动态控制制。 建立企业全面面的经营管理系系统：建立企业核心业务数据库，通过企业管理信息系统， 充分实现企业

22、各种资资源共享，数数据信息零距离离响应，快速速生成各种图表表，满足企业业 管理层在生产、经营营、人力、物物资机械、财务务管理等实际际需求，以极大大的提高企业业 的经营管理水平。 建立企业决策策层的决策支持持管理系统：建立电子地图导航，实现公司综合信息查询、 项目综合信息查询、多项目目统计分析、预警分析、信信息监控和各类台账查询等等。三套体系是指标标准化体系、信信息安全体系和实施保障障体系。 内容包括健全信信息化建设的组织、管理、运运行机构；加强信息化建建设的基础性工作，编制完善、修订标标准、规范和制度；研究保障行行业信息化健康发展的有关问题；普及行业信息 技术的应用等。其目的主要要是建设和完善

23、信息化相关关重点的标准和系统。为业务系统的应用 和完善提供保证。按照上述建设目目标，我们将围绕项目管理这一核核心，从不同视角（财务、人力资源、设 备、合同、经营、行政等）建立覆盖项目管理这一范围的管理信息化体系，这是整个 XXX 建设集团管理信息化建设的的核心。3.4 管理信信息化的结构规划XXX 建设集集团 IT 治理模式的核心是建立全覆盖的企企业集成管理信息系统。基基于这一系 统，信息流将从战略层贯穿控制层和项目层，形成一个通贯业务链的、多系统无缝集成的综 合管理信息系统。结构图依据 XXXX 建设集团的不同管理层次的要求，分分为三级：战略决策层、经经营控制层、项目管理层层。 属于业务执行

24、层层的是企业项目管理系统的的现场业务处理部分，包括括项目日常生产事务处理及财务处理，接接收上级计划划、任务、目标，项目生产数据上报、项目日常常运营控制，此层信息是最接近项项目现场和业业务活动的。 属于经营控制层层的是通过企业项目管理信信息系统对所属项目运营指指导与控制。并利用业务数据处理结果果，经过汇总总、分析，形成有用的信息息，与企业经营层面信息交交叉汇总分析，为本层企业运营营及上级战略略决策提供信息支持。 属于战略决策层层的企业经营及项目管理信信息系统的高层应用部分及及决策支持系统等，通过问题分析，对对经营、成本等业务活动现状，对比原定的目标、计划与任务进行分析，发现问题，分析方案案，进行

25、评价价和选择。3.5 管理信信息化建设的总体原则3.5.1 “统一规划、分步实施”的原则统一规划、分步步实施。XXX 建设集团管理信信息化建设是一项系统工程，必须坚持高标准、 高起点的统筹规划，分阶段段组织实施、分重点进行突突破，在发展中不断提高完完善。在统一规划的前前提下，信息系统的建设必必须遵照“统一标准、统一一建设、统一管理，分 步实施”的方针进行行实施。因此可以考虑先在局直属项目上应用该系统，系统为分、子公司 的项目管理信息化解决方案案预留接口，初见成效后，进进行全局推广使用。3.5.2 “效益驱动，重点突破”的原则信息化最终要为为企业提高效益服务，但结结合企业目前的现状，企业业资源、

26、信息化水平、 信息化认识都会制约信息化化进程，需要有选择地实施施信息化。即密切结合公司司当前的实际际情况和需要解决的重难点点问题，突出项目管理这个重重点内容， 做到成熟一个实施一个，保证实施一个成功一个，循序渐进，逐步完善公司管理信息化系统。3.5.3 以以需求导向、以流程为线索、以业务为中心从 XXX 建建设集团的管理需求出发，选择影响 XXX 建设集团关键成功因素的环环节重点突 破，围绕 XXX 建设集团自自身的管理体系和管理特点点建设，不生搬硬套“成品”软件。通过 管理信息化，让自己的管管理制度和管理体系落实，避免管理信息化建设最后只只是电算化实现 而已的低水平建设。标准化流程是管管理信

27、息化的前提，也是精精细化管理的必由之路。工工作流技术已经成为网 络化办公的潮流，在 XXX 建设集团的管理信信息化中，以流程为线索、流程驱驱动是基本设计 原则，基于这一原则，所有有业务系统都是建立在统一一的工作流平台基础上，根根据业务需求， 应针对不同应用实现工作流流的可定制功能。XXX 建设集集团的主业是项目管理，建立以项目管理为为中心的管理信息化体系是 XXX 建 设集团管理信息化的一个特特点。基于这一认认识，在资源分配时将重点建设业务务管理系统，通 过平台整合各业务管理系统统，实现以业务为中心的集集成。3.5.4 以以数据标准化为重点在信息化建设中中只有完成了数据标准化才才有可能实现数据

28、的集成和和共享，才能避免“信 息孤岛”的出现，建设高质量的数据标准化体系，是开发企业信息资源、建立全面支持企业 信息化运行的 IT 资源平台的基本工作。业务系统间的集集成主要是数据集成，数据据集成的前提是遵循统一的的数据标准，包括编码 标准和元数据定义的一致性性。因此，数据规划将将贯穿整个管理信息化建设的全全过程，通过数 据规划建立公司的数据标准准化体系，从而建立数据集集成的基础。3.5.5 “以用户自身为中心”与依靠专业服务商相结合最终用户是决定定系统成败的关键，要建立立有效的激励和约束机制，推推进管理信息化，更 重要的是形成一种良好的氛氛围、建立具有亲和力的信信息化环境，使员工特别别是管理

29、层和决策 层的员工形成对信息系统的的高度依赖。XXX 建设集集团的信息化建设工作必须要切合主业实际际，需要对公司有充分的了解解，企业 自身在信息化工作过程中必必须发挥重要作用，信息化领导小组以及信息化实施施小组应该参与 包括总体方案设计、软硬件件系统规划、系统分析、设计、选型、开发、实施等信息化工作的 全过程，使企业与专业服务务商形成工作联盟共同进行行企业的信息化建设工作。3.5.6 遵遵循国家政策规划建设部 20007-10-18 日发布建市2007241 号文关于于印发建筑业企业资质管管理规定实 施意见的通知中对于企业申报资质，在信息化方面有明确的指导要求，本信息化系统规 划应遵照此规则执

30、行。3.6 管理信信息化建设的价值评价XXX 建设集集团管理信息化体系建成后，将形成公司的统一数据中心心、所有成员可以通过 内外门户到达每一个子系统统，集成门户将整合所有的业务系统，形成一个完整的、高高度集成 的应用体系。管理信息化建设设以项目管理理为核心，强调精细化管理、信息共享、协同、弘扬企业文化， 促进企业的进一步发展。（1）通过对项项目管理、生产经营和多元化经营的信息息化和网络化，实现多部门、多地区 之间的协同办公，减少重复复劳动，提高 XXX 建设集团各项活动的效率，使得得各项活动运转 衔接得更为快速和顺畅，建立公司企业的虚拟化运营营体系，提高了企业工作效率，节节约了部 分人力。（2

31、）通过信息息化建设，带动公司管理规范化建设，实现我们的管理理念，促进企业管理 模式的革新、机制的创新、结结构的重塑，通过信息驱驱动的决策机制以快制胜，提提高 XXX 建 设集团的集体决策水平和市市场反应能力，实现公司的的战略目标。（3）提升员工工价值。通过信息化建设，营造一个宽松松的、个性化的、交流方便便快捷的、 知识高度共享重用的信息系系统环境，将员工从繁琐的的重复劳动中解脱出来，最大程度地发挥 员工的潜能，从而提升企业业的整体凝聚力，同时形成成吸引外部优秀人才的强大大力量。（4）通过精细细化管理降低低工程成本，提高客户满意度，形成竞争优势势。先进、适当开放10 的信息系统可以以快速有效地地

32、获取繁杂的市场信息，有助于对客户和市场的及时时响应。通过计 算机辅助管理、多部门并行协同工作机制制，灵活地对客户需求和意见做出响应应，提高客户的 满意度。以较低的成本提供高效优质的服务，同时，XXX 建设集团本身所具有的强大的的技 术优势，将极大地提高客户户的忠诚度。总的来讲，在实实施管理信息化以后，公司司可从中得到其直接和间接接的效益。直接效益表 现为：通过有效降降低各种资源的无功消耗达到降低成成本的目的、增加经营收入、缩短业务处 理或服务周期等等；间接效益则表现为向公司领导提供供及时准确的管理、财务、计划和人力资 源等方面的决策依据：增强企业对环境变化的反应能能力和适应能力；减少决策的失误

33、和事故； 提高企业的技术创新能力和和水平，不断提高产品质量和性能；提高企业的综合管理水平，缩 短生产和服务周期，提高服服务效率等。11XXX 建设集团企业管理信息化总体规划方案 4. 基础技术术平台规划4.1 概述基础技术平台作作为综合项目管理协同平台，在软件产业的技术发展中，语言层次的发展、 构件技术的的发展和软件平台的发展都都一次次推动了软件开发效效率的跨越式增长和促进了对对 软件开发层次的提升。在本世纪初，业务基础平台的出现掀起了软件平台化发展的又一次革 命性变革。软件平台化是将将复杂的软件进行系统分层。通过系统分层，可以显著地降低软件系统的 复杂性和提高开发的效率。通过分层，可以最大限

34、度地降低系统各部分内容的耦合性，从而 在系统的通用性和需求个性化矛盾中获得低成本高效能的平衡点。在软件的发展过程中，先 后出现了三种层次的软件平台，它们是操作系统平台、软件基础架构平台（包括数据库平台 和中间件平台）、业务基础平台。每当一种层次的软件平台出现，都会给软件开发带来效率 上的显著增长和质量上的根本性提升。在业务基础平台台出现以前的软件系统开发中，有四种开发模式，一是直接基于硬件系统 开发，二是基于操作系统开发，三是基于数据库平台开发，四是基于中间件平台开发。在这 四种开发模式中，每一种后者模式都会比前者模式带来非常显著的开发难度降低和开发效率 提升。但是，这些开发模式仍然是面向技术

35、的，所开发的系统柔性不够，不能够完全满足新 时代电子政务、企业管理业务对流程、数据处理等方面的个性化需求以及对变化的快速适应 要求，并且开发效率仍远远不能满足当今社会对软件的需求发展。而业务基础平台台的出现改善了以上开发模式的缺陷。基于业务基础平台开发是一种面向 业务、与技术无关的开发模式。业务基础平台屏蔽了操作系统平台、软件基础平台的诸多技 术细节，采用面向业务的建模方法进行开发，有效弥合了技术人员和业务人员之间的沟通鸿 沟，可以令开发人员更多地关注于业务部分而不是技术细节。在基于业务基础础平台的开发过程中，由于业务基础平台提供了基于流程管理的机制，业 务构件可以被良好地原子化封装并根据政务

36、、企业管理的实际需求进行流程整合；由于业务 基础平台提供了全集团的用户管理、权限管理和加密传输等机制，从而令系统开发人员无须 考虑底层技术就可以实现高度安全的系统；由于业务基础平台提供了跨平台的数据总线和门 户接口，为异构系统的整合和 Internet 环境下整体信息环境的建立提供了坚实的基础；由于 业务基础平台提供了面向业务的可视化开发环境，使得政府和企业的信息管理人员可以轻松 地根据政务和企业管理的实际情况和发展变化及时定制软件系统，让软件系统真正成为政务 改革、企业改革的利器而不是一个滞绊。以上基于业务基基础平台开发带来的优势，其根本就是显著地提升了软件构件的复用程度 和明显地加强了软件

37、系统的柔性。这对缓解软件产业的两大基本矛盾（用户需求个性化和软 件产品通用性）意义深远。29 4.2 规则引引擎业务流程中涉及及较多的规则定义，如果将这些规则定义作为硬码写在程序中，会对系统的灵活性造成很很大的限制性。所以，平台提供统一的规则引擎进行规则的定义，规则引擎将 被各业务子系统和工作流引擎所利用。在规则引擎的设设计中，采用 XML 定义，在规则引擎中进行语义分析将是一个好的方案。 因为结构很很清晰，可以定义非常复杂杂的规则，并且，由于一个个规则的定义往往篇幅不大， XML 的处理速度完全可以满足要求。4.3 消息中中间件技术消息中间件技术术是分布式应用间交换信息的一种技术。交易的消息

38、队列可驻留在内存或 磁盘上，队列存储消息直到它们被应用程序读走。通过消息队列，应用程序可独立地执行。 它们不需要知道彼此的位置、或在继续执行前不需要等待接收程序接收此消息。系统使用消息中中间件来实现门户网站与内容审批平台以及现有业务系统的数据交换，保 证了异步数据交换的可靠性。消息中间件支持接口类型多，保证了各种异构系统数据交换的 方便性。4.4 工作流流引擎在行业管理中涉涉及到较多的管理流程。在系统框架平台中需要一个工作流引擎来定义流 程，从而取代开发人员修改代码。这样，用户可以在不修改任何代码的情况下灵活地进行流 程定义或修改，可以根据业务的需要对各个业务活动进行流程整合，可以方便地即时了

39、解组 织内部各项工作流程的执行情况。并且组织结构和任务分配中的很多变化可以被系统自动适 应而不需要系统管理员进行人工定义或开发人员修改代码。一个完善的工作作流引擎应符合国际工作流管理联盟（WfMC）制定的标准模型并支持该 组织定义的 WPDL 工作流程定义语言。提供组织结构接口、应用接口、用户接口、监控接 口和工作流定义接口。建设 OA 系系统的一个重要工作之一就是挖掘用户工作流程，对业务过程进行建模、仿真分析、过程优化化、过程管理与监控，并支持业务过程的自动化以及经营过程重组。我 们 的 工工 作 流 管 理 引 擎 子 系 统 遵 循 了 WFMC （ 工 作 流 管 理 联 盟 ， Wo

40、rkflow MManageement Coalitiion，简称 WFMC）的定义和标准开发，应用系统的终端用户通过可视化 的方式分析和设计业务流程，可以解决业务逻辑的灵活定制，以适应单位未来不断变化的机 构与管理模式调整。通过将各种业务应用联接在一起，共享一个工作流引擎，以组件的形式 存在的，并服从整个工作流程管理系统的组件管理机制，因而升级、维护和管理都十分容易。工作流（Worrk Flow）就是自动动运作的业务过程，表现为参与者对文件、信息或任务按 照规程采取行动，并令其在参与者之间传递。简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动 进行的业务活动或任务。我们可以将整个业务过程看作是一条河

41、，其中流过的就是工作流。 工作流系统由流程定义工具、工作流引擎、任务列表、流程监控工具、组织机构接口和应用 接口组成。WfMC 定义的工作系统的系统组成图如下：过程建模工具生成引用组织/角色 模模型数据引用工作流 执行服服务过程定义被解释维护工作流引擎引用工作流控 制数数据调用应用使用操纵监控管理任务表交互任务表 管理器器工作流 相关数数据 更新工作流 应用数数据管理员用户界面调用应用软件构件系统控制数据外部产品/数据据系统通过工作流流系统来达到流程流转的控制，实现独立、串行、并行和混合型的各种流程。分布式的工工作流引擎用来满足多级审批的要求。使用工作流技术实现流程控制，使流程 和应用相分离，

42、保证了应用的灵活性，流程的变化不需要修改代码，只需要修改流程，保证 了系统能够很好的满足了审批流程经常需要改变的要求。4.5 表单服服务系统提供 Foorm Designerr 表单定义工具，Form Previewer 表单浏览工具，Form Engine 表 单引擎由表单设计器、表单浏览器、表单服务引擎三部分组成。系统的结构图如下：表单定义工具定义XFORM 表表单XSL 样式XML 数据源表单文件发布转换数据处理理打印有效性验验证初始化数据运运行服务器脚脚本表单引擎装提提载交表数单据表单浏览器Form Deesignerr 用来定义表单模板。Form Prreviewer 为表单在不同的

43、浏览器中显示提供服务。Form Enngine 提供把表单定义工具定义的 XML 模板转换成在最佳浏览器输出的 HTML 或者 DHTML。执行在表单模板中定义的服务器端脚本；提供能够供打印输出的精确表单和 数据；通过进行数值计算、访问数据库或执行数据域的逻辑规则，使数据更加有效；在表单 转换之前，Web 应用可以指定一个 XML 数据文件与表单模板合并初始化。4.6 组织结结构和权限管理引擎因部门多、工作作中协作内容较多。系统具备统一的组织结构和权限管理视图非常重要。 所有的业务务子系统都应采用统一的组组织结构和权限管理引擎，不不能存在多套登录认证的方方 式。任何一个部门如果发生人员的变动或

44、任务分配的调整，这个变化要立刻反映给其他单位 或部门有业务联系的人员，要体现在既定的业务流程定义中。机关中任何一个人，只要在系 统的范围内，在任何一个地点，都可以正确地得到身份认证，获得熟悉的操作界面开展工作。一个完善的组织织结构和权限管理引擎要同时支持传统的关系型数据库和 LDAP，要能够 和符合 LDAP 协议的群件系统有效整合，可以提供多种灵活的配置方式（如岗位、用户、 用户组、角色等）定义系统资源的权限，从而满足不同类型组织的需求。5. 应用系统统建设规划5.1 决策支支持系统规划5.1.1 概概述决策支持系统对对结构化数据（业务系统中产生的关系型数据）和非结构化数据（分散在 企业内的

45、大量文件）进行清理，对数据清理以保证数据的质量，将数据经过转换、重构后储 存在数据仓库中，利用合适的查询、分析和挖掘工作对信息进行处理，最终提供给决策者。 它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分 析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。进而现对 XXX 建设集团项目管理各个环节的动 态监控，确保项目成本控制到位、项目盈利能力得到保障。5.1.2 领领导可视化导航利用了可视化的的导航信息来来体现在建项目的状况，形形象直观.进入到领导查询后，将能 进行各个业务数据的抽取，从所有项目的对比到单一项目的状况反映，从对工料机资源的预 控到具体实际成本的消耗，从材料采购数据到材料的库存情况，从设备运行状况到单机核算 情况，都可以在领导查询中得到体现，作为一个大型数据信息的集成门户呈现。能实现集团及其其分子公司整体经营状况及其数据对比，并实现多项目的统计分析、预警 分析等，能自动生成各类统计图表；能进行信息的跟踪查询和各类台账的查询。5.1.3 数数据逻辑图