波特中国谈战略1331.docx

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1、波特中国谈谈战略(发表日期期：20004年077月02日日)竞争的优势势来自战略略。中国的的成功没有有战略。Michaael PPorteer 著 我我发现有很很多的公司司事实上并并不对自己己的战略有有一个清晰晰的认识。每每一个人都都很忙，每每个人都努努力工作，每每个人都做做很多的事事情。但是是我发现：令人吃惊惊的是大部部分的公司司没有自己己的战略。竞争并不是是要成为最最佳我发现在竞竞争领域的的主导观点点就是要成成为市场上上最佳的公公司，成为为你行业最最佳的公司司。大部分分的管理者者都是这样样去思考的的。也就是是说有他们们认为存在在一种最好好的竞争方方式。如果果是银行业业的话，有有银行业的的最

2、好的竞竞争方式；如果是汽汽车制造公公司的话，就就有一种最最好的汽车车制造竞争争方式；如如果是电信信行业的话话，就有一一种最佳的的电信行业业的竞争方方式。也就就是说只有有一种获胜胜的方式。有有很多的管管理者都把把竞争看作作寻求取得得成功最佳佳方式的过过程，每个个人都在寻寻找这样一一种惟一的的答案。 我我发现在中中国存在一一个趋势，就就是把商业业竞争作为为一种军事事战争来考考虑。在军军事战争中中的胜利意意味着另外外一方的失失败，如果果要获胜的的话就必须须摧毁你的的对手。加加上认为只只有一种取取得竞争胜胜利的方式式，因此这这种方式必必须由自己己公司获得得。 其其实竞争并并不是要成成为最佳，而而在于你

3、要要具有独特特性，通过过这种独到到之处向客客户提供价价值。竞争争有多种方方法。无论论在哪个行行业都会有有多种客户户的需求，因因此我们就就有多种方方法增加价价值。作为为一个企业业，你不是是要找出唯唯一的灵丹丹妙药，而而是要寻找找一种适合合你的方法法，使你做做到在业界界与众不同同。定义战略的的种种误区区很少有企业业的管理者者会说我们们不需要战战略，但是是对于如何何来定义战战略，大家家却莫衷一一是。 很多人把把战略看作作是抱负，就就是说我将将来要达到到什么目标标，比如说说我们的的目标是要要作为业界界的第一或或者第二，这这是我们的的战略。这这是战略吗吗？这是目目标，这不不是战略。战战略是怎么么样成为第

4、第一和第二二。顺便告告诉大家，目目前还没有有任何证据据表明做第第一或者第第二就是好好的，没有有证据表明明做到第一一或者第二二就能有卓卓越的利润润。 另另外还有一一些公司宣宣称：我们们的战略就就是合并，我我们的战略略就是成立立合资企业业，或者说说我们的战战略是外包包。这是战战略吗？这这不是战略略，这是你你要采取的的行动，你你的做法。也也许这是好好的做法，也也许这是有有利的做法法，但这不不是战略。战战略是你希希望在市场场上有什么么样一个定定位。你可可以有很多多的合并，这这不一定给给你带来竞竞争优势。 还还有很多公公司把战略略看作是任任何重要的的东西。如如果技术重重要，他们们把技术作作为战略。如如果

5、营销重重要，他们们就把营销销作为战略略。但是这这样是没有有意义的。战战略必须是是一个总体体定位，表表明了这个个公司要在在市场上所所占据的这这个位置，包包含着公司司所做的方方方面面。你你不能只有有单独的营营销战略或或者技术战战略，你需需要的是一一个总体战战略，营销销必须要符符合这个总总体战略。很很多公司通通过让各个个部门拿出出自己的战战略，然后后将这些战战略整合成成公司的战战略，这是是行不通的的。 我我们还有一一些管理人人员，他们们把战略看看作是远景景，就是描描述公司的的未来。这这是战略吗吗？我不认认为这是战战略。这并并没有说明明你怎么样样做到与众众不同，并并没有说明明你怎么样样获得优势势，这仅

6、仅仅是一种愿愿望的表达达。但是太太多的公司司停留在这这种愿望的的表达上，而而没有下一一步的描述述，这不是是战略。 还还有一些企企业认为不不能光搞一一个战略，因因为世界变变化太快了了，所以与与其说你先先做一个战战略的决定定，还不如如先做一些些尝试，然然后看看哪哪一种尝试试更加成功功。当你发发现有成功功做法的时时候，再决决定你的战战略。这样样做也是没没有意义的的。你不可可能通过普普遍的尝试试来制定战战略，因为为战略其实实涉及很多多方面，而而且所有的的方面必须须是融合的的。仅仅做做一些小范范围的尝试试是不可能能搞出战略略的。制定战略必必须明确目目标为了制定战战略，你必必须要确定定公司的目目标。很多多

7、公司确定定了目标，这这些目标尽尽管有一定定的意义，但但是并不是是非常清晰晰。比如说说目标是我们要增增长。其其实增长是是很容易的的。你购买买一家公司司就能够实实现增长。但但是制定战战略的真正正动因并不不是单纯的的增长，而而是盈利。而而这个盈利利的衡量标标准就是投投资回报，不不是销售的的回报，而而是投资的的回报。如如果你能够够有一个卓卓越的投资资回报的话话，这说明明你真正地地在创造经经济价值。这这种经济价价值的获得得是说你能能够以超过过成本的价价格销售产产品，有能能力生产更更多的产品品。 要要衡量经济济价值，就就要看投资资回报，而而这个衡量量的过程就就要经过三三到五年的的时间。战战略并不是是要考虑

8、每每一年的盈盈利。每年年的盈利可可能会受到到进口的影影响，受到到商业周期期的影响，或或者是汇率率浮动的影影响。但是是谈到战略略，考虑的的是三到五五年之间的的盈利。如如果一个企企业很大而而并不能盈盈利，这没没有什么值值得骄傲的的，因为你你并没有给给社会带来来好处，同同时也没有有给企业带带来好处。如如果你没有有持续性的的盈利，你你的企业最最终一定会会消亡或者者被其他公公司收购，你你就会从这这个行业中中退出。 我我发现在中中国太多的的企业没有有盈利。你你可以生存存，因为人人们还是给给了那些不不该给你的的钱。在这这种条件下下，如果你你是以增长长衡量是否否成功的话话你很容易易获得成功功，因为在在一个增长

9、长的经济当当中要这样样做的话非非常容易。所所以我们认认为战略从从基本上来来说应该是是盈利作为为第一类的的目标，然然后才是增增长。 还还有另外一一个问题，很很多公司觉觉得自己最最基本的目目标不是盈盈利。他们们从股东的的角度出发发，将自己己的公司目目标定义为为股东的价价值服务。为为什么这样样做？这些些公司的解解释是衡量量公司是否否成功要依依据公司在在股市的表表现。这是是毫无道理理的。如果果你太关心心自己公司司股票的市市值的话，你你就会破坏坏甚至毁掉掉你的公司司。因为我我们知道在在股市上价价格有的时时候太高，以以至于不能能反映你公公司真正的的经济回报报率，而有有的时候会会太低。有有很多原因因造成股票

10、票价格的上上涨和下跌跌，这并不不能反映你你们公司真真正的经济济价值，可可能只有在在某个股市市的时间点点真正反映映你公司的的价值。如如果你太关关注于你公公司股票价价值的话，就就会毁了你你的公司，因因为你会采采取一些在在经济上无无法解释的的行动。 我们都知知道股东也也是不断地地变的。在在美国，人人们持有股股票的平均均间是低于于一年的。有有很多人购购买了某个个公司的股股票，然后后在一年之之内就要把把这个股票票卖出去。难难道你们都都关心这种种股东的需需求吗？有有的人只持持有你公司司股票一年年，你难道道让这种人人引领公司司吗？你当当然不能这这样做，如如果这样做做的话，就就会毁了你你的公司。这这种股东不不

11、会关心公公司真正的的情况，只只是关心你你们公司八八个月之内内的市值的的表现。所所以你们不不能去尝试试取悦股东东。你们必必须想明白白，如何创创建一种更更高的投资资回报率，并并且随着时时间的推移移不断提高高投资回报报率。我可可以保证，如如果这样做做的话你就就会成为成成功的企业业，而且最最终你们公公司的股票票价格会上上涨的。分析战略的的工具下面我们假假设我们都都制定了正正确的目标标，着眼于于更高的长长期投资回回报率。那那到底什么么能够为我我们带来更更高的长期期投资回报报率、什么么能够给我我们带来盈盈利性呢？回答是：两类因素素。第一类类因素是你你所处的行行业，第二二个因素是是你在这个个行业中所所占的位

12、置置。 到到底什么是是一个行业业？行业是是一个非常常明确的竞竞争领域。比比如说，银银行业本身身不是一个个行业，实实际上银行行领域包括括各种各样样的行业，比比如说向小小的企业贷贷款也是一一个行业。在在中国我发发现一个非非常大的问问题，就是是很多情况况下一个公公司会处于于不同的行行业中，但但是它并不不认为自己己公司有一一个明确的的核心行业业，而且无无法针对这这种核心行行业制定出出一个明确确的核心的的战略。换换句话说就就是一个公公司并不了了解到底是是否能够在在业务中取取胜，它到到底在哪个个行业中和和别人竞争争。有很多多的公司的的业务包罗罗万象，它它的战略是是引领各种种各样的产产品和业务务。这样一一个

13、总的战战略引导多多元化的业业务和产品品是不可能能有效的。 影影响行业盈盈利性的因因素和影响响公司的盈盈利性的因因素是不一一样的，我我们必须把把这两套不不同的影响响因素分开开来，必须须考虑到所所处行业平平均盈利水水平是多少少，然后把把自己公司司的盈利性性和这样一一个行业平平均做一个个比较，然然后才知道道到底你在在这个行业业中是否拥拥有竞争优优势。如果果高于行业业水平就是是有竞争优优势，反过过来就是你你具有竞争争劣势。 怎怎么样获得得竞争优势势？我们可可以有两种种方式：一一个就是要要有较低的的成本。如如果我们要要能够以更更低的成本本提供类似似的产品的的话，显然然我们可以以获得更高高的盈利。另另一个

14、获得得更高盈利利的手段就就是有更高高的价格，我我们能够在在我们的产产品上相对对于竞争对对手来说卖卖出更好的的价格，而而且同时对对成本做一一个很好的的控制，我我们显然会会在业界出出类拔萃，这这是无可争争论的事实实。 我我怎么样能能够获得更更低的成本本或者获得得更高的价价格？为了了考虑这两两方面的因因素，我们们需要深入入研究公司司潜在的价价值能力。我我们的工具具就是价值值链的分析析。对于任任何公司来来说可能有有一系列的的活动提供供价值。比比如说有后后勤方面的的工作、运运作、还有有营销、采采购等等，实实际上公司司就是一系系列活动的的组合，一一个公司的的竞争力会会反映在公公司开展的的各种活动动当中。而

15、而价值链对对于某一个个行业来说说都是非常常具体的。运作有效不不是战略定定位运作有效是是实现最佳佳实践。所所谓最佳实实践就是一一个能够给给大家都带带来好处的的做法。比比如说你是是一个制造造公司，你你的最佳实实践就是精精益制造，或或者说能够够很好地管管理你的供供应链，或或者用因特特网和你的的客户之间间沟通，这这就是最佳佳实践。管管理公司有有很多的实实践，每个个企业总是是不断学习习最佳实践践。 你你是不是有有最新的设设备、是不不是在使用用IT、或或者用最现现代的ITT系统发挥挥企业的作作用、你怎怎么样充分分发挥你后后勤的作用用？所有这这些最佳实实践都是非非常重要的的。我知道道对于任何何一个公司司来说

16、都要要找到他们们所处这个个行业当中中的最佳实实践，同时时进行模仿仿，把它引引入公司，使使它成为企企业成功的的关键因素素之一。 这这是不是战战略？我们们并不认为为如此。因因为只在一一个方面比比你竞争对对手做得更更好并不一一定能使你你变得与众众不同或脱脱颖而出。如如果某些做做法是最佳佳实践，你你会发现你你的竞争对对手也在采采用，除非非你的竞争争对手总是是睡大觉，否否则的话你你很难在竞竞争中获胜胜。如果你你仅仅采用用同样的最最佳实践，你你是不可能能成功的。 运运作有效在在竞争中至至关重要，但但是它不一一定给你带带来竞争优优势。因为为每个人都都在朝这个个目标方向向发展。仅仅有运行有有效性不足足以确立竞

17、竞争优势。在在运作有效效性上的竞竞争其实是是和你的竞竞争对手在在同一个跑跑道上竞争争，你只是是想跑得更更快、做得得更好。而而战略定位位是选择另另一种比赛赛。我们需需要在这两两方面都要要做到优秀秀，既要做做到有效运运作，又要要有明确的的战略定位位。大多数公司司花99的时间确确保运作有有效却缺乏乏明确的战战略，他们们所说的战战略实际上上只是运作作有效性的的提高。战略定位有有五个条件件战略定位有有五个条件件。第一必必须要有一一个独到的的价值观，这这个价值观观有别于你你的竞争对对手。 你你要有一个个不同的价价值链，如如果你用同同样的方法法做市场营营销，同样样的服务，同同样的生产产，实际上上等于没有有战

18、略定位位。如果你你要有战略略的话，必必须有不同同的价值链链，必须要要与众不同同，这样才才能获得不不同的价值值观。 然然后是好的的战略平衡衡特点。实实际上我们们在制定战战略的时候候最基本的的就是取舍舍，而这些些取舍的实实质就是要要做某些事事而放弃别别的事。除除非你做出出这样的取取舍，否则则你就不是是在制定一一个战略，你你也就不能能获得成功功。 第第四，好的的战略特点点，可以使使价值链之之间是互相相促进，各各种工作流流程之间是是完美的结结合。比如如说你的生生产、你的的销售、你你的供应之之间都可以以互相积极极促进，他他们之间是是如何去融融合、如何何去协作非非常关键。为为了能够让让他们融洽洽地合作，进

19、进行产品设设计的时候候要考虑到到制造、还还要考虑到到销售的问问题。 最最后一个是是指标是连连续性，是是在一定的的时间内以以一定的方方式去做某某件事情。如如果在不断断改变做事事的方式，就就不是一个个好的战略略。一般来来说一个企企业要花五五年的时间间才能理解解和执行他他们的战略略。企业自自身对自己己战略的理理解，不可可能在一年年的时间内内就实现。如如果理解了了自己的战战略，然后后到了第二二年就换了了一个战略略，这样就就无法取得得成功，必必须实现战战略连续性性。 想想一下为什什么没有其其他的高科科技公司能能够复制戴戴尔公司呢呢？没有别别的公司能能够复制。因因为戴尔在在整个价值值链都有自自己相互联联系

20、、独一一无二的体体系。援引引戴尔副总总裁的一句句话：若要要复制戴尔尔，则必须须复制戴尔尔所有的工工作流程。 总总而言之，去去复制别的的公司，这这通常就是是一个错误误的决策，因因为完全复复制是不可可能的。你你需要找到到的是适合合自己公司司独一无二二的战略，而而且还必须须创造在整整个价值链链中各个不不同系统之之间的互相相联系。每个员工都都要理解战战略一个好的战战略的特点点是连续性性。为什么么我们必须须保持某一一段时间恒恒定的连续续的战略呢呢？企业和和组织首先先必须对战战略要有深深刻和透彻彻的理解。而而人们理解解战略要有有一定的时时间，如果果战略经常常变化，你你企业的员员工永远都都不会深入入地了解它

21、它。如果员员工无法很很好地理解解企业战略略，就会有有可能模仿仿市场上与与竞争对手手公司类似似的行为。 事事实上，企企业每一个个员工都必必须深刻地地理解自己己企业的战战略。以前前战略只是是高层管理理人员要了了解的东西西，因为以以前我们大大部份人觉觉得公司战战略是一个个秘密，要要把它很好好地保护起起来，不为为竞争对手手知晓。但但是我们现现在知道，公公司每一个个人都必须须了解自己己公司的战战略。而且且如果有战战略保密或或者公司员员工不理解解自己的战战略，如何何知道怎样样去做呢？如果竞争争对手也知知道你们的的战略，并并且知道你你们的战略略是独一无无二，他们们就不会尝尝试去模仿仿你们，他他们会另外外去找

22、适合合自己发展展的战略。 所所以我们为为什么要保保密呢？告告诉自己的的员工公司司的战略，并并且让他们们作出适当当的选择。如如果员工不不了解战略略，将无法法作出正确确的选择。比比如销售人人员，销售售人员应该该给谁打电电话？如果果他们了解解公司战略略，他们就就知道到底底企业针对对的用户群群是哪些，销销售人员就就知道给哪哪种客户打打电话，也也知道我们们在讨论中中应该向用用户提供什什么样的信信息，以什什么样的方方式进行交交流，并且且告诉客户户我们的公公司、我们们的战略、我我们的与众众不同，从从而使客户户对公司有有一个深刻刻的印象。 如如果只是公公司的高层层管理人员员才理解这这些战略的的话，销售售人员将

23、不不知道怎么么做。他们们会对自己己的客户说说，我可以以给你这个个，可以给给你所有的的一切。客客户说我要要这个，销销售人员说说没问题，这这些都可以以给你做到到。事实上上有些公司司的销售人人员就是这这样做的，这这就是他们们所犯的错错误。一个肥皂公公司的战略略定位 为为了很好地地为大家介介绍战略定定位的五点点条件，我我为大家举举一个简单单的例子。我我为大家选选择了一个个肥皂公司司。 大大家可能会会认为，肥肥皂是一个个非常简单单的产品。因因为它简单单，可能你你会想我要要做最好的的一种肥皂皂。刚才我我提到了在在众多种竞竞争方式中中，没有一一种最佳的的竞争方式式。同样的的，也没有有一种我们们所说的最最好的

24、肥皂皂。关键在在于消费者者要用肥皂皂实现什么么样的目标标，用来洗洗去手上污污渍的肥皂皂肯定和带带香味的美美容型的肥肥皂衡量标标准不一样样，也就是是说不同品品种的肥皂皂有不同的的用途，而而且使用肥肥皂的客户户也是有自自己不同的的特点。 在在这里，战战略就是我我们的肥皂皂提供的价价值是什么么。在这个个案例里，这这个公司选选择制造一一种温和的的酸碱平衡衡的配方，也也就是适合合那些敏感感性皮肤用用户的产品品。如果用用这种肥皂皂去洗脸的的话，没有有任何化学学成分留在在你脸上。那那么对所有有的用户来来说是不是是都是最好好的呢？其其实我们根根本就不该该这么问。战战略上我们们要问的问问题就是我我们如何在在竞争

25、中取取得一种独独一无二的的优势。 而而这个公司司就理解到到了这一点点，有很多多的用户很很喜欢他们们公司肥皂皂的特点。这这个肥皂是是针对于敏敏感性皮肤肤的用户，有有很多皮肤肤科医生都都推荐自己己的病人使使用这个肥肥皂。这个个肥皂可以以用来洗脸脸。妇女卸卸妆时，这这种肥皂能能够很好地地发挥效果果。当然你你要卸妆的的时候也不不希望自己己的脸发出出肥皂的味味道，希望望洗的时候候把所有的的肥皂成分分都给洗掉掉。这个公公司就理解解到了客户户有这种独独特的要求求，从而致致力于实现现这种独一一无二目标标。这样的的肥皂可以以实现价格格溢价，也也就是说他他们可以把把价格定得得更高。 我我们看一下下他们的价价值取向

26、。价价值取向帮帮助我们确确定客户是是谁，客户户需要什么么以及相应应的价格。在在制定战略略时，我们们必须去选选择与竞争争对手不同同的价值取取向。案例例中的公司司就找到了了一定的客客户需求和和更高的价价格。他们们成功的重重要因素是是他们理解解了存在于于不同客户户群体的不不同价值观观。战略必必须有一个个独一无二二的价值取取向，要问问产品能够够提供给客客户什么不不同的价值值，而不仅仅仅是如何何比竞争对对手做得更更好。 下下面我们看看一下第二二个指标。你你应该有一一个与众不不同的价值值链，如果果没有一套套与众不同同的价值链链的话，特特别的价值值取向也毫毫无意义。价价值取向很很容易被复复制。我们们看一下这

27、这个公司，他他们的肥皂皂成分不一一样，包装装不一样，制制造工艺不不一样，分分销模式不不一样，定定价不一样样，销售团团队构成不不一样，广广告不一样样，研发不不一样，也也就是说他他们和其他他的肥皂公公司是完全全不一样的的。他们的的这种价值值链也是不不一样的，而而这种价值值链可以说说是更有效效的。只有有这种有效效的价值链链才能够实实现一种不不可复制的的独一无二二的价值取取向。没有有一种最好好的客户服服务方式，也也没有一种种最佳的制制造工艺或或者流程，其其实最理想想的方式就就是找到自自己的方式式。大部分分的公司并并不这样做做，他们只只是互相复复制，互相相模仿。大大部分的公公司就是跟跟随自己的的对手，跟

28、跟在别人后后面走。 刚刚才提到的的肥皂产品品有一些功功能，同时时，他们也也选择放弃弃了另一些些功能。比比如说这个个肥皂去污污能力并不不是很高。这这很有趣，它它是肥皂但但是去污力力不强。因因为这个肥肥皂的作用用并不是要要清洁，它它是洗脸用用的，一般般来说人的的脸不会太太脏。如果果你把脸洗洗得太干净净的话，你你可能在其其他方面有有所失，所所以他们有有非常明确确的取舍。通通过这个取取舍就可以以防止竞争争对手对你你进行模仿仿。在产品品方面可以以有取舍，在在价值链方方面也可以以有取舍，比比如说你怎怎么样在服服务方面、技技术方面进进行取舍，在在价值链很很多的环节节上都可以以做取舍。这这对于一个个好的战略略

29、来说是至至关重要的的。 但但是在200世纪900年代初期期，肥皂公公司被一家家制药公司司收购。新新的管理团团队来了，他他们觉得要要增长业务务，就必须须转移针对对敏感皮肤肤的需要。为为此他们进进行了广泛泛的宣传，结结果导致了了灾难。肥肥皂公司放放弃了自己己以前的优优势，确定定了错误的的目标。新新的管理者者觉得自己己知道怎样样做是对的的，想要为为肥皂公司司找到最佳佳实践，结结果把这家家公司给毁毁了。迈克尔波波特回答中中国听众提提问 近110名名中国制造造企业的董董事长、首首席执行官官、执行总总裁、副总总裁、产品品总监等参参加了此次次20004迈克尔尔波特产产品至上战略论坛坛。波特特教授现场场回答了

30、听听众提问。 我我们是一个个OEM厂厂家。我们们知道OEEM厂家通通常都陷入入找到最佳佳实践的陷陷阱中，请请问如何解解决这一问问题？ 波波特：考虑虑到中国目目前的情况况，更多的的公司需要要超越OEEM的阶段段。你们必必须开发自自己的技术术，建立自自己的品牌牌。对于任任何一个经经济，任何何一个想要要成功的公公司，这都都是一个发发展的过程程。 即即使你只是是一个OEEM供应商商，仍然有有机会让你你找到一些些战略性的的与众不同同的点。首首先考虑你你服务于什什么样的客客户，需要要满足客户户什么样的的需求？典典型的OEEM供应商商通常是机机会主义者者，找到什什么活就接接什么活：我们可可以提供任任何部件，

31、可可以满足任任何一种下下游客户需需求。 现现在这些OOEM供应应商必须开开始进行选选择了：到到底想要针针对哪种类类型的客户户提供服务务和产品？不光要提提供实际的的产品，还还需要增加加一些客户户服务。你你要知道，你你有选择，也也必须作出出选择。你你做的选择择越多，你你出名的机机率越多，从从而就可以以建造自己己的优势。有有了这样的的优势，客客户会来找找你们，而而不是你们们去找客户户。通常产产品本身能能推销自己己。 另另外，一般般来说如果果你有一个个公司战略略的话，雇雇员会变得得更加高兴兴、更加兴兴奋。他们们愿意参与与这样的公公司。我知知道有一些些公司，实实际上他们们的成功是是与人员努努力分不开开的

32、。 我我来自北京京吉普公司司。如果我我们已经有有产品了，不不是说需要要有新的产产品的开发发，那我们们的战略是是怎么样的的？我们到到底是先选选择产品再再决定战略略，还是先先决定战略略再去决定定开发什么么样的产品品？ 波波特：大部部分的企业业都是我们们所说的已已经成型的的企业，已已经有自己己的客户，已已经有自己己的产品和和服务了。制制定战略并并不是新公公司才需要要的，对于于老公司来来说也并不不意味着抛抛弃一切。 对对于现有的的公司来说说必须明白白，作为一一个公司必必须去了解解我们在哪哪个领域是是最有特点点，最独一一无二的。有有时可以通通过找到对对公司而言言利润最大大的客户来来发现这一一点。或者者说

33、哪一个个产品对你你提供了最最大的利润润。这样就就可以利用用这些线索索判断公司司在哪个领领域做的最最好，能力力最大。当当理解了这这一点之后后，就开始始转移工作作的重点，将将你的注意意力转到那那个领域去去，真正发发展你在这这个领域的的独一无二二性。我们们不可能一一夜之间就就实现这样样的转变。因因此我们所所谈的并不不是完全把把现有产品品推翻重新新去做，而而是逐渐转转移到新的的战略重点点上。 我我是一个新新闻记者，来来自人民民日报。中中国目前正正处在一个个快速发展展的时期，但但是我们面面临很多批批评的意见见，说中国国实际上为为了实现目目标牺牲了了很多其他他方面利益益。你觉得得中国的国国家战略中中哪个是

34、合合适的？ 波波特：这个个问题很难难回答，或或者说根本本不可能回回答。实际际上我有很很多的研究究谈到国家家竞争力的的问题，可可能我在以以后的时间间会有这方方面讲座，我我希望可以以组织其他他论坛讨论论国家竞争争力的问题题。 首首先，中国国面临很多多重大的问问题，从商商业的角度度来说要去去强调几个个最大的挑挑战。第一一，制定正正确的目标标。要注意意不是只注注重尽快增增长，而是是要注重盈盈利和长期期回报率。中中国在某一一点，我不不知道什么么时候，将将经历一段段经济增长长放缓的时时期。也就就是说人们们在这时会会意识到，他他们的盈利利性是很低低的。必须须准备好去去迎接这样样一段艰难难时刻的到到来。 第第二，我认认为中国现现在主要是是通过提供供较低的成成本，提供供类似的产产品来获得得成功。比比如说购买买公司，或或者是OEEM。我觉觉得最终中中国要成功功不应该是是这样。如如果所有中中国公司都都这样做，最最后只能是是自相残杀杀没有人成成功。中国国不能仅仅仅是低成本本生产模仿仿产品，需需要有战略略的思考，要要有突出、独独到的战略略。